Thứ Tư, 21 tháng 9, 2016

Quy trình đánh giá công tác đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Sưu tầm: thư ứng tuyển tiếng việt

Quy trình kiểm tra công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân viên   , chăm chút khách hàng... Ngày nay khá nhiều công ty chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân sự đang đảm nhận, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân viên, kế toán có chính xác không ?
   Một đơn vị muốn giữ chân viên chức lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công việc thông qua các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì cơ quan nên phân tích công việc đưa ra bảng diễn đạt công tác và tiêu chuẩn công việc, từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công việc hay là chỉ tiêu theo công việc, từ đó mà có mức kiểm tra và áp chỉ tiêu đúng theo công tác mà nhân sự đó đảm nhận. Sau đây là các quy trình đánh giá và áp chỉ tiêu cho nhân viên, phòng ban doanh nghiệp:
Bước 01: xem xét lại công việc ngày nay của bộ phận, nhân sự đang cáng đáng, dựa vào bảng biểu thị công tác sẽ đưa ra được kết quả cuối cùng của phòng ban đó là gì? và ích lợi mang lại doanh nghiệp? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận.
Bước 02: Rà soát lại năng lực làm việc của ứng viên ngày nay với chỉ tiêu mà cơ quan mong muốn
chú ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực ngày nay của ứng cử viên, nhằm gây sức ép và đốc thúc viên chức biểu hiện hết mình.
Bước 03: coi xét hiệu suất làm việc của ứng viên so với những bộ phận, nhân sự còn lại của tổ chức. Có 3 trường hợp:
   - Năng lực của ứng viên cao hơn nhân viên ngày nay thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với viên chức ngày nay nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
   - Nếu năng lực của ứng cử viên bằng so với viên chức hiện tại => trả thưởng theo quy định hiện tại của nhân viên đơn vị.
   - Nếu năng lực của ứng cử viên thấp hơn so với mặt bằng chung của đơn vị => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.
Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải công bố rộng toàn bộ phận, bộ phận liên quan và có duyệt y của giám đốc.
Sau đây là một vài chỉ tiêu của các bộ phận thường nhật trong các công ty hiện nay, mong giúp ích được phần nào cho Anh chị em khi đánh giá nhân sự đưa ra chỉ tiêu:
- Chỉ tiêu bộ phận kinh doanh:
   +  Doanh số.
   +  Khách hàng đang làm việc.
   +  Khách hàng mới.
   +  Độ phủ sản phẩm.
- Chỉ tiêu phòng ban marketing:
   + Chương trình marketing thực hành trong tháng, quý, năm.
   + % Doanh số tăng lên sau khi thực hiện chương trình.
   + % Thị phần đơn vị nắm giữ.
   + Mở mang kênh phân phối.
   + Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
- Chỉ tiêu bộ phận online marketing:
   + Số lượng từ khóa nằm trên google.
   + Số lượng người truy cập vào website hàng ngày.
   + Số page view.
   + Doanh số bán hàng online (dành cho viên chức bán hàng online)
- Chỉ tiêu phòng ban thiết kế:
   + Số lượng sản phẩm hoàn tất.
   + Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo quyến rũ.
   + Các hỗ trợ ảnh hưởng marketing, R& D
- Chỉ tiêu bộ phận Sale Admin:
   + Doanh số áp xuống.
   + Số lượng đơn hàng đã hoàn tất theo %
   + Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...
Theo P5Media
Kiểm tra hiệu suất   viên chức   theo KPI – Bạn đã sẵn sàng?
Như chúng ta biết, hai thời đoạn phổ biến để kiểm tra năng suất hằng năm (KPI) là Tháng 10 đến Tháng 12, và Tháng 1 đến Tháng 3.  Nếu bạn là chuyên gia viên chức và đang chuẩn bị cho quá trình đánh giá hiệu suất (KPI) trong vài tuần tới, hãy nghĩ rằng tất cả những gì cần làm là dừng cách thức kiểm tra hiệu suất cũ lại, lập ra một phương pháp mới và tiến hành.
   Bạn bận rộn với một đống việc quan trọng cần làm đúng không? Hoặc nhiều người còn giả thiết rằng, “Nếu không xảy ra vấn đề gì thì đừng tìm cách thay đổi.” Nhưng chờ xem….
   Đích thực có một số việc bạn nên làm trước để chắc chắn quá trình đánh giá năng suất của bạn thành công, và đem lại giá trị cho mọi người trong doanh nghiệp: từ viên chức đến cấp quản trị, nhân viên và lãnh đạo.
Những bước này sẽ không tốn nhiều thời kì của bạn đâu…
Nhưng chúng sẽ tạo ra khác biệt lớn….
Dưới đây là danh sách một số việc cần làm giúp bạn sẵn sàng cho quá trình đánh giá hiệu suất”
Chuẩn bị quá trình và hình thức kiểm tra (KPI)
   - Xem lại những thí dụ thực tế tốt nhất trong quản lý năng suất. Và trong quá trình đánh giá, hãy luôn nhớ điều này. Dành thời gian đọc những gì mà chuyên gia nhân viên và nhà phân tích hàng đầu thường san sẻ. Bạn cũng nên tìm ra những ý tưởng mới, sáng tạo và đưa ra gợi ý bổ ích và thậm chí, chính bạn phải chắc chắn bạn đang đi đúng hướng
   - coi xét lại kết quả từ quá trình đánh giá năng suất trước (KPI cũ). Bạn sẽ mất nhiều thời gian cho việc này. Thay vào đó, kiên cố sẽ có nhiều bài học kinh nghiệm bạn có thể áp dụng để tạo ra kết quả tốt hơn. Bạn có thể xác định những việc như: điều gì làm tắc nghẽn trong quá trình đánh giá, bước nào có tỷ lệ hoàn tất và giải pháp hiệu chỉnh xếp hạng thấp, v.V
   - Giải quyết bất kỳ một thử thách nào trong quá trình kiểm tra năng suất (KPI) trước đây. Nếu bạn vận dụng thực tế tốt, bạn có loại thể bỏ những bước không cấp thiết và thêm vào những bước cấp thiết, tỉ dụ bạn có nên thêm vào phương pháp tự kiểm tra và phản hồi đa nguồn hay không? Bạn có cần điều chỉnh thời gian cho phép để tối đa hóa hiệu quả và người tham gia hay không? Điều gì bạn cần cải thiện và điều gì bạn muốn tiếp tục làm?
   - xem xét lại hình thức kiểm tra năng suất (KPI) đợt trước. Bạn có thể rút ngắn mẫu kiểm tra hay không? Chúng được hoàn thành? Có bất kỳ phần nào bạn muốn thêm, xóa đi và đổi thay hay không? Hay bạn cần nghĩ suy thêm hình thức mới khác để đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng doanh nghiệp, phòng ban hay từng vai trò?
   Dựa trên kết quả coi xét đó, hãy làm bất cứ việc gì để cải thiện quá trình và hình thức đánh giá. Thậm chí, những thay đổi nhỏ có thể tạo nên kết quả lớn.
Chuẩn bị cho cấp viên chức, quản trị và lãnh đạo
   Chúng ta thường hay quên bước này. Trong năm qua, bạn đã   tập huấn   nhân viên của mình! Và mọi thứ nhịn nhường như thường thay đổi nhiều, đúng không?
Nhưng bạn vững chắc rằng mình đã tuyển đúng người và một vài trong số họ đã làm tốt và được thăng chức. Từ năm này sang năm khác, con người thường quên những nhiệm vụ mà họ không thường xuyên làm. Thành ra….
   - Hãy tạo một kế hoạch huấn luyện trong quá trình đánh giá hiệu suất cũng như những kỹ năng cần thiết để hoàn tất tốt công việc (tỉ dụ, viết mục đích SMART, phản hồi về năng suất làm việc, tương trợ phát triển nhân viên, huấn luyện, sử dụng thang đánh giá hiệu quả, cách chuẩn bị kiểm tra hiệu quả)
   - Phát triển và làm mới những phương tiện tương trợ huấn luyện
   - Tạo kế hoạch truyền thông cho quá trình đánh giá hiệu quảhằng năm và tận dụng những kênh giao tế nội bộ. Mục đích của bạn là kết nối với quản trị và nhân viên vào quá trình kiểm tra, nhiệm vụ của họ, bất cứ đào tạo, nguồn lực hay hỗ trợ hiện có.
   - Thực hành kế hoạch truyền thông
   - tập huấn viên chức, quản lý nếu cần.
   - Tạo hình thức kiểm tra mà nhân viên và quản lý dễ dàng tiếp cận (trừ phi bạn có sẵn một hệ thống tự động để làm công tác đó)
   thực hiện quá trình kiểm tra năng suất KPI. Thêm liên kết bài viết này đến những bài viết khác trên website có thể giúp bạn thiết kế và tiến hành quá trình đánh giá hiệu suất thành công. Đừng ngần ngại gởi những kết liên này cho điều hành, viên chức và quản trị hoặc có thể mời họ tham gia vào chương trình huấn luyện. Họ sẽ cảm thấy việc này rất cấp thiết
Và hãy nhớ rằng….
   Một trong những thông điệp quan yếu nhất bạn nên biết, quản trị năng suất không phải là hoạt động mỗi năm một lần. Quản lý và nhân viên cần phải cộng tác với nhau để thảo luận về mục đích năng suất và nhu cầu phát triển tại tất cả thời điểm nào trong một năm. Đánh giá hiệu suất hằng năm được xem là bảng tổng kết những việc đã bàn luận và diễn ra trong một năm đó.
Tác giả: Sean Conrad
Dịch: Lan trằn

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016

Viên chức nhà băng trong vòng xoáy dịch chuyển

Viên chức nhà băng trong vòng xoáy dịch chuyển

Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân công gần đây vẫn do “dư âm” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua.



Việc một số NH lựa chọn phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở rộng màng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, khai triển NH trực tuyến… là những căn do NH không cần nhiều viên chức như trước.

Sức ép cắt giảm

Theo báo cáo tài chính riêng lẻ 6 tháng đầu năm 2014 của SHB, điểm đáng chú ý nhất không phải là một số chỉ tiêu kinh doanh, lợi nhuận được cải thiện mà là việc NH này đã thẳng cánh cắt giảm nhân sự. Chỉ trong mấy tháng đầu năm nay, hơn 660 nhân sự tại NH này đã buộc thuyên chuyển công việc khác, hoặc phải tuần tự rời bỏ để tìm công tác mới. Con số nhân viên của SHB hiện còn khoảng hơn 4.200 người, thay vì trên 4.900 người như vào thời điểm cuối năm 2013.

Việc cắt giảm nhân viên nói trên giúp SHB tiết giảm được một khoản không nhỏ trong phí lương. Cụ thể, tiền chi trả cho nhân viên và các hoạt động quản lý 6 tháng đầu năm 2014 chỉ còn hơn 585 tỷ đồng, so với gần 702 tỷ đồng cùng kỳ năm trước, giảm hơn 100 tỷ đồng. Mặc dù SHB là một trong những NH thuộc diện sáp nhập nên trong quá trình cơ cấu lại, viên chức dôi thừa và phải ra đi là khó tránh khỏi. Bên cạnh đó, cũng không phủ nhận việc tiết giảm phí trong bối cảnh kinh doanh khó khăn bây giờ, ưng chuẩn việc cắt giảm viên chức cũng là biện pháp phải tính đến của ngân hàng này.

Hao hao, một số NHTMCP khác trong những tháng đầu năm nay cũng có hiện tượng cắt giảm viên chức, mặc dầu không còn ào ạt như thời đoạn trước. Trong số đó đáng lưu ý có Eximbank, chỉ 3 tháng đầu năm đã cắt giảm vài trăm nhân viên, mặc dù vẫn bảo đảm lương cho cán bộ viên chức khi khoản mục chi trả này không sụt giảm nhiều so với cùng kỳ năm ngoái.

Theo nhận định của một chuyên gia trong ngành, xu thế cắt giảm nhân công gần đây vẫn do “dư âm” của cuộc khủng khoảng, khó khăn trong lĩnh vực tài chính - NH còn đọng lại từ những năm qua, dẫn đến việc cơ cấu lại bộ máy. Trong đó, có thể kể ra hàng loạt cái tên như ACB, DongA Bank, Maritime Bank… với số lượng nhân sự giảm dần từ một vài trăm cho đến cả ngàn người.

Thiên hướng này cũng không loại trừ những NHTMCP quốc gia, với BIDV, VietinBank, Agribank cũng có sự thay đổi về cơ cấu, bộ máy viên chức, nhưng với số lượng khiêm tốn hơn nhiều. Ngoại giả, vị chuyên gia nói trên cũng khẳng định, việc cắt giảm, tuyển mới viên chức trong lĩnh vực NH vừa qua là vô cùng thường ngày, cũng là đòi hỏi thế tất trong quá trình đổi mới, phát triển của các NHTM.

Đâu là duyên cớ?

dù rằng vậy, đối với không ít viên chức NH đây lại là vấn đề hoàn toàn khác. Nhân viên phát triển kinh doanh khối khách hàng cá nhân của một NHTMCP có trụ sở tại TP. Hồ Chí Minh cho biết, bây giờ phần lớn viên chức kinh doanh tại các NH đang phải chịu sức ép rất ghê gớm để hoàn thành doanh số và định mức. Cụ thể, với một viên chức lâu năm để được hưởng mức lương như ngày nay phải duy trì được số dư nợ nhàng nhàng từ 20 - 40 tỷ đồng/năm, phát triển được số lượng khách hàng mới một mực. Đối với những nhân viên ít năm kinh nghiệm hơn thì doanh số và việc phát triển khách hàng mới sẽ được tính toán giảm đi.

Bên cạnh đó, theo nhận định của nhiều nhân viên phát triển kinh doanh, trong bối cảnh kinh tế khó khăn bây giờ thì việc kiếm tìm nguồn khách mới cũng như tăng doanh số là hết sức khó khăn. Chính vì thế, việc luôn găng để hoàn tất định mức cũng như phải đối mặt với nguy cơ bị thuyên chuyển, cho mất việc có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Thậm chí, một số nhân viên NH còn cho biết bị buộc thôi việc với lý do “lãng xẹt” là không đủ năng lực đáp ứng đề nghị, đòi hỏi mà NH đặt ra.

Ông Trương Đình Long, Phó tổng giám đốc OCB cho rằng, khi đặt ra chỉ tiêu kinh doanh cho các bộ phận hoặc cán bộ viên chức kinh doanh, lãnh đạo NH phần lớn đều tính toán kỹ đến nhiều nhân tố như bối cảnh thị trường, tình hình kinh tế cũng như cân đối với những NH có cùng quy mô phát triển, chứ chẳng thể có chuyện đặt chỉ tiêu quá sức, hay tìm cách đẩy viên chức đi.

Hơn nữa, việc tuyển và cho nhân sự nghỉ việc đều phải tuân thủ theo đúng trình tự, quy chế rõ ràng chứ không thể tùy tiện thích cho nghỉ việc là nghỉ. Chỉ trừ khi, trong một thời kì dài, sau nhiều lần không hoàn thành kế hoạch, công việc được giao có thể viên chức đó mới bị thuyên chuyển sang công việc khác ăn nhập hơn với khả năng. Bởi thực tế bây giờ, nhiều NH trong đó có OCB cũng phải “đỏ mắt” kiếm tìm, bổ sung thêm nguồn nhân sự có đủ năng lực đáp ứng cho quá trình phát triển trong ngày mai.

Bàn về việc NH cắt giảm nhân viên, vị Phó giám đốc điều hành này cho rằng, có thể số lượng nhân viên NH bị cắt giảm ào ạt vừa qua phần lớn đều rơi vào trường hợp những NH trong quá trình phát triển nóng, mở rộng mạng lưới ồ ạt thời kì trước; nay cắt giảm viên chức làm việc ở các bộ phận gián tiếp hoặc do không đáp ứng được đề nghị, đòi hỏi trong quá trình thanh lọc, tinh giản bộ máy; cũng như do đề xuất đòi hỏi đặt ra trong quá trình phát triển như sáp nhập, đổi mới, tái cấu trúc NH, trong đó việc cơ cấu lại nguồn nhân công là đòi hỏi thế tất.

Hay việc một số NH chọn lựa phát triển theo chiều sâu, thay vì chọn hướng mở rộng mạng lưới như trước kia, cũng như chú trọng vào mảng dịch vụ, đầu tư vào công nghệ, khai triển NH trực tuyến… cũng là những nguyên nhân NH không cần nhiều nhân sự như trước.

Theo PGS-TS. Đoàn Thanh Hà, Phó hiệu trưởng Trường Đại học NH TP. Sài Gòn, trong quá trình hội nhập phát triển hiện nay, việc thanh lọc nhân sự để hướng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của đơn vị tài chính, NH là điều thế tất. Qua theo dõi, nghiên cứu nhiều năm qua, đề nghị đặt ra đối với nhân công ngành tài chính - NH không những luôn gia tăng cả về số lượng và chất lượng. Đồng thời, cũng luôn đặt ra không chỉ về trình độ chuyên môn mặc cả về công nghệ tin học, ngoại ngữ cũng như các kỹ năng mềm nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của các NH.

Hàng năm, lượng sinh viên tốt nghiệp của trường khoảng 2.100 sinh viên và có đến 75% số sinh viên được làm việc tại các đơn vị tài chính, đáp ứng tốt các đề nghị của cơ quan tuyển dụng. Trong đó, một số lượng không nhỏ hiện đang giữ các vị trí then chốt tại các NHTM.

Xaluan
Những dấu hiệu cho thấy bạn nên nghỉ việc

có lẽ đa số chúng ta không thể ngay ngay tức thì bỏ việc bởi sức ép cơm áo gạo tiền. Dù thế, nếu đang có các tín hiệu dưới đây, bạn nên cân nhắc tìm việc mới.

Thông tin được trang Huffingtonpost đưa ra:

1. Thấy mình chẳng thể tiến bộ

hồ hết mọi người đều muốn đạt được thành tựu nào đó trong công việc. Nếu bạn thỏa mãn với những gì đạt được trong công việc ngày nay thì hãy tiếp tục. Nhưng khi cảm thấy công việc cứ tàng tàng chẳng giúp mình tiến bộ, môi trường làm việc khiến bạn không được tận dụng hết trí tuệ, thì đó không phải là nơi dành cho bạn, đã đến lúc bạn đi tìm việc mới.

2. Không được trả lương xứng đáng

Trong bất cứ tình huống nào, việc không được trả công xứng đáng đều khiến người làm rất chán nản. Khi một công tác không mang lại cho bạn mức lương thưởng tương hợp với khả năng, bạn chỉ cần giải đáp một câu hỏi độc nhất vô nhị: Đó là định giá bản thân bao nhiêu?



3. Bạn thường bị đau ốm

Nếu bạn thường bị nhức óc, đau bụng, mệt mỏi không rõ căn nguyên, hãy cân nhắc tới yếu tố tâm lý. Điều này hoàn toàn đúng với những triệu chứng thường lặp lại vào tối chủ nhật và sáng thứ hai.

4. Luôn phải phàn nàn và cảm thấy phẫn uất

Nếu cuộc nói chuyện của bạn với đồng nghiệp chỉ toàn những lời phàn nàn, hay như việc bước vào cửa công ty khiến bạn cảm thấy bực dọc, khó chịu thì đã đến lúc cân nhắc thay đổi. Những xúc cảm như vậy có thể dẫn đến những rối loạn tác động tới stress.

5. Chỉ chằm chằm chờ đợi tới cuối tuần hoặc ngày nghỉ

Bạn nên cân nhắc mất việc nếu như lúc nào cũng chỉ trông ngóng tới kỳ nghỉ tiếp theo. Công việc không phải là nơi để tra tấn bản thân.

6. Đang làm việc dưới trướng một vị sếp tồi tệ

Chẳng có lý do gì khiến bạn thường xuyên phải chịu la rầy hay hạ thấp bản thân mình. Bạn đáng giá hơn thế rất nhiều.

7. Thường có ý định mất việc

Khi bạn liên tục nói về chuyện sẽ bỏ việc thì đó chính là lúc bạn nên làm việc ấy. Đồng nghiệp và bản thân bạn hẳn cũng khôn cùng chán ngán khi phải nghe điều đó. Hiển nhiên bạn không hài lòng với ngày nay, vậy sao phải kéo dài “nỗi đau” đó?

8. Phúc lợi là thứ duy nhất bạn hài lòng trong công việc

Sức cám dỗ của phúc lợi là thứ buộc ràng nhiều người với nơi làm việc. Nếu như ngoài điều đó, công việc của bạn không có các nguyên tố thỏa mãn khác, có nghĩa bạn đang bán rẻ hạnh phúc theo đúng nghĩa đen. Đây có lẽ là thách thức khó vượt qua nhất khi bạn muốn thay đổi.

9. Bạn không thỏa mãn với việc làm ngày nay

Bản thân chúng ta sẽ biết mình không thuộc về nơi nào. Đó là lúc bạn cảm thấy không thoải mái, bức bách đến mức muốn hét lên. Nhưng khi bạn bắt đầu sống là chính mình, những điều đó sẽ biến mất.

Hoài Thu

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

5 xu hướng tương tác đến môi trường làm việc trong thập niên tới

5 xu hướng tương tác đến môi trường làm việc trong thập niên tới
Với sự phát triển vượt bậc của Internet, xu hướng toàn cầu hóa và sử dụng nguồn nhân công toàn cầu thì môi trường làm việc trong thời đại ngày nay và dự báo 10 năm tới sẽ dần đổi thay.
Những ảnh hưởng nhiều nhất đến môi trường làm việc trong 10 năm tới bao gồm:
1. Thay đổi công nghệ
Sự phát triển của công nghệ bây chừ được ước tính là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Thay đổi công nghệ vừa tác động hăng hái vừa thụ động đến môi trường làm việc tại các cơ quan. Thông báo truyền đi nhanh hơn, vận dụng tốt hơn, cắt giảm   nhân sự   nhiều hơn dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa tuấn kiệt và nhân viên thường nhật.
Vấn đề giải quyết nhân viên dư thừa trong thời gian tới và cuộc đấu hào kiệt trong tương lai là những hoạt động ác liệt nhất và thử thách nhất đối với công tác nhân viên. Tại Việt Nam, rất nhiều công ty trước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc và đây là thời điểm vàng để các giám đốc nhân sự có thể sàng lọc, lựa chọn để tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất cho công ty.
2. Toàn cầu hóa sâu và rộng
Thiết kế tại Ý, lập trình tại Ấn Độ, hoàn thiện tại Trung Quốc và bán ra toàn cầu... Là khuynh hướng không còn xa lạ ở những cơ quan đa nhà nước. Thời kì không còn là 8 giờ làm việc mà là 24/24, tối của nhà nước này là ngày làm việc của nhà nước khác.
Nguồn nhân công cũng dần dịch chuyển từ tập trung sang phân tán, cũng như sự phát triển của công nghệ, thiên hướng này khiến sự đào thải những nhân viên yếu kém diễn ra khốc liệt hơn.
Bên cạnh đó, sẽ dần xuất hiện xu thế "công dân toàn cầu" và "cần lao toàn cầu", nơi mà thị trường cần lao là xuyên biên giới. Mô hình này không chỉ đúng đối với những công tác như gia công phần mềm hoặc những công tác tác động đến Internet mà nó bao trùm tất cả, từ sản xuất đến dịch vụ, từ bán buôn đến bán buôn.
Bên cạnh đó, toàn cầu hóa còn tương tác đến văn hóa đơn vị và văn hóa làm việc. Hãy hình dong trong tương lai, 1 đơn vị Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, nhân sự là người Sing, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong cơ quan cũng là thách thức đối với Giám đốc nhân viên, người phải hòa hợp được thiên tài giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho cơ quan.
3. Thắt chặt phí tổn
Các đơn vị sẽ ngày một thắt chặt phí hơn hoặc tinh gọn viên chức hơn. Điều này là thế tất. Sẽ không còn quá nhiều chi phí dành cho   huấn luyện   và phát triển, sẽ không còn tình trạng dư thừa nhân viên yếu kém mà thay vào đó là những hệ thống quản lý chất lượng tối ưu. Các doanh nghiệp sẽ hòa nhịp công nghệ quản trị của nhau (duyệt y toàn cầu hóa) và tạo ra những mô hình tinh túy nhất và tần tiện nhất.
Sức ép dành cho các giám đốc nhân sự lúc này là làm sao tối ưu hóa được đội ngũ nhân sự trong điều kiện ngân sách hạn hẹp. Công tác tập huấn và phát triển cũng phải được coi xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các nhân viên trong công ty cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm khai triển những dự án cho đơn vị mà không phát sinh thêm bất cứ chi phí nào cho đơn vị.
4. Thay đổi thị trường chóng mặt
Trước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các cơ quan đặc biệt là các đơn vị dịch vụ phải thật nhanh chóng ứng phó với sự đổi thay của thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường cũng sẽ được doanh nghiệp chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày càng ít (do sự phát triển của công nghệ và sự tằn tiện phí tối đa cùng với công nghệ quản lý tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các cơ quan ngày một ác liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các đơn vị trong mai sau.
5. Tri thức quan trọng hơn tiền và công nghệ
Đã qua thời đạt của nền công nghiệp, khuynh hướng dần dịch chuyển sang thời đại kiến thức, thời đại mà trí sáng ý con người quan trọng hơn bất cứ ngân sách hay công nghệ nào.
Các giám đốc viên chức sẽ phải tập hợp vào tuấn kiệt và lưu giữ tài năng. Một viễn ảnh các trí thức thật sự sẽ bị lôi kéo không thương nuối tiếc. Việc ứng phó với sự lôi kéo của thị trường chỉ có hiệu quả khi công việc quản lý nhân kiệt, phát triển tài năng thật nhanh. Đây là nghĩa vụ khá nặng nằn nì cho bất kỳ giám đốc nhân sự nào.
Tuy nhiên, với sự phát triển của các mạng xã hội, kiến thức thật sự "có giá" hơn bao giờ hết, họ có khuynh hướng chọn những cơ quan tốt nhất, trả   lương   hậu hĩ nhất. Là một doanh nghiệp, nếu bắt đầu vào ngành, sẽ phải đầu tư cho viên chức với số tiền lớn hơn nhiều so với trước đây. Điều này sẽ đi ngược với quan điểm cắt giảm tổn phí liên tiếp, do đó, nghĩa vụ của giám đốc nhân sự lúc này như một nhà cầm quân, làm sao để biến những nhân viên "bậc trung" chuyển thành những "siêu sao" và giữ được các siêu sao này trong ngân sách tối thiểu.
5 khuynh hướng trên là 5 thiên hướng được dự báo sẽ xảy ra trong 10 năm kế tiếp. Với xu hướng như vậy, vai trò hoạch định nhân viên, đào tạo phát triển và lưu giữ thiên tài sẽ là bổn phận cực kỳ nặng nề hà cho các giám đốc nhân viên. Đối với các giám đốc viên chức chúng ta, đây vừa là thử thách vừa là thời cơ, không lúc nào hết sẽ có sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ ngành nhân sự với nhau, và giá trị kiến thức thật sự của các giám đốc nhân viên cũng sẽ là vàng nếu chúng ta biết cách sử dụng và đóng góp cho doanh nghiệp, xã hội.
Dũng Nguyễn - Quantri.Vn
Hiểu thêm về giấc ngủ trưa

Có một số điều có thể bạn chưa biết về giấc ngủ trưa.

Ngủ trưa chỉ dành cho người biếng nhác? sự thật khoảng 1/3 người lớn ngủ trưa vào mỗi ngày, trang LiveScience tổng hợp. Một giấc ngủ ngắn có thể thúc đẩy tất cả mọi thứ, từ sự tỉnh táo, trí nhớ đến sự sáng tạo và năng suất làm việc.

Ngủ trưa gây mỏi mệt? Cảm giác chếnh choáng sau khi thức dậy từ một giấc ngủ ngắn là có thật, thậm chí các nhà khoa học còn đặt cho nó cái tên “ngủ quán tính”. Để tinh thần cảm thấy tỉnh táo, khỏe khoắn sau khi thức dậy từ giấc ngủ trưa, cần bảo đảm có một giấc ngủ khoa học.

Theo Huffington Post, các chuyên gia sức khỏe đều đồng ý rằng, một giấc ngủ trưa không nên kéo dài hơn 30 phút. “Nếu bạn ngủ hơn 30 phút, bạn có thể rơi vào giấc ngủ sâu và điều này gây khó khăn cho việc thức dậy” - Chuyên gia giấc ngủ Michael J. Breus tại Mỹ cho biết.

Không nên ngủ trưa tại nơi làm việc? thực tiễn rất cấp thiết để có giấc ngủ ngắn vào ban trưa ngay tại nơi làm việc. Một số doanh nghiệp, văn phòng ngày nay đã thiết kế những khu vực đặc biệt dành cho viên chức chợp mắt vào ban trưa.

Việc nghỉ ngơi đầy đủ giúp thân thể hồi phục năng lượng, từ đó giúp tăng cường hiệu suất làm việc. Nếu doanh nghiệp của bạn không cho chỗ để nghỉ trưa, hãy cố gắng tìm một phòng trống, nơi có thể đóng cửa và tắt đèn.

Cà phê giúp ngủ ngon hơn? Nghe có vẻ phi lý, nhưng thực tiễn uống một tách cà phê hay trà trước khi ngủ trưa giúp dễ đi vào giấc ngủ hơn. Các nhà khoa học gọi đây là giấc ngủ ngắn caffeine.Khi bạn ngủ, chất caffeine khởi đầu được kích hoạt (đạt hiệu quả cao nhất khoảng 30 phút sau khi uống), bởi vậy lúc thức dậy, bạn sẽ có cảm giác thức giấc táo và sảng khoái để bắt tay vào công tác lập tức.

Công tác hiệu quả hơn nếu bỏ qua giấc ngủ trưa? Nhiều người nghĩ rằng ngủ trưa là một sự lãng phí tổn và thay vì mất thời gian cho việc ngủ, nên dành thời kì đó để hoàn thành nhiệm vụ sẽ tốt hơn. Sự thực, nếu bạn ngồi ì trên máy tính, bạn có khả năng không nhận thức được những gì đang xảy ra trên máy, trong khi nếu bạn có giấc ngủ chừng 30 phút, sau đó bạn có thể nhận thấy đầu óc minh mẫn hơn.

Một nghiên cứu năm 2011 thực ngày nay Mỹ cho thấy rất khó để duy trì hiệu suất làm việc nếu tinh thần rơi vào trạng thái mệt mỏi, lử thử. Một giấc ngủ ngắn có thể mang lại cảm giác sảng khoái và khả năng sẵn sàng để lao vào giải quyết tối ưu các nhiệm vụ được giao.

Theo tienphong.Vn

Thứ Bảy, 26 tháng 9, 2015

Google tuyển dụng nhân sự không cần bằng đại học

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm buổi tối
Google tuyển dụng nhân sự không cần bằng đại học

Phó chủ tịch kiêm quản trị tuyển dụng của Google, ông Laszlo Bock, san sớt những điều cần biết về cách Google tuyển chọn viên chức.

1. Bạn không cần một tấm bằng đại học để trở thành nhân tài

Trang Venturebeat tổng hợp lại nội dung câu nói của Bock: "Có những người không cần đến trường nhưng vẫn thành công trên đường đời. Họ là những con người xuất chúng và chúng tôi đang làm mọi cách có thể để tìm ra họ".

Rất nhiều công ty đề xuất bằng cấp. Tại Google, cái từ "đại học" thậm chí còn không phải một tiêu chí tuyển dụng. Trong bối cảnh những khoá học đại học và dạy nghề trực tuyến ngày một phổ quát, đang có rất nhiều người sở hữu động lực và khả năng tự trau dồi những kỹ năng làm việc cấp thiết.

2. Biểu thị kỹ năng chứ không phải tri thức

Theo Bock, nếu doanh nghiệp nhận một ai đó có năng lực nhận thức cao, ham tìm hiểu, sẵn sàng học hỏi và có những kỹ năng lãnh đạo tiềm tàng, và rồi họ đảm nhận vị trí quản lý nhân lực hay tài chính, trong khi họ không có vốn hiểu biết chuyên ngành, thì khi so sánh họ với một ai đó chỉ làm chuyên về một mảng và đã là một chuyên gia.

Những tấm bằng đại học có thể nói là những chứng chỉ về tri thức. Một tấm bằng về báo chí là một cái huy hiệu lớn cho thế giới biết rằng chí ít bạn có biết đôi chút về việc đưa tin và phỏng vấn.



Tuy nhiên, một tấm bằng chẳng thể nói lên được rằng cử nhân đó có năng lực gì. Liệu họ có thể thuyết trình trước đám đông, lập ra một trang web, hay suy nghĩ một cách sáng tạo về các vấn đề? Hay là kỹ năng của họ chỉ ở việc vượt qua các kỳ thi?

3. Tư duy logic có thể được trau dồi

"Sáng tạo nằm trong thực chất của con người, nhưng tư duy logic hay cách suy nghĩ có cấu trúc thì không. Đó là những kỹ năng cần được trau dồi", Bock nói. "Tôi học về thống kê ở trường kinh doanh, và điều đó đã mang lại sự đột phá cho sự nghiệp của tôi. Huấn luyện về phân tích mang lại cho bạn những kỹ năng mà với chúng bạn có thể cạnh tranh với những con người khác trong thị trường lao động".

Tư duy logic không chỉ là khả năng lập trình. Thí dụ, năm 2010, Facebook đăng chuyển vận một nhận định rằng, các ứng cử viên chính trị sẽ tăng khả năng chiến thắng nếu như họ có nhiều người ủng hộ hơn. Điều này ám chỉ rằng việc làm tăng lượng fan trên Facebook sẽ gia tăng khả năng thắng lợi của họ. Và dĩ nhiên, đây là một lời nhận định dở tệ.

Có nhẽ có những người tìm việc có nhiều người ủng hộ hơn những đối thủ khác. Vậy còn những ứng viên ít fan hơn những vẫn chiến thắng cuộc đua thì sao? Trong những trường hợp đó, liệu lượng người ủng hộ có ý nghĩa gì không?

Những nhân sự mảng thống kê tại Facebook hiểu được tư duy logic cơ bản, nhưng họ không diễn tả được tư duy phân tách. Người lựa chọn dữ liệu cần phải được tập huấn về những kỹ thuật mới nhất để năm bắt quan hệ nhân quả cũng như kiếm tìm những đặc điểm chung một cách sáng tạo.

4. Chứng minh bản lĩnh

"Có thể thấy điểm khác biệt giữa những sinh viên có năng lực và những sinh viên thành công không phải nằm ở tri thức, mà là ở sự kiên trì", chủ toạ Google, Eric Schmidt nói. Đại học là một cái gì đó rất dễ dàng với một số người. Họ có thể chơi cả chục ván beer-pong đến 4h sáng và vẫn có thể giải quyết ngon lành bài thi hoá học hữu cơ và ngày hôm sau; trong khi người bạn cùng phòng siêng năng hì hục với đống giấy nhớ đầy màu lại chỉ đạt được điểm B.

Một tấm bằng đại học không thể cho Google biết được một người tìm việc có trí sáng dạ bẩm sinh hay là một người siêng năng. Tất nhiên, Google sẽ ưu tiên một người tìm việc có bản lĩnh thay vì một ai đó lười mà vẫn đạt kết quả tốt.

5. Tập trung vào các kỹ năng khi học đại học

Bock nói: "Tôi không nghĩ rằng chúng ta không nên học đại học, hồ hết mọi người không động não nghĩ suy xem họ học đại học vì lý do gì và với mục tiêu gì".

Cả Bock và Schmidt đều giữ vững quan điểm rằng mọi người nên học đại học, nhưng là để trau dồi kỹ năng và kinh nghiệm chứ không phải là để có bằng cấp. Bock cho biết Google đang kiếm tìm những người tìm việc đã tham gia dự án hoặc những người đã học hỏi được từ vựng trí tập sự.

Nếu bạn muốn một vị trí ở Google (hay một doanh nghiệp danh tiếng nào khác), đừng quá tụ hợp vào ngành học của bạn. Thay vào đó hãy chắc chắn rằng bạn đã tốt nghiệp với những kỹ năng và kinh nghiệm cấp thiết để thành công.
Theo Tô Đức (Zing.Vn)

Thứ Sáu, 25 tháng 9, 2015

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới nhân sự

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới nhân sự

Thay vì ưng chuẩn các công ty nhân viên để tìm ứng viên trung đến cao cấp thì nay nhiều đơn vị dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới nhân viên thành công.

San sớt với VnExpress.Net, anh tài làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công tác, anh còn giúp doanh nghiệp tìm được những nhân sự có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.

“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng tiền thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân viên cho cơ quan chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó nhân ái sự tốt, ngoại giả, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của đơn vị. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công việc ăn nhập với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, anh tài nói.

Nhân tài cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho doanh nghiệp vài ứng cử viên ở nhiều vị trí khác nhau, ngoài ra, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào ứng viên đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho đơn vị”, người tài nói thêm.

Không nhận được mức thưởng cao như tuấn kiệt, nhưng Hoa, nhân viên tại cơ quan trong lĩnh vực chuyên về giải pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một ứng viên ở vị trí trưởng bộ phận marketing.

“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có trách nhiệm hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây doanh nghiệp tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng nô nức tham dự. Chỉ cần giới thiệu được 2 người tìm việc là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.

Không chỉ tuấn kiệt, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” nhân sự nội bộ, bây giờ còn rất nhiều nhân viên trong các đơn vị truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá náo nức với cách tuyển dụng này. Nhiều cơ quan tìm được viên chức cấp cao tốt mà không tốn quá nhiều cho phí tổn như thuê công ty "săn đầu người".

Theo thống kê của VnExpress.Net, hiện giờ ở khu vực TP HCM, ngoài đơn vị phần mềm FPT còn có rất nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ đua nhau ứng dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho viên chức nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.

Điển dường như tại VCCorp, nhân sự công ty này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, nâng cao hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", doanh nghiệp này đã khuyến khích viên chức kiếm tìm các ứng viên thiên tài gia nhập vào doanh nghiệp. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu ứng cử viên vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.

"Đây là một công việc cực kỳ quan trọng nên chỉ khi nào ứng viên vượt qua giai đoạn thử việc và ký giao kèo chính thức thì doanh nghiệp mới trả thưởng. Nếu các năm trước cơ quan chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", viên chức cơ quan này san sẻ.

Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software phát động chương trình từ 2008, ban sơ mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, ngoài ra đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm người tìm việc cho một đơn vị của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được ứng dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản trị dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...

Thảo luận với VnExpress.Net, Trưởng phòng nhân viên FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, nhân viên đơn vị hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, đồng thời, họ là người kiểm tra tốt năng lực của các người tìm việc, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chính xác hơn. Trong khi đó, tại các công ty "săn đầu người", nhiều khi công ty phải trả mức lương cao cho nhân viên đó nhưng năng lực lại không tương thích, thậm chí liên tục nhảy việc.

"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng phí tổn tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, doanh nghiệp còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Anh chị hợp tác nhiệt tình và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.

Nhận xét chung về thị trường nhân viên trong thời gian qua, một lãnh đạo đảm trách viên chức ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng viên chức có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm phê chuẩn nhân viên nội bộ giới thiệu đang càng ngày càng trở nên trào lưu tại các cơ quan, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.

"Tôi đánh giá đây là cách làm tiện tặn khá nhiều tổn phí cho cơ quan, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các công ty săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một nhân sự cấp trung, cao cấp thì đơn vị chỉ phải trả cho nhân viên của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.

Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước khởi đầu, việc giữ chân nhân kiệt mới là nhân tố quan trọng của đơn vị. Bởi vậy, để thu hút nhân kiệt, ngoài chính sách lương thuởng thì công ty cũng cần tạo môi trường tốt cho họ mô tả và phát triển.

Hồng Châu

Quản trị nhân viên khi giám đốc kiêm quản trị   viên chức

Thực tế cho thấy khi công ty có lực lượng nhân viên trên 50 người thì phòng ban   nhân viên mới   thật sự trở thành cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một doanh nghiệp vẫn có thể quản lý tốt nhân viên của mình mà không phải thiết lập bộ phận nhân sự. Dưới đây là các chỉ dẫn của chuyên gia viên chức về việc quản lý nhân sự khi không có phòng ban nhân sự:

Các hướng quản trị nhân sự khi không có bộ phận nhân viên

1. Trước nhất, cần xác định xem ai có thể cáng đáng chức năng quản trị viên chức như một Giám đốc nhân viên đích thực. Thực ra bổn phận này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng đảm đang. Vấn đề chỉ là ai đảm đương thì người đó cần tìm hiểu một số thông báo về Luật cần lao cùng các quy định thúc đẩy. Thông thường, tại các doanh nghiệp nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý viên chức.

2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ doanh nghiệp, chế độ   lương   , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc nhân viên, số ngày phép, bảo hiểm… Nên tham khảo các văn bản pháp quy để bảo đảm mọi quy định có lợi nhất cho doanh nghiệp và đều hợp thức.

3. Lập hồ sơ nhân sự, bao gồm tất cả những thông tin tương tác như ngày khởi đầu làm việc, ngày được tăng lương, ngày thăng chức, ngày được tham dự chế độ bảo hiểm, các kiểm tra hiệu quả công việc, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản lý hiểu rõ nhân sự của mình về mọi mặt, song song là những thông báo cần tham khảo lại khi cần có sự đổi thay về nhân viên.

4. Xác định xem ai sẽ chịu bổn phận quản trị việc trả lương cho toàn thể nhân viên, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do phòng ban kế toán đảm đang. Lưu ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như lợi quyền đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.

5. Quy nghĩa vụ cụ thể về việc huấn luyện và hướng dẫn nhân viên mới cho một người cụ thể. Song song cần thông tin cho viên chức mới về quyền lợi, bổn phận của người cần lao cũng như những chính sách của cơ quan.

6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, trước tiên cần có bản trình bày công tác, trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí. Thường nhật, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, có quan điểm cho rằng với số lượng nhân viên đơn vị ít hơn 50 người thì việc này không cần thiết. Nếu số viên chức ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của đơn vị.

7. Nên xây dựng một hệ thống thông báo nội bộ. Bất kỳ thay đổi nào về nội quy, chế độ làm việc, quyền lợi, trách nghiệm của người cần lao và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ quát rộng rãi đến toàn thể viên chức.

8. Một chức năng quan yếu của phòng ban viên chức là tuyển người. Nhưng tại các công ty nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số cơ quan chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các nhân viên cũ. Dù đơn vị có bất kỳ chính sách nhân sự nào thì cách thức phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công tác một cách chính xác vẫn đóng vai trò rất quan yếu. Việc kiểm tra sai, dẫn đến thuê nhân viên không ăn nhập sẽ gây lãng chi phí rất nhiều cho doanh nghiệp. Vì thế, khi không có bộ phận nhân viên, nên xác định ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính cho công việc quan trọng này, các phần việc còn lại dễ dàng hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người cáng đáng việc thuê viên chức phải nắm rõ các quyền lợi, nghĩa vụ và quy trình làm việc của vị trí đang cần   tuyển dụng   , đồng thời phải có khả năng thương lượng khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho doanh nghiệp mà vẫn làm ứng cử viên hài lòng.

Bên cạnh đó vẫn còn những công tác khác, nhưng kém quan yếu hơn như tổ chức tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp nhân viên đơn vị kết đoàn hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó hăng hái đảm đương. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của công ty thì nên chọn một người tin cậy để đảm nhiệm công tác   quản trị nhân sự   là tốt hơn cả.

Quantri.Vn

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

8 sai lầm của viên chức mới

Nguồn tham khảonhân viên
8 sai lầm của viên chức mới

Vào thời kì đầu khi mới đi làm, các lao động trẻ thường mắc phải những sai trái phổ thông. Hãy nhận diện chúng để tránh xa những cái bẫy hết sức nguy hại này là điều quan yếu để bạn bước đi chắc chắn trên con đường sự nghiệp của mình.



Ngại đề nghị ý kiến

Dù đó là yêu cầu tăng lương, thời kì làm việc hay chỉ đơn giản là thổ lộ ý kiến thì điều quan yếu là phải biết đứng lên để nói về ý kiến, cách nghĩ suy cũng như đánh giá của bản thân.

Khi bạn mô tả sự tự tin, những người khác sẽ nhìn nhận và kiểm tra bạn theo chiều hướng hăng hái. Tất nhiên, bạn chỉ có được điều này nếu bạn làm điều đó bằng sự tôn trọng và chuyên nghiệp.
Uống quá nhiều tại các bữa tiệc chung

Liên hoan cuối năm, tiệc chúc mừng của đồng nghiệp, sinh nhật sếp,… là thời cơ để bạn làm quen với các đồng nghiệp khác trong doanh nghiệp, là cơ hội để bạn miêu tả tài ngoại giao,... Nhưng điều đó chỉ có được khi bạn có cách xử lý sáng ý.

Mọi chuyện sẽ trở nên thảm họa, nếu bạn vì vui mà uống quá chén và nói ra những câu không đúng mực. Sẽ chẳng còn gì tệ hơn, khi bạn thức dậy sau cuộc vui cùng đồng nghiệp với sự hối hận vì đã quá hồn nhiên trong hành động và lời nói.
Làm việc riêng

Bạn nghĩ rằng chẳng ai quan hoài bạn đang và đã làm gì trong cả ngày làm việc. Bạn đang mắc sai lầm tai hại giống hầu hết các cần lao trẻ khác. Bởi thế, đừng dành thời kì cho Facebook, email cá nhân và những việc không thúc đẩy đến công việc trong khi ở công sở.

Ngay cả khi sếp của bạn là một người dễ tính thì người đó chắc chắn vẫn sẽ không kiểm tra cao một viên chức quan tâm đến thông tin của bạn bè trên Facebook nhiều hơn công tác thực tiễn.
Trang phục không ăn nhập

đôi khi, trang phục lại là vấn đề khó khăn đối với lao động trẻ. Việc ăn mặc tại nơi làm việc có thể giúp bạn ghi điểm trong mắt đồng nghiệp hay biến bạn trở thành “kẻ ngoại đạo” tại chính nơi làm việc của mình.

Nếu bạn ăn mặc quá khiêu khích, quá trẻ em hay cẩu thả đến công sở có thể bạn sẽ gửi đi thông điệp sai đến đồng nghiệp. Thực tại, không ai có quyền phán xét gu thời trang của bạn, chỉ là, nó nên được sử dụng đúng chỗ và đúng tình cảnh. Nếu bạn muốn diễn đạt sự trang nghiêm và chuyên nghiệp, hãy ăn mặc cho nghiêm chỉnh và chuyên nghiệp.
Không tạo quan hệ với các đồng nghiệp

Làm việc chăm chỉ và có bổn phận với công việc là nguyên tố giúp bạn có một sự nghiệp thành công, nhưng có quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng rất quan trọng. Nó sẽ mang lại thời cơ trong công việc và điều kiện đủ để bạn trở thành viên chức hoàn hảo.

Rất nhiều bạn trẻ sợ, rụt rè trong việc tạo lập mối quan hệ với các đồng nghiệp, nhưng đó lại là một phần quan yếu trong thế giới công việc. Cách tốt nhất để bắt đầu xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp là yêu cầu sếp chỉ định cho mình một người hướng dẫn khi nhận việc.
Buôn chuyện

Xây dựng quan hệ với đồng nghiệp thì có nhưng buôn chuyện thì đừng! Việc gia nhập vào đội quân buôn chuyện là cách nhanh chóng để tạo quan hệ với đồng nghiệp, nhưng nói khôn cùng hiểm nguy. Sau một thời kì, có thể bạn sẽ trở nên một “kẻ buôn chính hiệu” hoặc có thể sẽ làm thương tổn đến các đồng nghiệp khác.

Bởi vậy, nếu một người nào đó tìm đến bạn để san sớt tin đồn hoặc kêu ca, nên khéo léo tránh né nó. Về lâu dài, hành động này sẽ giúp bạn không có quân thù nơi công sở.
Đến muộn

Bạn có thể là một người bận bịu với lịch làm việc dày đặc, nhưng nếu bạn cứ thường xuyên đến muộn, mọi người có thể sẽ nghĩ bạn là kẻ biếng nhác. Mọi người thường đặc biệt chú ý đến những người đến muộn và đưa ra những nhận xét, đánh giá tiêu cực về bạn dù điều đó không đúng. Đúng giờ là một đề xuất quan trọng và nó mang lại nhiều lợi ích trong công việc cho bạn. Do vậy, hãy luôn đến công sở đúng giờ.
Quá tự tin

tự tín là cấp thiết, song tự tín thái quá là sai lầm phổ thông của giới trẻ hiện giờ. Hãy nhớ rằng, khi lần đầu bước vào thế giới công việc, bạn cũng là người mới giống như sinh viên năm nhất tại trường đại học và bạn có nhiều điều phải học hỏi.

Vì thế, hãy khiên nhường nhịn và biết vị trí của mình trong công ty. Không phải vì bạn tốt nghiệp đại học loại ưu mà cảm thấy bất mãn khi được giao việc sao in tài liệu. Hãy nhớ rằng, thái độ của bạn có thể mở ra hay phá bỏ cơ hội sự nghiệp của chính bạn.

THEO CONGSO.NET

Thứ Ba, 8 tháng 9, 2015

Để xây dựng bản đánh giá viên chức hiệu quả

Để xây dựng bản đánh giá viên chức hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra viên chức hiệu quả, trước tiên các đơn vị cần đầu tư xây dựng một bản kiểm tra nhân viên chi tiết, thích hợp với tiêu chí, định hướng của cơ quan.

Một số cơ quan bây giờ đã tự xây dựng bản đánh giá viên chức cho riêng mình. Ngoài ra do không có cơ sở vững chắc cũng như hiểu sai quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra nhân sự của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản kiểm tra nhân sự càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân viên và quản lý. Cấp quản lý cần chia bản đánh giá nhân sự thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hiện công việc. Xác định mức độ quan trọng của các mục tiêu là một nhân tố không thể thiếu trong bản kiểm tra nhân viên. Với các tiêu chí như vậy, bản kiểm tra viên chức sẽ giúp cho viên chức hiểu rõ họ được kiểm tra như thế nào. Từ đó doanh nghiệp có thể xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng ăn nhập.



Cấp quản trị cần thực hành bản đánh giá nhân viên thường xuyên và liên tiếp theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản kiểm tra nhân viên. Việc thường xuyên đàm luận mục tiêu và phương pháp làm việc sẽ là một phương pháp hiệu quả giúp nhân sự giải quyết các vấn đề nảy sinh mau chóng và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời kì dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản lý thu thập thông tin đầy đủ cũng như quan điểm phản hồi kiểm tra của cấp viên chức. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của bản đánh giá nhân viên mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản đánh giá viên chức tạo động lực làm việc

Một trong những nhân tố quan yếu khi cấp quản lý thực hành bản đánh giá nhân viên là cung cấp cho cấp nhân sự những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng công kích bị động vào điểm yếu của nhân viên. Cấp quản trị cần xác định được động cơ khiến viên chức làm việc để có 1 bản kiểm tra nhân viên hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản trị thực hành trên các kpi đánh giá nhân viên mẫu khá qua loa và đánh giá một cách cảm tính, máy móc. Cách đánh giá này sẽ không hiệu quả vì không có sự đàm đạo trực tiếp về mục tiêu và hiệu suất công tác giữa cấp quản trị và viên chức. Cấp quản lý nên tập hợp đàm đạo về thành tích công tác, khó khăn và thử thách gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân sự. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng viên chức

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là nguyên tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ hợp về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng viên chức cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tại với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông báo chính xác với phí tổn và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân viên nhân sự phải tư vấn với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản trị) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của bộ phận đó…

yên bình

Thiết kế lại công việc

Như đã biểu lộ ở trên phân tách công việc giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của   quản trị nguồn nhân lực   . Một trong những vấn đề mà các thông tin trong phân tách công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công tác.
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của quản lý chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách sắp xếp những người ăn nhập cho công tác
Một cách tổng thể các nhà quản lý tìm mọi cách để nâng cao năng suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các phí tổn về nguồn lực.
Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích ".
Tức thị: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục đích thích hợp
Nói khác đi: "Là việc chọn các mục tiêu có hiệu quả và đạt được chúng”.
Tức thị: Làm các việc đúng …
Cả hai đều quan trọng, bên cạnh đó nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí cần yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển tri thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, tay chân, trí tuệ, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần ưng chuẩn việc lặp lại trong thực tế) và liên tiếp (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và liên quan đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hành các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hành các nhiệm vụ trong công tác”. Năng lực là sản phẩm của   tập huấn   và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 nguyên tố: năng lực trí tuệ và thể lực.
-Năng lực trí tuệ: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí não.
-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn tất nhiệm vụ được giao.
Thực tế khái niệm kỹ năng và năng lực vẫn có quan điểm khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính tổng thể hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản trị và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những khái niệm thống nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.
Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:
·Nếu người cần lao thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.
·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hiện thỏa đáng công tác nhưng lại không thỏa mãn.
·Nếu người LĐ làm công tác thích hợp với khả năng, vững chắc họ sẽ hoàn tất tốt công tác và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công tác nhằm liên quan các hoạt động sau đây của quản trị nguồn nhân lực

1.Thông tin trong bản diễn tả công tác cho thấy liệu công tác có thiếu sự thử thách cần thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

2.Thông tin phân tách công việc chỉ ra những yếu tố tác động tới sức khỏe và an toàn cần lao trong khi thực hiện công việc. Nếu có những nguyên tố không thể chấp thuận được thì công tác cần được thiết kế lại để loại trừ các yếu tố đó.

3.Lập mưu hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nguyên tố khác cấp thiết cho công việc bên trong tổ chức hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công tác cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

4.Số lượng ít của các đơn ứng tuyển trong quá trình   tuyển dụng   người có thể cho thấy công việc thiếu quyến rũ đối với người ứng tuyển do vậy cần phải thiết kế lại công tác để tăng sự hấp dẫn.
5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công tác cho ăn nhập với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác của người cần lao trong nội bộ tổ chức hoặc trên thị trường nhân công.

6.Những công việc đã được thiết kế lại cho quyến rũ hơn có thể đòi hỏi nhân viên phải được tập huấn thêm.
7.Thiết kế lại công việc có thể chỉ ra rằng phải đổi thay chế độ thù lao cho công tác.

8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân viên hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn tất tốt công việc. Giả dụ vậy, công tác cần được thiết kế lại.
Công tác sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng viên chức đạt được ba tình trạng tâm lý sau:
OHiểu biết về ý nghĩa công việc: nhân sự phải cảm thấy rằng công tác là quan yếu, đáng kể và có giá trị.
OHiểu biết về nghĩa vụ đối với kết quả công tác: Người cần lao phải cảm thấy có bổn phận và ý nghĩa đối với công tác mà họ thực hiện.
OHiểu biết về kết quả công việc: viên chức phải thường xuyên được thông tin về chất lượng công việc của họ.
Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công tác được kích thích bởi:
·Sự đa dạng về tay nghề: chừng độ đa dạng của các hoạt động mà công tác yêu cầu .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.
·Hiểu biết nhiệm vụ: chừng độ phải hoàn tất đối với toàn bộ hay một phần công tác.
·Ý nghĩa của nhiệm vụ: mức độ liên quan của công việc tới đời sống hoặc công việc của người khác ở ngay trong tổ chức hay môi trường bên ngoài.

1.Hiểu biết về nghĩa vụ đối với kết quả công tác bị liên quan bởi :
·Sự độc lập: chừng độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân
2.Hiểu biết về kết quả công tác được kích thích bởi :
·Thông báo phản hồi: chừng độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công việc đề nghị ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ công tác:
- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công tác
- Mở rộng công việc - Làm giàu công tác - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa:
Ở đây người cần lao chỉ làm một phần của công việc. Công việc được lặp đi lặp lại với nhịp độ cao.
Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:
- Nhiệm vụ nghĩa vụ rõ ràng - công tác đơn giản
- Mỗi người một việc – mọi người đều tham dự - quản trị chặt chẽ

Nhược điểm:
-Không ai chịu nghĩa vụ toàn bộ quá trình - Chồng chéo nghĩa vụ
-Thiếu tính ăn khớp –sự kết hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém
-Không linh hoạt , phản ứng với sự đổi thay chậm - Không giải quyết được vấn đề tổng thể
-Giảm tính sáng tạo - kềnh càng không kinh tế
-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công tác

Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công việc gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tiếp của công việc làm cho người công nhân mỏi mệt vì không có thời kì nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc song song mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công tác tạo nên”.

2. Luân chuyển công tác:
Là quá trình đổi thay công tác của mỗi cá nhân. Đây là một thiên hướng ngày một được các DN thực hiện.
Ưu điểm:
-Tạo ra những thử thách mới cho viên chức
-Nhân sự sẽ có được tri thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân
-Giảm đi tính đơn điệu của công tác, tạo ra những kích thích mới cho công tác.

Hạn chế:
-Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức
-Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho nhân viên
-Thực hiện không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".
-Rất dễ làm gián đoạn công việc.

3) mở rộng công việc:
Mở mang theo "chiều ngang "tức là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công tác.
Hạn chế: Chưa tính đến các góc cạnh khác của công tác. Tỉ dụ như thúc đẩy đến các vấn đề quyền hạn bổn phận, lợi quyền … liên quan đến công việc được mở rộng.

4) Làm giàu công tác:
Nghĩa là làm cho công tác trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là tăng cường "chất” của công tác. Việc làm giàu này có thể thực hành cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:
-Sự đa dạng về kỹ năng
-Sự rõ ràng về nhiệm vụ
-Tăng lên ý nghĩa của công tác
-Nâng cao chừng độ tự chủ
-Khả năng thu nhận thông báo phản hồi.

5) Nhóm tự quản:
Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản trị với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở mang các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sinh sản kinh doanh. Điều này buộc người
LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

P5media.Vn