Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản lý nhân sự - quản trị nhân lực

Cấu trúc cơ bản của phần mềm quản lý   nhân sự

  Quản lý nhân sự   một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Nhu cầu quản lý nhân sự bằng phần mềm (PM).

Kinh tế thị trường đã làm thay đổi bản chất quan hệ giữa người lao động (NLĐ) và người sử dụng lao động (NSD). Một mặt, doanh nghiệp muốn khai thác tối đa hiệu suất làm việc của NLĐ, mặt khác NLĐ có toàn quyền đánh giá những lợi ích mình được hưởng có tương xứng với sức lao động bỏ ra để quyết định có gắn bó với NSD hay không. Giờ đây, nhu cầu về một hệ thống quản lý nhân sự (QLNS) có khả năng cung cấp kịp thời những thông tin hai chiều cho cả NSD và NLĐ trở nên hết sức cần thiết, đặc biệt là đối với các công ty sử dụng nhiều lao động cao cấp với đặc tính đòi hỏi cao về mặt đối xử từ phía công ty, khi mối quan hệ tương tác NSD - NLĐ trở nên hết sức phức tạp.

Cấu trúc hệ thống PM quản lý nhân sự

Một hệ PM QLNS tương đối đầy đủ gồm những cấu phần sau:

Quản lý các khoản được hưởng của nhân viên

Phân hệ này cho phép NSD thiết kế, lập kế hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và trao đổi với nhân viên về từng cấu phần trong gói quyền lợi NLĐ được hưởng; cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân viên đến mức toàn bộ phòng ban công ty. Phân hệ này cũng bao gồm các tiểu phân hệ tính toán khoản 'quyền lợi chia tay' khi một nhân viên ngừng làm việc với công ty.

Quản lý hồ sơ và phát triển nhân lực

Phân hệ này cho phép quản lý, theo dõi, phát triển và chia sẻ nguồn lực giữa các cá nhân, nhóm làm việc, vị trí công tác... Từ thời điểm nhân viên bắt đầu gia nhập đến khi chấm dứt làm việc với công ty. Một cách cụ thể hơn, phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý   tuyển dụng   , quản lý năng lực nhân viên, quản lý các chương trình huấn luyện, quản lý đánh giá hiệu quả công việc, quản lý kế hoạch   đào tạo   kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được ứng dụng tại Việt Nam mặc dù khá quan trọng: Vào đầu mỗi năm, nhân viên thường đồng ý với công ty về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là nhân viên kinh doanh), hiệu suất làm việc, các khóa huấn luyện hoặc văn bằng cần hoàn thành... Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này và mỗi quý hoặc 6 tháng công ty sẽ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.

Quản lý ngày nghỉ/vắng

Phân hệ này cho phép nhân viên kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt... Hệ thống sẽ tự động gửi yêu cầu này đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin chấp thuận, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho nhân viên, đồng thời thông báo cho các nhân viên khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với một hệ thống email nội bộ như Lotus Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hộp thư của các đối tượng.

Tính toán   lương   và chi phí

Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được công ty thanh toán (allowance), các khoản khấu trừ vào lương (ví dụ như trong khoản 20% BHXH thì nhân viên đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ...

Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân hiện nay, thuế suất được tính lũy tiến phân biệt theo nhiều loại đối tượng. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để áp dụng công thức thích hợp.

Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều công ty nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn. Một hệ thống PM được thiết kế tốt có thể giúp công ty tiết kiệm được đáng kể thời gian và công sức trong việc tính lương. Tuy nhiên xây dựng hệ thống tính lương là một việc cần sự tham gia sâu của các chuyên gia về nhân lực và thuế.

Tính toán và quản lý thưởng

Đây cũng là một việc phức tạp và phụ thuộc tùy vào mỗi công ty. Thông thường, các công ty dựa vào một số tiêu chí như doanh số đạt được, chất lượng công việc, thời gian làm việc, thâm niên, chức danh, trách nhiệm... Để đưa ra một bảng tính số điểm thưởng cho các kỳ lễ tết, cuối năm... Việc theo dõi này nếu làm bằng tay sẽ không thể chi tiết và dễ dẫn đến tình trạng cào bằng, không động viên được những nhân viên có cố gắng vượt bậc. Sử dụng PM sẽ giúp việc theo dõi này trở nên chi tiết, chính xác và đều đặn.

Quản lý thời gian làm việc

Quản lý thời gian làm việc có thể từ đơn giản như một chế độ kiểm tra giờ vào ra, đến một hệ thống phức tạp như trong một công ty luật hoặc kiểm toán cần theo dõi đến từng giờ nhân viên đang làm việc cho khách hàng nào (thường được gọi là quản lý 'timesheet').

Một hệ thống quản lý 'timesheet' tốt thường được thiết kế theo kiểu client-server hoặc giao diện web. Vào cuối tuần từng nhân viên sẽ tự khai báo (trên máy client) các công việc mình làm hàng ngày lên hệ thống, từng công việc này sẽ được gắn với một khách hàng/dự án cụ thể hoặc với một mã định trước nào đó (cho những việc không liên quan trực tiếp đến khách hàng như huấn luyện, nghiên cứu, họp nội bộ...). Các 'timesheet' này sẽ được tổng hợp qua mạng LAN/WAN hoặc intranet về CSDL chung trên server, làm cơ sở cho vô vàn báo cáo hữu ích như báo cáo tổng hợp về số giờ toàn công ty sử dụng cho một khách hàng nào đó, hoặc các báo cáo phân tích về hiệu quả làm việc của nhân viên.

Quản lý quỹ lương hưu

Các công ty lớn của nước ngoài đều có một quỹ lương hưu trong đó NLĐ đóng góp một phần (có tính tượng trưng) và công ty góp phần còn lại trong suốt quá trình NLĐ làm việc cho công ty, sau đó quỹ được dùng để trả lương hưu cho NLĐ. Quỹ lương hưu này thường rất lớn, vì vậy các công ty đều đưa vào đầu tư, tất nhiên với những điều kiện rất chặt chẽ để giảm thiểu rủi ro như đầu tư vào các trái phiếu chính phủ hoặc giấy tờ có giá của các công ty hàng đầu trên thế giới... Nhiều công ty cũng cho phép nhân viên được tham gia vào quá trình này và lựa chọn danh mục đầu tư mà họ muốn. Thông qua phân hệ quản lý quỹ lương hưu, công ty thông báo cho NLĐ biết số tiền NLĐ đã tích luỹ được trong quỹ lương hưu và tình hình đầu tư của khoản tiền này.

Lời kết

Quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Đây vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật vì liên quan đến nguồn vốn quan trọng nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm quản lý nhân sự tốt tuy không thể thay thế một giám đốc nhân sự tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một công cụ hữu hiệu để   phòng nhân sự   khoa học hóa công việc hàng ngày.

Quantri.Vn

Lý thuyết về khuyến khích lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Chúng ta hãy cũng xem xét một số lý thuyết về công việc này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người lao động làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chẳng hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của doanh nghiệp. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các yếu tố Trách nhiệm trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công việc và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có nghĩa là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các yếu tố đó. Tuỳ theo hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, mức độ tác động và vai trò của các yếu tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải biết kết hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc

* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các yêu cầu như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn doanh nghiệp tạo cơ hội để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tập trung xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo phương pháp này người lao động chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hoàn thành công việc được giao.

* Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp ý kiến vào các công việc quản lý như xây dựng mục tiêu, cùng có trách nhiệm .V.V .. Sẽ làm cho công việc và mục tiêu sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người lao động.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công việc
Làm giàu công việc tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện thông qua xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là phối hợp và chia sẻ công việc một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời gian làm cho công việc dễ thích nghi hơn.

Quantri.Vn

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận - quản lý nhân sự

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận

Quy trình đánh giá công việc đưa ra chỉ tiêu cho các bộ phận: marketing, kinh doanh, online marketing, kế toán,   nhân sự   , chăm sóc khách hàng... Hiện tại khá nhiều công ty chỉ áp 1 mức là chỉ tiêu theo doanh số hay khách hàng mới cũ mà nhân viên đang đảm nhận, điều này đúng với kinh doanh nhưng liệu marketing, và nhân sự, kế toán có chính xác không ?

Một công ty muốn giữ chân nhân viên lâu dài, mọi người làm việc theo hiệu quả công việc thông qua các chỉ tiêu hàng tháng của mình thì công ty nên phân tích công việc đưa ra bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc,  từ 02 bảng trên sẽ có được bảng kết quả công việc hay là chỉ tiêu theo công việc, từ đó mà có mức đánh giá và áp chỉ tiêu đúng theo công việc mà nhân viên đó đảm trách. Sau đây là các quy trình đánh giá và áp chỉ tiêu cho nhân viên, bộ phận công ty:

Bước 01: xem xét lại công việc hiện tại của bộ phận, nhân viên đang đảm trách, dựa vào bảng mô tả công việc sẽ đưa ra được kết quả cuối cùng của bộ phận đó là gì? và lợi ích mang lại công ty? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận.

Bước 02: rà soát lại năng lực làm việc của ứng viên hiện tại với chỉ tiêu mà công ty mong muốn
Chú ý: áp cao hơn 1 chút so với năng lực hiện tại của ứng viên, nhằm gây áp lực và đốc thúc nhân viên thể hiện hết mình.

Bước 03: Xem xét hiệu suất làm việc của ứng viên so với những bộ phận, nhân viên còn lại của công ty. Có 3 trường hợp:
- Năng lực của ứng viên cao hơn nhân viên hiện tại thì áp mức thưởng cao hơn gấp 2 lần so với nhân viên hiện tại nhằm khích lệ cả hệ thống làm việc.
- Nếu năng lực của ứng viên bằng so với nhân viên hiện tại => trả thưởng theo quy định hiện tại của nhân viên công ty.
- Nếu năng lực của ứng viên thấp hơn so với mặt bằng chung của công ty => tiến hành mức thưởng theo % đạt được và tìm người thay thế.

Bước 04: Ban hành chính sách thưởng phải ban bố rộng toàn bộ phận, phòng ban liên quan và có phê duyệt của giám đốc.

Sau đây là một vài chỉ tiêu của các bộ phận thông thường trong các công ty hiện nay, mong giúp ích được phần nào cho các bạn khi đánh giá nhân viên đưa ra chỉ tiêu:

- Chỉ tiêu bộ phận kinh doanh:
+ Doanh số.
+ Khách hàng đang làm việc.
+ Khách hàng mới.
+ Độ phủ sản phẩm.

- Chỉ tiêu bộ phận marketing:
+Chương trình marketing thực hiện trong tháng, quý, năm.
+% Doanh số tăng lên sau khi thực hiện chương trình.
+ % Thị phần công ty nắm giữ.
+ Mở rộng kênh phân phối.
+ Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

- Chỉ tiêu bộ phận online marketing:
+ Số lượng từ khóa nằm trên google.
+ Số lượng người truy cập vào website hàng ngày.
+ Số page view.
+ Doanh số bán hàng online (dành cho nhân viên bán hàng online)

- Chỉ tiêu bộ phận thiết kế: 
+ Số lượng sản phẩm hoàn thành.
+ Chương trình marketing, doanh số mang lại được từ các banner quảng cáo hấp dẫn.
+ Các hỗ trợ thúc đẩy marketing, R& D

- Chỉ tiêu bộ phận Sale Admin:
+ Doanh số áp xuống.
+ Số lượng đơn hàng đã hoàn thành theo %
+ Tần suất làm việc: báo cáo hàng hóa, tổng hợp doang số, tổng hợp nợ...

Đây là những chỉ tiêu thông thường của nhân viên kinh doanh, marketing, mà chúng ta hay gặp trong các công ty, hy vọng phần nào giúp các bạn có cách nhìn nhận đánh giá đúng hơn về chỉ tiêu công việc của bộ phận mình.

P5Media

Giám sát nhân viên thời @

Bạn đã từng có ý nghĩ và hành động là cần phải "tranh thủ" khai thác triệt để trang thiết bị của... Công ty để làm một "điều gì đó" cho riêng mình hơn là cho giới chủ?! Một cú điện thoại thăm hỏi thân nhân hoặc bạn bè, vài giờ lướt Web để tán gẫu, mua sắm và thanh toán trực tuyến hay như đôi ba phút gửi nhận e-mail cá nhân, v.V... Và bạn đã luôn tự tin rằng với sự "khéo léo" của mình, các sếp sẽ không tài nào biết được chuyện này? Thật ra, nhất cử nhất động của bạn nơi làm việc đều đang được ghi nhận bởi những thiết bị giám sát công nghệ cao...

Theo các báo cáo gần đây nhất của Đại hội nghiệp đoàn Vương quốc Anh (Trades Union Congress - TUC), với giá cả hợp lý và chất lượng đáng tin cậy, các thiết bị công nghệ cao về giám sát hoạt động của nhân viên nơi làm việc đã ngày càng được giới chủ tăng cường đầu tư và đưa vào khai thác triệt để.

Được xếp ở vị trí số 1 trong nhóm các "chiêu thức" giám sát phổ dụng nhất hiện nay của doanh nghiệp vừa và nhỏ là hệ thống quản lý nhân viên bằng máy vi tính (computer monitoring). Các phần mềm chuyên dụng sẽ được bí mật cài đặt vào PC của nhân viên để giúp giới chủ xác định đúng nội dung công việc mà bạn đang làm. Mọi phím được nhập vào và kể cả screenshot màn hình desktop sẽ tự động được gởi định kỳ qua e-mail đến sếp của bạn. Nhân viên cũng sẽ bị chụp hình vào bất cứ lúc nào nếu như máy tính của họ "được" trang bị thêm một "thiên lý nhãn" (Web cam).

Kỹ thuật quan sát bằng máy quay video (video surveillance) và theo dõi chuyển động thông qua hệ thống định vị toàn cầu (GPS tracking) có thể được sử dụng để xác định khoản tiền bồi dưỡng cho nhân viên. Nếu bạn than phiền là mình đã phải làm việc quá nặng nhọc, ngay lập tức hệ thống này sẽ tiến hành "kèm người" vô cùng chặt chẽ để kiểm chứng tính trung thực của những gì mà bạn đã nói. Bốn kỹ thuật còn lại, bao gồm nghe trộm điện thoại (remote listening), quét mã vạch trên thẻ nhân viên (bar codes), kiểm tra khả năng sử dụng chất kích thích (drug testing) và thói quen đi vệ sinh (toilet habits), được giới chủ sử dụng khá dè dặt vì sự phản đối quyết liệt từ phía nhân viên.

Việc sử dụng "tai mắt công nghệ cao" nơi làm việc đã gây ra không ít mâu thuẫn và xung đột âm ỉ ngay trong lòng nội bộ doanh nghiệp lẫn bên ngoài xã hội. Giới chủ tin rằng chỉ có cách này mới giúp họ tránh được những tổn thất về doanh thu và cải thiện hiệu suất lao động của nhân viên vì đã cắt giảm đáng kể những chi phí không cần thiết bởi sự lạm dụng của công.

Về phía mình, các nhân viên đã cho rằng lãnh đạo công ty đang ngày càng xâm phạm tính riêng tư của họ. Đối với TUC, chính sách "chăm sóc" vô cùng "cẩn thận" của giới chủ như hiện nay sẽ làm giảm năng suất lao động và gây ra sự căng thẳng có hại cho sức khỏe của nhân viên. Rõ ràng là giới chủ đã vượt quá qui định của luật hành nghề Vương quốc Anh.

Tuy nhiên, theo các cơ quan tư vấn pháp luật, giới chủ nên và phải được thừa nhận quyền được sử dụng các thiết bị công nghệ cao để giám sát nhân viên nơi làm việc. Chuyên gia tư vấn Susannah Haan phát biểu: "Rủi thay, chỉ vì một số cá nhân mà niềm tin và hình ảnh của công ty đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng! Trên 40% doanh nghiệp đã sa thải nhân viên vì tội lạm dụng Internet vào những mục đích riêng tư. Dĩ nhiên, họ cũng cần phải lưu tâm và cẩn trọng nhiều hơn nữa đối với những vấn đề mang tính nhạy cảm như sự riêng tư của nhân viên nơi làm việc.

Câu trả lời của bài toán nan giải này phụ thuộc rất nhiều vào sự linh hoạt, năng động, kiên quyết nhưng mềm dẻo của giới chủ nhằm đảm bảo lợi ích chung cho công ty và không làm tổn thương những quyền cơ bản nhất của người lao động".

Lưu trữ bởi Quantri.Vn

Làm gì sau khi đã tuyển dụng ? - quản trị nhân lực

Làm gì sau khi đã   tuyển dụng   ?

Sau khi đã bỏ ra khá nhiều thời gian và công sức cho đợt   tuyển dụng   , cuối cùng bạn đã có trong tay những nhân viên mới đầy tiềm năng – và bạn hy vọng rằng đây sẽ là nguồn nhân lực quý giá đảm bảo sự thành công trong tương lai. Tuy nhiên, một khâu quan trọng mà bạn không nên xem nhẹ là công tác “hậu tuyển dụng”. Những công ty biết quan tâm đến giai đoạn nhạy cảm này sẽ giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc ở nhân viên mới đến 10 % trong hai năm đầu. Điều này đồng nghĩa với việc công ty sẽ tiết kiệm được đáng kể các chi phí dành cho việc tuyển dụng.

Chương trình “hậu tuyển dụng” cần được tập trung vào hai phần việc chính sau đây:

Tạo ấn tượng cho ngày đầu tiên.

Mỗi người đều có thói quen lưu giữ trong ký ức họ kỷ niệm về “ngày đầu tiên” của bất kỳ sự kiện nào trong cuộc đời. Vậy tạo sao các nhà quản lý, các chuyên viên tuyển dụng lại không tạo cho nhân viên mình một “ngày đầu tiên” thật ấn tượng để họ cảm thấy công ty mới của mình có những nhà lãnh đạo thật tâm lý. Ngay trong khoảng thời gian nhân viên mới còn đang hồi hộp chờ đợi cái “ngày đầu tiên” khi họ đặt chân vào công ty, bạn hãy tạo nên những bất ngờ thú vị cho họ, chẳng hạn gửi tặng một hộp bánh được gói đẹp mắt, một lẵng hoa xinh xắn, và không quên kèm theo thông điệp chúc sức khoẻ, thành công đến cá nhân và toàn thể gia đình của nhân viên mới. Hãy chuẩn bị chu đáo cho “ngày đầu tiên” của các nhân viên mới. Bạn hãy tưởng tượng xem, các nhân viên của bạn sẽ hạnh phúc thế nào khi họ bước vào văn phòng và trước mắt họ là tấm băng-rôn với khẩu hiệu chào mừng người mới đến, lại còn được những người đến trước vỗ tay hoan nghênh nhiệt liệt, trong khi CEO xuất hiện và lần lượt bắt tay, động viên từng người. Họ sẽ còn trầm trồ hơn nữa khi được công ty chuẩn bị sẵn sàng không gian và đồ dùng làm việc cho riêng họ, với những chiếc máy tính mới, điện thoại bàn làm http://blognhansu.Net việc, thẻ nhân viên… Hẳn đó sẽ là khoảnh khắc khó phai trong suốt cuộc đời. Nhân viên sẽ cảm thấy họ thật sự may mắn khi vào làm việc trong công ty bạn.

Chương trình định hướng nghề nghiệp trong 30 ngày.

Trong khoảng thời gian 30 ngày làm việc đầu tiên tại công ty, bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên mới làm quen với công ty, lịch sử hình thành cũng như môi trường làm việc. Đây cũng là khoảng thời gian lý tưởng để tổ chức các khóa   đào tạo   và huấn luyện ngắn để bổ sung các kỹ năng, kiến thức hữu ích cho nhân viên mới, đồng thời nâng cao nhận thức của họ về vai trò, quyền lợi, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên trong công ty. Hãy dành hẳn một ngày trong tuần cho chương trình định hướng này. Chương trình sẽ hiệu quả hơn, nếu các nhân viên mới được gặp mặt trực tiếp và đối thoại với các nhà quản lý cấp cao, đội ngũ chuyên viên chủ chốt trong các ban ngành công ty về những vấn đề họ quan tâm. Hãy truyền nhiệt huyết và sinh lực của công ty đến các nhân viên mới. Cụ thể, nội dung của chương trình sẽ xoay quanh các vấn đề sau:

- Phổ biến về lịch sử, bề dày hoạt động và cơ cấu công ty: Hãy cung cấp toàn cảnh lịch sử hình thành và phát triển của công ty một cách sinh động, kèm theo đó là những hình ảnh, số liệu thể hiện thành tích của công ty. Tuy nhiên, bạn sẽ thuyết phục nhân viên mới nhiều hơn, nếu biết đề cập cả những thất bại, sai lầm mà công ty đã mắc phải trong quá khứ. Biết cách khơi dậy lòng tự hào, nhưng cũng phải khoác lên họ gánh nặng trách nhiệm mới nặng nề hơn. Bên cạnh đó, nhân viên của bạn phải nắm được thông tin và chức năng của bộ máy công ty, nghĩa là họ biết sẽ phải đến đâu và gặp ai khi có việc cần trao đổi.

- Cung cấp thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty: Nhân viên mới dù làm việc ở bộ phận nào cũng phải biết được thông tin về các sản phẩm và dịch vụ của công ty mình, bởi nó thể hiện rõ nhất kết quả làm việc của họ. Nên giới thiệu sản phẩm và dịch vụ chủ lực, có tính cạnh tranh cao của công ty, nhưng cũng đừng quên các mặt hàng đầy tiềm năng tuy hiện tại vẫn còn yếu kém trên thị trường. Và sau đó bạn hãy “tặng” các nhân viên mới câu hỏi: “Có phát triển được những mặt hàng yếu kém này không?”.

- Giới thiệu về thông tin chính sách, tư liệu nội bộ cũng như cơ sở vật chất và thiết bị trợ giúp: Đừng để nhân viên của bạn phải thắc mắc: “Thiết bị kia dùng để làm gì?”, bởi máy móc được mua sắm và đầu tư là để giúp cho công việc của nhân viên được nhanh chóng và hiệu quả hơn. Việc chúng không được sử dụng, hoặc sử dụng sai mục đích, sẽ gây lãng phí lớn. Do đó, bạn hãy giúp nhân viên mới nắm vững cách sử dụng các phần mềm máy tính, thiết bị văn phòng, cách khai thác các nguồn thông tin tư liệu hữu ích trong thư viện của công ty.

- Thông báo về nội dung phát triển nghề nghiệp, chính sách khen thưởng và cơ hội thăng tiến: Hãy cung cấp cho nhân viên mới thông tin về các khoá nâng cao nghề nghiệp mà công ty bạn có kế hoạch tổ chức và liên kết thực hiện, kèm theo nội dung chi tiết: học gì, học vào lúc nào và lợi ích ra sao? Thay vì ép buộc nhân viên mới tham gia các đợt tập huấn nhàm chán, cung cấp những kiến thức cũ kỹ mà họ đã biết như một số công ty vẫn làm, các nhân viên của bạn sẽ tự nhận ra phần thiếu hụt trong kiến thức của mình và lên kế hoạch học tập phù hợp. Bên cạnh đó, nên tuyên bố rõ ràng để nhân viên mới biết về cơ chế đãi ngộ, khen thưởng cũng như hình thức kỷ luật thích đáng. Bên cạnh đó, hãy mở ra triển vọng nghề nghệp cho nhân viên mới của bạn, với các thông báo về nhu cầu cho vị trí chủ chốt, nhóm trưởng trong tương lai gần (khoảng 6 tháng trở xuống), và những cơ hội thăng tiến khác.

Như vậy, chỉ trong 30 ngày đầu tiên, các nhân viên mới đã có thể thật sự hòa nhập vào môi trường làm việc năng động của công ty bạn. Hiệu quả của chương trình “hậu tuyển dụng” kéo dài 30 ngày này sẽ củng cố thêm quyết định gắn bó của nhân viên mới với công ty cho cả khoảng thời gian 300 ngày, thậm chí 3000 ngày... Vì vậy, bạn đừng tiếc thời gian và ngân sách của công ty, đồng thời huy động nhà quản lý và các nhân viên cũ cùng tham gia xây dựng một chương trình “hậu tuyển dụng” bổ ích và thú vị dành cho nhân viên mới!

Quantri.Vn

5W-1H-2C-5M: Phương cách định hướng công việc hoàn hảo

Định hướng nội dung cho một công việc (5W 1H 2C 5M)

- Xác định mục tiêu, yêu cầu công việc 1W (why)
- Xác định nội dung công việc 1W (what)
- Xác định 3W: where, when, who
- Xác định cách thức thực hiện 1H (how)
- Xác định phương pháp kiểm soát – 1C (control)
- Xác định phương pháp kiểm tra – 1C (check)
- Xác định nguồn lực thực hiện 5M

1. Xác định mục tiêu yêu cầu (Why)

Khi phải làm một công việc, điều đầu tiên mà bạn phải quan tâm là:
- Tại sao bạn phải làm công việc này?
- Nó có ý nghĩa như thế nào với tổ chức, bộ phận của bạn?
- Hậu quả nếu bạn không thực hiện chúng?

Why (tại sao?) là 1W trong 5W. Khi bạn thực hiện một công việc thì điều đầu tiên bạn nên xem xét đó chính là why với nội dung như trên.

Xác định được yêu cầu, mục tiêu giúp bạn luôn hướng trọng tâm các công việc vào mục tiêu và đánh giá hiệu quả cuối cùng.

2. Xác định nội dung công việc (What?)

1W = what? Nội dung công việc đó là gi?

Hãy chỉ ra các bước để thực hiện công việc được giao.

Bạn hãy chắc rằng, bước sau là khách hàng của bước công việc trước.

3. Xác định 3W

Where: ở đâu, có thể bao gồm các câu hỏi sau:

- Công việc đó thực hiện tại đâu?
- Giao hàng tại địa điểm nào?
- Kiểm tra tại bộ phận nào?
- Testing những công đoạn nào?…

When: Công việc đó thực hiện khi nào, khi nào thì giao, khi nào kết thúc…

- Để xác định được thời hạn phải làm công việc, bạn cần xác định được mức độ khẩn cấp và mức độ quan trọng của từng công việc.
- Có 4 loại công việc khác nhau:
+ Công việc quan trọng và khẩn cấp,
+ Công việc không quan trọng nhưng khẩn cấp,
+ Công việc quan trọng nhưng không khẩn cấp,
+ Công việc không quan trọng và không khẩn cấp.
Bạn phải thực hiện công việc quan trọng và khẩn cấp trước.

Who: Ai, bao gồm các khía cạnh sau:

- Ai làm việc đó
- Ai kiểm tra
- Ai hổ trợ.
- Ai chịu trách nhiệm…

4. Xác định phương pháp 1H

H là how, nghĩa là như thế nào? Nó bao gồm các nội dung:

-   Tài liệu   hướng dẫn thực hiện là gì (cách thức thực hiện từng công việc)?
- Tiêu chuẩn là gì?
- Nếu có máy móc thì cách thức vận hành như thế nào?

5. Xác định phương pháp kiểm soát (Control)

Cách thức kiểm soát (control) sẽ liên quan đến:

- Công việc đó có đặc tính gì?
- Làm thế nào để đo lường đặc tính đó?
- Đo lường bằng dụng cụ, máy móc như thế nào?
- Có bao nhiêu điểm kiểm soát và điểm kiểm soát trọng yếu
(Xem chi tiết qua tài liệu về MBP – phương pháp quản lý theo quá trình)

6. Xác định phương pháp kiểm tra (check)

Phương pháp kiểm tra (check) liên quan đến các nội dung sau:

- Có những bước công việc nào cần phải kiểm tra. Thông thường thì có bao nhiêu công việc thì cũng cần số lượng tương tự các bước phải kiểm tra.
- Tần suất kiểm tra như thế nào? Việc kiểm tra đó thực hiện 1 lần hay thường xuyên (nếu vậy thì bao lâu một lần?).
- Ai tiến hành kiểm tra?
- Những điểm kiểm tra nào là trọng yếu?
- Trong DN không thể có đầy đủ các nguồn lực để tiến hành kiểm tra hết tất cả các công đoạn, do vậy chúng ta chỉ tiến hành kiểm tra những điểm trọng yếu (quan trọng nhất).
- Điểm kiểm tra trọng yếu tuân theo nguyên tắc Pareto (20/80), tức là những điểm kiểm tra này chỉ chiếm 20 % số lượng nhưng chiếm đến 80 % khối lượng sai sót.

7. Xác định nguồn lực (5M)

Nhiều kế hoạch thường chỉ chú trọng đến công việc mà lại không chú trọng đến các nguồn lực, mà chỉ có nguồn lực mới đảm bảo cho kế hoạch được khả thi.

Nguồn lực bao gồm các yếu tố:

- Man = nguồn nhân lực.
- Money = Tiền bạc.
- Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.
- Machine = máy móc/công nghệ.
- Method = phương pháp làm việc.

A. Man, bao gồm các nội dung:

- Những ai sẽ thực hiện công việc, họ có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất, tính cách phù hợp?
- Ai hỗ trợ?
- Ai kiểm tra?
- Nếu cần nguồn phòng ngừa thì có đủ nguồn lực con người để hỗ trợ không?

B. Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng, bao gồm các yếu tố:

- Xác định tiêu chuẩn NVL.
- Tiêu chuẩn nhà cung ứng.
- Xác định phương thức cung cấp dịch vụ
- Thời hạn hoàn tất công việc.

Nguồn Internet

Tuyển ngoại binh hay nội binh? - kiến thức nhân lực

Tuyển ngoại binh hay nội binh?

Quan sát thị trường lao động Việt Nam trong những năm gần đây dễ dàng nhận ra rằng, việc sử dụng   nhân sự   cao cấp nước ngoài không còn là chuyện hiếm thấy. Trong sự lớn mạnh và phát triển của nhiều thương hiệu nội địa như Phở 24, Trung Nguyên... Không thể không nhắc đến đóng góp quan trọng của những nhà điều hành cao cấp nước ngoài. Thế nhưng, không hẳn bất kỳ “mối   lương   duyên” nội - ngoại nào cũng mang lại kết quả tốt đẹp. Bởi suy cho cùng, sự thành công của tổ chức phải dựa trên sức mạnh tập thể chứ không riêng của cá nhân nào.

Đãi cát tìm vàng ngoại

Lý giải về việc một số doanh nghiệp chuộng nhân sự nước ngoài, bà Võ Thị Hồng Vân, Giám đốc Tài chính kiêm Hành chính Ecolab Vietnam (công ty chuyên về làm sạch thực phẩm, sản phẩm và dịch vụ kiểm soát nhiễm trùng), cho biết, vấn đề doanh nghiệp quan tâm nhất là làm thế nào để phát triển những mục tiêu đề ra đạt hiệu quả cao nhất. Do đó, các nhân sự nước ngoài với nhiều kinh nghiệm và trình độ cao hơn hẳn nhân sự Việt Nam thường được ưu tiên lựa chọn, mặc dù mức lương trả cho họ không hề thấp.

Tuy nhiên, nhiều trường hợp cả chủ doanh nghiệp lẫn lao động nước ngoài đều “vỡ mộng” sau một thời gian cộng tác. Ví dụ như câu chuyện của một Việt kiều Mỹ làm trong ngành tài chính, đã quyết định trở lại Mỹ sau gần 2 năm thử sức với vai trò giám đốc đầu tư cho 2 quỹ đầu tư lớn tại Việt Nam. Anh nhận ra rằng, những kinh nghiệm tích lũy được tại Mỹ không hoàn toàn phù hợp với môi trường ở Việt Nam.

Theo ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc Tư vấn   tuyển dụng   VIPsearch (TP.HCM), xét về nền tảng cũng như văn hóa tổ chức, các doanh nghiệp nội địa và doanh nghiệp nước ngoài là hoàn toàn khác biệt nhau. Do vậy, không hẳn việc đã từng thành công tại các doanh nghiệp đa quốc gia sẽ đảm bảo một kết quả tương tự khi áp dụng tại các công ty Việt Nam với quy mô nhỏ hơn. Hơn nữa, việc bỏ ra khoản tiền khá lớn để trả lương cũng như các phúc lợi cho lao động nước ngoài cũng là một yếu tố quan trọng khiến các ông chủ doanh nghiệp trong nước phải cân nhắc rất nhiều trước khi quyết định   tuyển dụng   .

Còn ông Lý Trường Chiến, chuyên gia về tư vấn quản trị cao cấp cho doanh nghiệp, nguyên nhân một phần cũng do sự khác biệt rõ rệt cơ cấu giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài. Ở các công ty lớn nước ngoài, nhà quản trị và cả chủ tịch dù có cổ phần nhưng vẫn là người làm thuê. Trong khi đó, ở Việt Nam, chủ doanh nghiệp cũng là sếp nên thường lẫn lộn quyền sở hữu và quyền điều hành, nhất là khi công ty đã quá lớn, không còn phù hợp với cách kiểm soát và tư duy cũ. Với suy nghĩ muốn có kết quả ngay khi phải trả mức lương cao, họ thường nôn nóng và có những tác động nhất định khiến người được tuyển mất khả năng, bị cô lập và lâu dần trở nên mất tự tin.

Hay mài giũa ngọc nội

Trong khi đó, các nhân sự cao cấp Việt Nam đang dần khẳng định được vị thế. Vài năm trở lại đây, nhất là kể từ khi hội nhập, nhiều cá nhân đã thật sự thành công và được biết đến sau nhiều năm gắn bó với các tập đoàn đa quốc gia qua những danh hiệu (được giới truyền thông phong tặng) như “người làm thuê số 1 Việt Nam”, “người làm marketing số 1 Việt Nam”...

“Sở dĩ có thực tế trên là do kể từ khi nền kinh tế bắt đầu hội nhập, các tập đoàn đa quốc gia khi đến Việt Nam rất cần những người hiểu thị trường địa phương, luật pháp và môi trường kinh doanh. Hơn nữa, việc lựa chọn lao động địa phương là một trong những cách nhanh nhất để họ có thể nắm bắt thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam”, bà Cáp Thị Minh Trang, Bộ phận Tư vấn Nhân sự NhanViet Management Group, nhận định. Mặt khác, theo bà, các tập đoàn đa quốc gia ngay từ khi bắt đầu gia nhập vào thị trường các nước khác đã có sẵn cấu trúc tổ chức được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế. Họ chỉ cần ráp nhân sự địa phương vào thì đã có thể đảm bảo hiệu quả giữa năng suất và chi phí.

Bà Phan Thị Thu Hương, nguyên Giám đốc Nhân sự Công ty Robert Bosch Vietnam, cho biết, ngày nay, hầu như bất kỳ công ty có vốn đầu tư nước ngoài hay tập đoàn đa quốc gia nào khi vào Việt Nam cũng đều tận dụng các ưu thế trên của người bản địa. Bên cạnh đó, thủ tục quản lý lao động cấp cao đối với người Việt đơn giản hơn rất nhiều, chi phí lao động cũng chỉ bằng 1/6 người nước ngoài. Lợi điểm sau cùng là người Việt Nam có khả năng làm việc lâu dài tại Việt Nam hơn nhân sự nước ngoài.

Vàng hay ngọc đều cần có người biết dùng

Như vậy, theo chia sẻ của chuyên gia tư vấn Lý Trường Chiến, khi tuyển dụng các vị trí quản lý cao cấp cho dù là nội hay ngoại, cũng đều cần có sự phù hợp về văn hóa với tổ chức mới. Đó là một trong những yếu tố quan trọng nhà tuyển dụng nên xem xét kỹ bên cạnh năng lực cá nhân, những thành tích trước đây cũng như khả năng tạo ảnh hưởng và sức hút với cộng đồng mục tiêu. Và ngay khi đã quyết định tuyển chọn, các nhân sự quản lý cấp cao cần phải được tin tưởng và tạo cơ hội để thể hiện năng lực.

Đồng ý với quan điểm trên, ông Nguyễn Quốc Hoàn, Công ty VIPsearch, cũng khuyên các doanh nghiệp: Đối với các vị trí quản lý cấp cao mới được trao quyền, doanh nghiệp nên dành thời gian cho sự chuyển đổi và tiếp nhận, tạo điều kiện để người mới và người cũ sớm hòa hợp và phát huy năng lực.

Quantri.Vn

Lý thuyết về khuyến khích lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Chúng ta hãy cũng xem xét một số lý thuyết về công việc này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người lao động làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chẳng hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của doanh nghiệp. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các yếu tố Trách nhiệm trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công việc và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có nghĩa là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các yếu tố đó. Tuỳ theo hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, mức độ tác động và vai trò của các yếu tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải biết kết hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc

* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các yêu cầu như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn doanh nghiệp tạo cơ hội để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tập trung xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo phương pháp này người lao động chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hoàn thành công việc được giao.

* Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp ý kiến vào các công việc quản lý như xây dựng mục tiêu, cùng có trách nhiệm .V.V .. Sẽ làm cho công việc và mục tiêu sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người lao động.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công việc
Làm giàu công việc tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện thông qua xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là phối hợp và chia sẻ công việc một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời gian làm cho công việc dễ thích nghi hơn.

Quantri.Vn

MÔ TẢ CÔNG VIỆC VỊ TRÍ NV CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG - nhân lực

MÔ TẢ CÔNG VIỆC VỊ TRÍ NV CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

I/ Thông tin chung:

Vị trí:                                                                        

Thời gian làm việc:

Bộ phận:

Quản lý trực tiếp:

II/ Mục đích công việc

Quản lý toàn bộ hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty.

III/ Nhiệm vụ cụ thể:

1. Xây dựng các kênh thông tin để khách hàng có thể tiếp can dễ dàng các thông tin về công ty, tính năng sản phẩm, giá cả , phương thức thanh toán…

2. Đầu mối nhận mọi thông tin về khiếu nại của khách hàng, đưa ra phương hướng xử lý, trình Trưởng phòng bán hàng xin ý kiến, thảo luận tại cuộc họp giao ban.

3. Phối hợp với phòng marketing để thực hiện các chương trình quảng cáo khuyến mãi, phân tích kỹ những lợi ích của khách hàng khi nhận được, quy trình thủ tục nhận nhằm phát huy cao nhất hiệu quả của kế hoạch marketing theo mục tiêu đề ra.

4. Lên kế hoạch để thăm hỏi khách hàng VIP, khách hàng mua sỉ, khách hàng thường xuyên của công ty. Tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát và điều chỉnh kế hoạch. Ghi nhận ý kiến của khách hàng để cải tiến công việc.

5. Chủ động lập kế hoạch tăng quà cho khách trong các dịp lễ, tết, ngày khai trương, ngày thành lập của khách hàng (phối hợp với từng kênh bán hàng để tổ chức thực hiện).

6. Theo dõi kế hoạch bảo hành sản phẩm, kiểm tra kế hoạch bảo hành, hoạt động bảo hành, hoạt động bảo trì sửa chữa để nắm được mức thoã mãn của công ty với hoạt động này.

7. Tổ chức thực hiện đo lừơng mức thoả mãn của khách hàng 2 lần/năm. Báo cáo kết quả Trưởng phòng bán hàng, tìm hiểu nguyên nhân gây ra các đánh giá không tốt, chư a đạt của khách hàng, đề xuất giải pháp cải tiến.

8. Toàn bộ hoat động chăm sóc khách hàng phải lập thành các quy trình, liên tục tìm các biện pháp để cải tiến liên tục các hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty.

9. Lập kế hoạch ngân sách chăm sóc khách hàng hàng năm trình Trưởng phòng bán hàng xem xét và đề xuất BGĐ thông qua. Tổ chức thực hiện theo ngân sách chăm sóc khách hàng.

IV/ Tiêu chuẩn:

1. Tốt nghiệp đại học kinh tế, kinh doanh.

2. Có khả năng giao tiếp tốt

3. Khả năng quản lý nhân viên.

4. Tiếng anh thành thạo.

5. Vi tính văn phòng.

6. Kinh nghiệm ít nhất 3 năm chăm sóc khách hàng hoặc nhân viên kinh doanh, đại diện thương mại, 1 năm ở vị trí tương đương.

Quantrinhansu-online.Com

5 Bước để có bản đánh giá thành tích cuối năm hiệu quả

Cuối năm luôn là thời điểm các công ty thực hiện bản đánh giá   nhân sự   . Lãnh đạo và các nhà quản lý hiểu đươc tầm quan trọng và tính dài hạn của các bản tổng kết này, tuy nhiên họ thường không đặt chúng lên top công việc cần ưu tiên nhất trong thời điểm bận rộn cuối năm.

Đối với nhiều doanh nghiệp, đây lại là thời điểm duy nhất trong năm để cả lãnh đạo và nhân viên nhìn lại, đánh giá lại, xác định và tập trung vào những mục tiêu mới, những nấc thang mới trong công việc – bao gồm cả thảo luận về những thay đổi về chế độ   lương   thưởng. Dưới đây là 5 bí quyết để xây dựng một bản nhận xét công việc không chỉ thực tế mà còn có ý nghĩa tạo động lực cho nhân viên.

1. Hãy thật cụ thể và minh bạch.
Bản đánh giá công việc càng cụ thể càng hữu ích cho nhân viên, và càng có khả năng trở thành “kim chỉ Nam” để nâng cao tinh thần và kết quả làm việc của nhân viên. Các bản đánh giá cần đề cập đến những điển hình của cá nhân hay tập thể trong doanh nghiệp với những thành tích xuất sắc để thúc đẩy sự cạnh tranh phát triển. Nếu không có một cấu trúc chuẩn cho bản tổng kết, nhà quản lý càn tạo ra một cơ chế minh bạch – chia bản đánh giá thành những mục tiêu và tiêu chí về năng lực cụ thể và xác định rõ ràng tỉ trọng đánh giá của mỗi tiêu chí. Bằng cách đó, nhân viên của bạn có thể nắm được họ được đánh giá bằng cách nào và cái gì là tiêu chí quan trọng nhất.

2. Đánh giá thường xuyên.
Để đạt hiệu quả cao nhất, các trưởng phòng, quản lý và ban lãnh đạo cần thường xuyên cập nhật các bản đánh giá công việc ít nhất là hàng quý, thậm chí là hàng tuần nếu có điều kiện. Nếu công ty của bạn chỉ đánh giá mỗi năm 1 – 2 lần, cấp trên và nhân viên vẫn nên thảo luận và rà soát lại các công tác đánh giá thường xuyên, nhằm giảm thiểu những bất đồng ý kiến và bất ngờ trong bản tổng kết cuối năm. Thường xuyên trao đổi về kết quả công việc còn cho phép chúng ta có thời gian để chuẩn bị cho những thay đổi cần thiết hoặc tiếp cận các vấn đề từ khi mới nảy sinh chứ không để tồn đọng đến tận cuối năm.

3. Thu thập thông tin từ tất cả các phía.
Một số công ty đã xây dựng cơ chế đánh giá 360 độ, trong đó nhân viên có thể phản hồi lại với quản lý, cấp trên cũng như đồng nghiệp của mình. Trong trường hợp công ty không có cơ chế đó, các nhà quản lý vẫn nên thu thập thông tin theo các cách phi chính thức từ các đầu mối làm việc của các nhân viên. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của đánh giá từ nhiều phía mà còn giúp khơi dậy một môi trường làm việc nơi mà teamwork được đề cao và lòng tin được thắt chặt.
Tương tự như vậy, cách mà nhân viên tự đánh giá kết quả làm việc của họ cũng quan trọng không kém. Đó là cơ hội để họ trình bày những thành tựu đã đạt được, cách họ vượt qua những thử thách trong công việc và hơn nữa, còn xác định được những tiêu chí cần phải được cải thiện trong tương lai. Trên thực tế tại nhiều công ty, quy trình đánh giá kế quả công việc bắt đầu từ việc tất cả các nhân viên hoàn thành bản tự đánh giá của bản thân, sau đó cấp trên của họ xem xét và đưa ra kết luận.

4. Biết tạo động lực cho nhân viên.
Điều quan trọng của một người quản lý nhân nhân sự là hiểu rõ nhân viên và cung cấp những phản hồi thích hợp, mang tính xây dựng và có ảnh hưởng đối với từng cá nhân. Một số cá nhân có xu hướng được thúc đẩy bởi những đánh giá mang tính định lượng, dễ dàng nhận biết và cách những đánh giá đấy ảnh hưởng trực tiếp đến lương, thưởng của họ. Trong khi đó, có những nhân viên lại lấy những giải thưởng ghi nhận thành tích hay cơ hội phát triển sự nghiệp làm động lực phấn đấu. Cần phải xác định được động cơ gì sẽ khiến nhân viên làm việc để có một bản đánh giá hiệu quả hơn.
Cần lưu ý rằng, những cuộc trao đổi thân thiện như trong giờ ăn trưa, café giải lao giữa quản lý và nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu được tâm lý nhân viên của mình hơn từ những cuộc hội thoại tự nhiên, mang tính hợp tác cao.

5. Vận dụng công nghệ trong đánh giá thành tích.
Hiện nay, các phần mềm phục vụ cho việc đo lường thành tích, đánh giá kết quả làm việc được thiết kế cho tất cả các quy mô doanh nghiệp với mức ngân sách khác nhau. Các phần mềm này có thể nhanh chóng và dễ dàng lướt qua các chỉ tiêu đánh giá của các cá nhân và đưa ra bản đánh giá tổng hợp,minh bạch, tiết kiệm chi phí và thời gian cho nhà quản lý. Trên thực tế, chúng ta sẽ xây dựng cơ sở điện toán đám mây về dữ liệu nhân sự mà tất cả mọi nhân sự tròn tổ chức đều có thể dễ dàng tiếp cận đóng góp và quá trình đánh giá.

Nguồn: entrepreneur.Com

Thúc đẩy nhân viên nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại công ty - nhân lực

Thúc đẩy nhân viên nỗ lực và thành công trong nghề nghiệp tại công ty

Khuyến khích chọn đúng nghề và mở rộng công việc
    Nếu mọi nhân viên đều hết sức nỗ lực và đang tạo ra kết quả mỗi ngày nhiều hơn cho đơn vị, thì công ty đang trên "đường thành công". Nhưng cũng có nhiều nhân viên ít kinh nghiệm, không có định hướng, phân vân về “công việc mình đang làm có thật sự phù hợp với bản thân hay không?"

    Theo tính cách từng người, thông thường tỉ mỉ, cẩn thận nên chọn nghề kế toán; người năng động, sang tạo nên chọn công việc PR, marketing, thiết kế; người mạnh mẽ, thích cạnh tranh nên chọn nghề sale… Khi chọn đúng ngành nghề sở trường họ sẽ hoàn thành công việc tốt hơn. Nhưng do thời gian trôi đi công việc trở lên quen thuộc có phần nhàm chán. Nên cần tạo cơ hội cho mỗi nhân viên mở rộng và làm phong phú thêm công việc của mình bằng nhiều cách như:   đào tạo   chuyên sâu, khuyến khích nhân thêm nhiệm vụ để mở rộng quan hệ

Cần có “Mục tiêu và kế hoạch cụ thể”
    Rất nhiều nhân viên đang làm việc theo cách “tới đâu hay tới đó”, không có kế hoạch định hướng gì cụ thể. Một số khách sẽ lo lắng không biết tương lai mình sẽ đi về đâu. Rõ ràng là định kỳ đề ra mục tiêu nghề nghiệp hoặc hành động là một trọng những kỹ năng cần thết.
    Khi đã có mục tiêu, kế hoạch phù hợp năng lực, sở trường và tự soán xét lại những lĩnh vựa không là thế mạnh của mình, mỗi nhân viên sẽ có những điều chỉnh thích hợp, trở leenmanhj mẽ, năng động và sẽ hiêu quả hơn. Thông qua việc hoàn thành tốt công việc được giao, mỗi CBCNV sẽ nâng cao năng lực, có nhiều cơ hội được đào tạo, thu nhập tốt hơn,…

Năng lực và giá trị bản thân quan trọng hơn tiền bạc
    Bạn có đồng ý với nhận định này không? Mỗi người trải nghiệp cuộc sống khác nhau sẽ có câu trả lời khác nhau, Nhưng những người “nhiều tuổi nghề” đều công nhân rằng “Nhất nghệ tinh, nhất than vinh”
    Để nâng cao năng lực và giá trị bản thân mỗi người đều phải “khổ luyện”. Thông qua việc định hướng và có trọng tâm phấn đấu, rất cần phải thường xuyên tự đánh giá, “định giá lại bản thân” qua các yếu tó như là những “tài sản cộng dồn” của cá nhân: Kiến thức; Kinh nghiệm; Kỹ năng; Tính cách
; Động lực; Sức khỏe; Gia đình; Quan hệ bạn bè, đối tác; cách giao tiếp; Hình thức bên ngoài…

Càng sỡ hữu nhiều “tài sản cộng đồng” có giá trị, thì năng lực và giá trị bản than càng cao, mỗi NV cang dễ dàng đi đến thành công.

Khuyến khích nhân viên “Loại bỏ rào cản và tạo thói quen thành công”
    Một số nhân viên tự ti thường có suy nghĩ: “hoàn cảnh tôi kém may mắn”, “giàu nghèo có số”, “cố gắng cũng chẳng ích gì”… Đây cũng là những cách nghĩ tiêu cực và là rào cản lớn, làm nhân viên trở nên kém năng động, kém hiệu quả trong công việc
    Không ai là hoàn hảo, nhưng nếu một nhân viên vướng phải nhiều “thói quen xấu” chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Những thói quen tưởng chừng như vô như: đôi lúc đi trễ, lai dai bạn bè,… sẽ gây lãng phí thời gian, ảnh hưởng sức khỏe,… Xem thường những hành vi nhỏ này có thể gây hậu quả to lớn cho nghê nghiệp từng nhân viên. “Hành đọng sẽ tạo thói quen, thói quen tạo tính cách, tính cách tạo nên số phận” của mỗi người.

Thời gian không chờ đợi
    Hãy giúp nhân viên hiểu tường tận về bản thân mình để có mục tiêu đúng, năng động thay đổi và kiên trì thực hiện, để đi đến thành công vượt bậc trong nghề nghiệp khác nhau. Một thành công hiện tại dù nhỏ cũng rất quan trọng, sẽ khích lệ mỗi nhân viên nỗ lực để đạt thêm thành công mới tạo ra thói quen luôn phải nỗ lực.
    Cuộc sống thay đổi nhanh chóng từng ngày, từng giờ và liên tục tạo ra các cơ hội, khả năng lựa chọn cho mỗi người. “Nếu ngủ 1 giác bạn sẽ thấy hạnh phúc 1 giờ. Nếu đi câu bạn sẽ hạnh phúc 1 ngày. Nếu yêu thích công việc bạn sẽ hạnh phúc 1 tuần. Nếu thừa kế tài sản bạn sẽ hạnh phúc  năm. Nếu yêu thích công việc bạn sẽ hạnh phúc suốt đời”. Hãy giúp từng nhân viên nhanh chóng quyết định đi trên con đường nghề nghiệp của mình và chúc họ đạt nhiều thành công mới.

Kỷ yếu ngày   nhân sự   Việt Nam
Võ Văn Hiếu
  quản lý nhân lực   Tập đoàn ô tô Trường Hải

Tính đặc trưng của văn hóa tổ chức

KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

Thuật ngữ "văn hóa tổ chức” (organisational culture) xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí Mỹ vào khoảng thập niên 1960. Thuật ngữ tương đương "văn hóa công ty” (corporate culture) xuất hiện muộn hơn, khoảng thập niên 1970, và trở nên hết sức phổ biến sau khi tác phẩm Văn hóa công ty của Terrence Deal và Atlan Kennedy được xuất bản tại Mỹ năm 1982.

Hai chuyên gia của Trường cao học Kinh doanh Harvard là Thomas Peters và Robert Waterman cũng sử dụng thuật ngữ này trong cuốn sách nổi tiếng Đi tìm sự ưu việt (In search of excellence) xuất bản cùng năm, trong đó hai chuyên gia này viết:

"Tính vượt trội và thống nhất của văn hóa là một tính chất căn bản của những công ty có chất lượng cao nhất. Hơn nữa, nếu văn hóa [công ty] càng mạnh và càng được định hướng tập trung vào thị trường, công ty càng không phải cần đến những cẩm nang hướng dẫn chính sách, những biểu đồ tổ chức, hay các qui tắc, thủ tục rườm rà. Trong những công ty này, mọi người từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ mình phải làm gì trong phần lớn mọi tình huống vì các giá trị định hướng của công ty đều hết sức rõ ràng”

Đề cập đến khái niệm "văn hoá tổ chức", các nhà nghiên cứa đã đưa ra rất nhiều ý kiến khác nhau. Trước khi hai khái niệm "văn hoá" và "tổ chức" dược ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa khác nhau về "văn hoá". Cụ thể là năm 1952, hai nhà nhân loại học Kroeber và Kluckhohn đã phân loại ra 164 nghĩa của từ "văn hoá". Khi kết hợp "văn hóa" và "tổ chức" với nhau thì nghĩa của chúng đã được khu biệt, hẹp lại rất nhiều nhưng chắc chắn cụm tử "văn hoá tổ chức" vẫn có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Sau đây là một vài định nghĩa thông dụng đã được công bố, sử dụng rộng rãi.

1. Văn hoá của một xí nghiệp là cách tư duy và hành động hàng ngày của các thành viên. Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để được chấp nhận vào xí nghiệp đó. Văn hóa theo nghĩa này bao gồm một loạt các hành vi ứng xử, các phương thức sản xuất, kỹ năng và kiến thức kỹ thuận quan điểm về kỹ luật, các thông lệ và thói quen quản lý, các mục tiêu của những người liên quan, cách kinh doanh, cách trả   lương   , quan điểm về các công việc khác nhau niềm tin vào tính dân chủ trong các buổi thảo luận, và những quy ước, điều cấm kỵ (Theo Jaques, 1952).
2. Nói đến văn hoá của một tổ chức là nói đến một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, tín ngưỡng, cách đối xử… được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc biệt của một tổ chức cụ thể nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con người. Điều này được chứng tỏ ở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức (theo Eldrige và Crombie, 1974).
3. Văn hóa tổ chức là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ. Các quan niệm này sẽ dược truyền cho các thành viên mới (Theo Louis, 1980).
4.Văn hoá là một hình thức của các tín ngưỡng và tham vọng của các thành viên trong một tổ chức. Những tín ngưỡng và tham vọng này tạo nên một quy tắc chung ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hình thành các hành vi cá nhân và nhóm người trong tổ chức (theo Schwatz and Davis, 1981).
5. Văn hóa tổ chức không chỉ là một mắt xích của chuỗi những phức tạp mà nó chính là tất cả chuỗi rắc rối đó. Văn hóa không phải là một vấn đề của một tổ chức mà chính là hệ thống tổ chức đó. (Theo Pacanowsky và O`donnell Trujiuo, 1982)
6. Văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập hợp chung các tín ngưỡng, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chuẩn hành vi ứng xử và cách kinh doanh riêng của từng tổ chức. Những mặt trên sẽ quy định mô hình hoạt động riêng của tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức(Tunstall, 1983).
7. "Văn hoá" là một hình thức của các giá thiết cơ bản - được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong - đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo (Theo Schein, 1985).
8. Từ văn hoá ngầm nói đến các cách khác để tạo nên một hoạt động có tổ chức bằng cách tác động lên ngôn ngữ, khái niệm, thói quen, luật lệ và các thông lệ xã hội khác tạo nên các tư tưởng, giá trị và tín ngưởng dẫn đến hành động.
9. Với tôi, từ văn hoá có nghĩa là các tín ngưỡng mà các nhà quan lý trong một doanh nghiệp thống nhất với nhau để điều hành Công ty. Những tín ngưỡng này thường vô hình nhưng chúng có tác động mạnh mẽ đến suy nghĩ và hành động của họ (theo Lorsch, 1986).
10. Thuật ngữ "văn hoá" chỉ những giá trị tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của doanh nghiệp cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison, 1990).
11. Văn hoá tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài (Kotter và Heskett, 1992)
12. Văn hoá là "cách giải quyết công việc tại một nơi nào đó". Đó là nét đặc trưng của mỗi tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (theo Drennan, 1992).
13. Văn hóa là những tín ngưỡng, quan điểm và giá trị dã trở nên thông dụng và khá bền vững đã tồn tại trong tổ chức (Wiuiams, 1993)

Các định nghĩa này phản ánh những quan niệm rất khác nhau về văn hoá. Ta có thể thấy có 2 luồng ý kiến: một cho rằng văn hoá là một cách nói ẩn dụ và bên kia cho rằng văn hoá là một thực thể khách ý kiến "văn hoá chỉ là một từ mới nhất trong hàng loạt phép ẩn dụ được phát triển để giải nghĩa cho các hoạt động của tổ chức" được Morgan (1986) lý giải một cách thuyết phục trong cuốn sách Hình ảnh Doanh nghiệp (Images of Organizaiton). Trong lĩnh vực nghiên cứu tổ chức, từ lâu người ta đã nhận ra rằng các phép ẩn dụ cho phép chúng ta hiểu về các tổ chức dưới dạng các thực thể phức tạp khác. Lịch sử cho thấy có 2 trong số các phép ẩn dụ quan trọng nhất là "bộ máy” và "cơ quan”. Theo đó, những học giả sử dụng các phép ẩn dụ này đã có thể chỉ ra sự giống nhau giữa các tổ chức và các "bộ máy", "cơ quan” như thế nào khi giải thích về bản chất của tổ chức con người. Các tử ẩn dụ khác được dùng để làm rõ thêm các khía cạnh của tổ chức đời sống bao gồm "sân khấu kịch" (Mangham and Overington, 1983), (vũ đài chính trị" (Pfeffer, 1981a) và "nhà tù tâm linh" (Marcuse,1955). Thực vậy, ít nhất thì cũng theo một nghĩa nào đó, chính thuật ngữ "tổ chức" là một phép ẩn dụ để nói về kinh nghiệm của sự hợp tác và kỷ luật tập thể (Smircic, 1983).

Tuy nhiên, phần lớn ý kiến lại cho rằng văn hoá là một thực thể khách quan. Tuy có chung quan điểm này, song khi đề cập đến chi tiết thì họ lại có một loạt quan điểm riêng. Theo Pacanowsky and O/ Donnell Trujiuo (1982), một tố chức, theo nghĩa đen, chính là một nền văn hoá và tất cả các thứ có trong tổ chức bao gồm hệ thống, chính sách, thử tục và quy trình tiến hành chính là các nhân tố trong đời sống văn hoá của nó. Tuy đây là một lập luận chặt chẽ nhưng nhiều nhà lý luận vẫn phản đối quan điểm này, bởi vì nếu mọi thứ là văn hoá thì không thể sử dụng khái niệm này để giải thích cho các khía cạnh khác trong hoạt động của tổ chức. Thực vậy, ý tưởng rằng các tổ chức là các nền văn hoá sẽ gần giống với quan điểm cho rằng văn hoá có thể được hiểu như một phép ẩn dụ dễ hiểu về các tổ chức. Trái lại, các học giả khác như Schein (1985) đã gợi ý rằng cách hiểu tốt nhất về văn hoá là: một tập hợp các khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi là "những giả thiết cơ bản) mà các thành viên của một tổ chức sỏ hữu và khiến họ suy nghĩ và hành động theo những cách cụ thể. Trong khi quan điểm này được lan rộng, nhiều học giả trong đỏ có Eldridge và Crombie thừa nhận rằng các hành vi cư xử cũng quan trọng không kém. Cách chọn định nghĩa văn hoá có quan hệ mật thiết đến cách chúng ta nghiên cứu nó. Sau cùng, ta có thể rút ra danh nghĩa về văn hoá tổ chức được thông qua trong cuốn sách này như sau: Nói đến văn hoá tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử cửa các thành viên.

ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC

Tổng hợp các quan điểm của Deal, Kennedy, Peters, Waterman và Geert Hofstede, có thể xác định năm đặc trưng cơ bản của văn hóa tổ chức/công ty:
1. Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ tổ chức nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.
2. Tính lịch sử: văn hóa tổ chức/công ty bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức/công ty.
3. Tính nghi thức: mỗi tổ chức/công ty thường có nghi thức, biểu tượng đặc trưng. Chẳng hạn trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên thường hô to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc.
4. Tính xã hội: văn hóa tổ chức/công ty do chính tổ chức/công ty sáng tạo, duy trì và có thể phá vỡ. Nói cách khác, văn hóa tổ chức/công ty, không giống như văn hóa dân tộc, là một kiến lập xã hội.
5. Tính bảo thủ: văn hóa tổ chức/công ty một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay đổi theo thời gian, giống như văn hóa dân tộc.

Nói gọn lại, như Hofstede đã định nghĩa, "văn hóa tổ chức/công ty” là "lập trình tập thể một đầu óc có tính khu biệt các thành viên của một tổ chức này với các tổ chức khác”.

Hai khái niệm quan trọng nhất trong định nghĩa này là "lập trình” và "khu biệt”. Các cá nhân trực thuộc một tổ chức được "lập trình” để hành động hay ứng xử theo một mô hình nhất định. Mô hình này có những nét khu biệt giúp chúng ta có thể phân biệt một tổ chức này với những tổ chức khác.

Theo quan điểm của Peters và Waterman, một công ty cần phải xây dựng một mô hình văn hóa mạnh để có thể định vị sâu trong thị trường mục văn hóa mạnh là gây ấn tượng sâu sắc cho người quan sát dù là ấn tượng tích cực hay tiêu cực.

Trường hợp Công ty IBM là một ví dụ. Dưới cái nhìn của Peters và Waterman, Công ty IBM là điển hình của một công ty có nền văn hóa mạnh; nhưng Max Pagès, một nhà xã hội học Pháp, lại hết sức chán ngán công ty này, gọi đó là một "giáo hội mới”.

Chúng ta có thể hiểu được quan điểm của Pagès: về phương diện văn hóa tổ chức, Pháp nói riêng và châu Âu nói chung có khuynh hướng thiên về hệ thống cấp bậc, tôn trọng qui tắc, do đó thường dễ nảy sinh tệ nạn quan liêu, thủ tục rườm rà.

Công ty Mỹ thường có khuynh hướng phân bố quyền lực nhiều hơn cho cấp dưới, tổ chức các phòng ban sao cho đạt hiệu quả cao nhất, không duy trì một hệ thống "duy lý” theo kiểu Pháp. Nhưng so với các công ty khu vực Bắc Âu như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển, công ty Mỹ vẫn có vẻ nặng tinh thần hệ thống, nhấn mạnh yếu tố tôn ti trật tự, vì người dân Bắc Âu rất ghét những qui tắc đã được ấn định sẵn, những hệ thống vận hành có sức ràng buộc lớn.

P5media.Vn

Đào tạo nhân viên kiến thức Quản trị, nên hay không? - thuật quản trị nhân lực

  Đào tạo   nhân viên kiến thức Quản trị, nên hay không?

(HR) Trong một công ty, dù là xếp hay là nhân viên có người trợ giúp chỉ bảo cho mình bên cạnh đều quý giá biết bao, lại có người cùng nhau lo cho hoàn thành công viêc, thì đó mới là những đồng nghiệp tốt.

Những lúc khó khăn, là một ông chủ nếu được sự động viên bằng tinh thần hăng say làm việc của nhân viên thì trong lòng ông chủ nào muốn cắt giảm biên chế đâu. Dưới đây là câu chuyện tả về một nhà quản lý Quốc Tuấn với vợ mình đối chất với nhau tại sao nhân viên cũng cần học quản lý để các bạn hiểu hơn về điều này

1. Dùng thuật lái xe quản lý ông chủ

Tuấn được mời vào làm quản lý cho công ty Đại Phát. Hiềm một nỗi phải đi xa, mang cả vợ con theo nên tuấn về hỏi ý kiến vợ, hai vợ chồng tranh luận tới khuya rồi ngủ mất lúc nào không hay.

Sớm hôm sau, Hiền (vợ) làm bữa sáng, gọi Tuấn dậy. Vừa nhìn chồng ăn, cô vừa nói: Tôi đã suy nghĩ cả đêm qua, mình đã muốn đi, tôi cũng không cản. Mình cũng phải theo đuổi mục đích của mình, nhưng chỉ xin mình hãy nhớ tám chữ: "Quản tốt ông chủ, mở rộng cơ nghiệp".

Tuấn sửng sốt: Quản tốt ông chủ? Mình có nhầm không?

Hiền nói: Tôi không nhầm đâu. Mình chẳng muốn làm nên sự nghiệp hay sao? Mình không quản ông chủ, để ông chủ lầm lẫn, ai sẽ còn phụ trách sự nghiệp của mình nữa?

Tuấn vẫn cảm thấy mơ hồ, nói: Đúng vậy, ai cũng phải chịu trách nhiệm về tương lai sự nghiệp của mình. Song, một nhân viên đi quản lý ông chủ nghe ra không hợp lý lắm?

- Xem ra mình không muốn hiểu vấn đề. Hiền đẩy đĩa táo đã gọt tỉa về phía Tuấn, nói tiếp: Trước tiên chúng ta phải hiểu nguồn gốc vấn đề, bắt đầu tư khoa học quản lý của Taylor. Mình nói đi, cống hiến của Taylor đối với khoa học quản lý là gì?

Tuấn nói: Điều này ai cũng biết. Ông ta đề ra khoa học quản lý và tiêu chuẩn hóa công việc. Bất kể từ cách thức thao tác, công cụ lao động, thời gian lao động, môi trường sản xuất cho tới nguồn lực con người, tất cả đều có thể thống kê, phân tích bằng khoa học, từ đó sắp xếp công việc hợp lý để nâng cao năng suất lao động.

Hiền cười tinh quái: Như vậy, nhân viên vì mục tiêu công ty mà quản lý như ông chủ thì sai ở chỗ nào?

Tuấn lắc đầu, nói: Tôi cũng không biết sai ở chỗ nào, nhưng tôi cảm thấy nhân viên quản lý ông chủ là không thích hợp.

Hiền nói: Mình thấy tôi quản lý mình có hợp không?

Tuấn nhìn vợ, nói: Mình định nói câu mà nhà quản lý học nga hay nói: "lái xe dẫn lối ông chủ". Tương tự thế “lái xe dẫn lối chồng” phải không?

Không một ông chồng nào muốn bị chê cười vì bị vợ quản chặt. Song gia đình có hạnh phúc hay không, rốt cuộc cũng chỉ "mình biết mình hay". Có vợ ngoài tạo thể diện cho chồng, trong giữ gìn êm ấm, thì có ông chồng nào không muốn bị quản lý? Chồng vui sướng trong lòng, vợ lại nắm thực quyền quản lý, hai bên vui vẻ cả.

Hiền gật đầu, nói: Kỳ thực, quan hệ giữa nhân viên và ông chủ cũng giống quan hệ vợ chồng!

Tuấn ngẫm nghĩ mãi rồi nói: Cũng từng có người so sánh như mình. Có người còn đem quan hệ vua – tôi, chủ - tớ, vợ cả - vợ bé so sánh với quan hệ cấp trên – cấp dưới. Một cậu nhân viên mới đi làm, vì không biết ông chủ đánh giá mình thế nào nên cứ thăm dò ý tứ của thư ký ông chủ. Đồng nghiệp bèn viết một bài thơ trêu chàng ta:

Cô dâu mới xuống bếp

Nấu tô canh đầu tiên

Chẳng hay mẹ chồng thích?

Nhờ chồng nếm trước tiên.

Hiền nói: Đã có ví dụ như vậy, nhân viên và ông chủ nên thành lập quan hệ thế nào cho hợp lý đây?

Tuấn ngập ngừng: Ví dụ là ví dụ, tôi vẫn thấy không thỏa đáng.

Tuấn cười: Tôi hiểu vấn đề nằm ở đâu rồi. Trong một thời gian dài, người ta nhấn mạnh vị trí chủ đạo và sự quản lý đơn phương của ông chủ, cho rằng nhân viên chỉ có thể chịu sự quản lý một cách thụ động. Trong công ty, nếu nhân viên làm sai, người ta sẽ yêu cầu công ty xử lý. Thế nhưng, nếu ông chủ làm sai, nhân viên sẽ phản ứng rất tiêu cực, hoặc im lặng, hoặc bỏ đi. Nó giống thái độ của một số chị em "lấy gà theo gà, lấy chó theo chó ".

Chồng họ lầm lẫn, thậm chí gây họa thì họ hoặc cam chịu, hoặc ly dị.

Tuấn cười khổ sở: Hình tượng hay lắm, nhưng mình bảo họ phải làm thế nào?

Hiền nói: Họ phải ý thức rằng, nghĩ tiêu cực đó là sự vô trách nhiệm rất lớn, họ đã không có trách nhiệm với bản thân, lại cũng không có trách nhiệm với ông chủ, họ giống như những bà vợ không cách gì làm chủ được vận mệnh và bảo vệ hạnh phúc gia đình. Một nhân viên muốn công ty ổn định và phát triển phải học cách quản lý ông chủ, cũng như người vợ đảm đang phải học cách quản lý chồng.

Tuấn ngẫm nghĩ mãi, vẫn thấy không thỏa đáng: So sánh của mình vẫn không thích hợp. Ông chủ có quyền sở hữu tài sản công ty, không như vợ chồng cùng sở hữu gia sản, nhân viên không thể cùng hưởng tài sản công ty như ông chủ.

Hiền nói: Ông chủ sở hữu tài sản công ty cũng giống như đàn ông đi công chứng tài sản gia đình trước hôn nhân. Cũng giống vợ chồng cùng   nhân sự  ở đây   hưởng tài sản gia đình, ông chủ và nhân viên cũng cùng hưởng tài sản công ty.

Tuấn phản đối: Vợ ly hôn có thể đòi tòa án chia gia sản, nhân viên bỏ việc làm sao đòi chi tài sản công ty được.

Hiền nói: Hiện giờ phổ biến cái gọi là "hợp đồng hôn nhân", công ty và nhân viên ký hợp đồng lao động cũng vậy. Ngoài ra còn có cổ phần ưu đãi, lợi nhuận cùng chia cho nhân viên. Người vợ lúc ly hôn có thể căn cứ theo hợp đồng để đòi chia tài sản, nhân viên cũng có thể theo các điều khoản hợp đồng lao động mà đòi lợi ích tương ứng. Ngoài ra, luật pháp quy định công ty phải đóng bảo hiểm cho nhân viên, nó cũng như trong gia đình, người làm ra tiền phải nuôi những thành viên khác.

2. Vì sao nhân viên cần quản lý ông chủ?

Tuấn muốn tranh luận tiếp. Hiền đã rơm rớm nước mắt: Mình còn không ăn táo đi. Táo mới đấy! ăn rồi tôi cho mình xem một bản luận văn. Mình vẫn không hiểu vì sao phải quản lý ông chủ, đúng không? Bản luận văn này tôi soạn mất cả đêm. Mình tự xem đi!

Tuấn ăn hết miếng táo, đón lấy bản luận văn của Hiền. Đầu đề bản luận văn là "Vì sao nhân viên cần quản lý ông chủ".

Bản luận viết:

Nhiều người đã hiểu ra rằng, công ty thực ra là tổ chức công cộng có sự sở hữu của nhân viên mà không chỉ là tài sản riêng của ông chủ hay các cổ đông. Tuy nhiên, dường như không nhiều nhân viên ý thức được quản lý ông chủ cần thiết như thế nào, đáng buồn hơn, rất ít người tin rằng mình làm được điều đó. Vì thế, họ cảm thấy khổ sở, bất lực. Cũng vì thế, trước sự chuyên quyền của ông chủ (hoặc cấp trên), việc cải cách cách thức tuân lệnh mù quáng của nhân viên (hoặc cấp dưới) là tất yếu.

"Quản lý ông chủ", thoạt nghe có vẻ hỗn hào, song ý tứ của nó là nhấn mạnh sự dũng cảm, sức chịu đựng, tác phong, tinh thần trách nhiệm, hành vi tích cực của nhân viên hay cấp dưới. Điều đó mang lại cho nhân viên hay cấp dưới một ý nghĩa, một vai trò mới, không phân biệt sự quan trọng hay không quan trọng giữa ông chủ và nhân viên, giữa cấp trên và cấp dưới. Logic của vấn đề là: nếu không có nhân viên đầy năng lực, lãnh đạo không thể phát huy tốt quyền lực của mình.

Một điều hay bị mọi người xem nhẹ: Nếu chung quanh ông chủ hay nhà quản lý toàn là những người không thể chia sẻ quyền lực, họ sẽ chịu một sức ép rất lớn (nếu không rơi vào hoàn cảnh của họ, người ngoài khó hình dung được). Vì thế, họ tự trang bị một tình cảm được gọi tên trong triết học là: "cái tôi kiên cường". Tuy nhiên, nếu thiếu bản tính   lương   thiện và cấp dưới tốt, "cái tôi kiên cường" sẽ thành "cái tôi cố chấp", tạo ra độc tài chuyên chế, gây tổn hại nghiêm trọng đến tính tương hỗ tập thể.

Nhìn từ góc độ nhân viên, do kinh tế thị trường ngày càng phát triển, các công ty không ngừng thay đổi, sự đảm bảo cho việc làm suốt đời không còn, ngay cơ chế lương hưu cũng biến động, ông chủ không còn như bậc cha mẹ chăm sóc nhân viên nữa. Nhân viên bắt buộc phải tự lo bản thân, đồng thời tương trợ lẫn nhau. Chồng và vợ cùng chia sẻ và phấn đấu vì hạnh phúc; nhân viên và ông chủ, cấp trên và cấp dưới cũng cần tổ chức thành một chính thể phấn đấu vì mục tiêu chung. Do xã hội yêu cầu về nghề nghiệp ngày một cao, nhân viên cũng cần thay đổi, từ những người nhu nhược, phục tùng, không cách gì thể hiện mình, trở thành những người biết thiết lập mối quan hệ tương tác trên – dưới, tự phụ trách và hỗ trợ, hợp tác.

Với một người chồng, có vợ đảm là hạnh phúc. Cũng như vậy, nhân viên giỏi giang cần giỏi quản lý ông chủ, không chỉ vì lợi ích nhân viên mà còn có lợi ích cho cả ông chủ. Bởi vì, rốt cuộc chúng ta đều sống trong một "nhà".

Hiền nói: Mình xem hết chưa? Ý tứ của tôi rất rõ ràng, nếu mình không thể quản lý ông chủ một cách hiệu quả thì đừng đi nữa. Nhân viên thất bại cũng đáng thương như người vợ thất bại.

Tuấn cười khổ sở, nói: Lời mình làm tôi sáng mắt, sáng lòng, song thực hiện có dễ đâu!

Hiền nói: Về thực hiện, nên nhìn cả hai góc độ, một mặt là nên làm những gì, mặt kia là không nên làm những gì.

* Nên làm những gì?

Hiền nói: Một nhân viên chân chính nên làm những gì? Tôi cho rằng đầu tiên là hiểu rõ quyền của mình, sau đó là sử dụng thật tốt quyền đó như thế nào. Do tính chất dây chuyền trong một công ty, quyền thực tế của một nhân viên thường lớn hơn họ hình dung rất nhiều. Song, có thể vì mơ hồ, có thể vì sợ hãi, nhiều nhân viên đã vứt bỏ quyền của mình.

Tuấn nói: Điều đó tôi hiểu, trách nhiệm liên quan đến quyền lợi, càng có nhiều quyền, càng phải gánh vác nhiều trách nhiệm.

Hiền mỉm cười: Ý của mình có thể phát biểu như thế này. Nếu một người hiểu rõ trách nhiệm bản thân thì cũng phải nắm chắc quyền của bản thân. Đối với nhân viên, phấn đấu vì "hiệu quả vượt bậc" chính là tự gánh vác trách nhiệm. Em nói có đúng không?

Tuấn khẽ gật đầu.

- Vì sao lại gọi là "hiệu quả vượt bậc"? Hiền giải thích: Là thông qua sự hợp tác lành mạnh giữa nhân viên và ông chủ, nhân viên sẽ trưởng thành và công ty được phát triển. Nhân viên cần hiểu, khiến ông chủ làm việc hiệu quả để thực hiện mục tiêu chung là một trong những trọng trách của bản thân. Đó chính là quản lý ông chủ.

Tuấn cười: Chẳng hóa ông chủ với nhân viên lộn tùng phèo?

Hiền nói: Không phải vậy, ông chủ có giá trị của ông chủ. Nhân viên cần hiểu giá trị của ông chủ, trân trọng cống hiến của ông chủ cho công ty. Nhân viên cũng cần hiểu những gì tổn hại đến tinh thần sáng tạo, hài hước và sự quyết tâm của ông chủ. Nhân viên cần tự hỏi bản thân: "Ta nên làm gì? Ta làm gì để giúp ông chủ khỏi tác động tiêu cực và tạo ra môi trường thuận lợi cho ông chủ?". Một khi loại bỏ tác động tiêu cực, ông chủ sẽ dành nhiều sức lực để cùng nhân viên đi tới thành công.

Tuấn lại gật đầu.

Hiền nói tiếp: Thêm nữa, nhân viên cần đối mặt với tác động của quyền lực đối với ông chủ. Một câu danh ngôn nói: "Quyền lực khiến người ta hủ bại, quyền lực tuyệt đối tạo ra hủ bại tuyệt đối". Nhân viên cần học cách đương đầu với "quyền lực đen", đó chính là trách nhiệm với bản thân và tương lai công ty.

* Không nên làm gì?

Hiền nói: Một nhân viên "chuẩn" phải tuân thủ nghiêm ngặt "luật chơi" của công ty. Tôi cho rằng có ba điều nhân viên cần tuân thủ chặt chẽ: Thứ nhất, tuyệt đối trung thành với công ty, cho đến khi rời bỏ…

Tuấn nói: Đó là đạo đức chức nghiệp, đương nhiên phải tuân thủ.

Hiền nói: Thứ hai, tuyệt đối không được làm ông chủ bất ngờ…

Tuấn hỏi: Khiến người ta vui bất ngờ có được không?

Hiền nói: Tất nhiên không được. Bởi tiền đề để quản lý ông chủ thành công là có được sự tín nhiệm của ông chủ. Bất kỳ hành động gì gây mất tín nhiệm đều nguy hiểm.

Tuấn không chịu, hỏi lại: Sao trong quan hệ vợ chồng, bất ngờ lại chấp nhận được?

Hiền nói: Trên thực tế, trong một gia đình đa thê, không một bà vợ nào dám gây bất ngờ cho chồng. Trong công ty, ông chủ cũng như một ông chồng có nhiều thê thiếp.

Tuấn cười ranh mãnh: Hóa ra công ty là đại gia đình phong kiến.

Hiền nói: Thứ ba, tuyệt đối không được coi thường ông chủ.

Tuấn nói: Ai bị coi thường cũng phát cáu, đương nhiên ông chủ cũng thế rồi.

Hiền nói: Ông chủ không cùng nhóm với nhân viên. Để đảm bảo quyền uy quản lý, ông chủ quyết không tha cho nhân viên nào xúc phạm mình, vì thế có câu "gần vua như gần hổ". Với lẽ đó, không nên vì thấy ông chủ thiếu tư chất mà xem thường. Cách ứng xử thông minh là: tâng bốc ông chủ (hoặc người khác) miễn sao chẳng có hại gì.

3. Làm cấp dưới dũng cảm

Tuấn xoa đầu, nói: Theo lời mình, quản lý ông chủ như đi trên dây, không chỉ cần kỹ thuật, mà phải bạo gan hơn người. Gặp ông chủ biết nghĩ thì không sao; chẳng may gặp ông chủ đồng bóng hay tư cách hủ bại thì quản lý thế nào? Làm sao ngăn chặn quyền lực đen? Toàn lời xuông!

Hiền cười: Mình nói rất đúng, vấn đề nhân viên quản lý ông chủ chỉ có hai lựa chọn: hoặc là trốn tránh vấn đề, hoặc là đương đầu với vấn đề.

Hiền vẫn không chịu: Song, mình biết không, trong rất nhiều trường hợp, dũng khí chỉ chuốc hiểm nguy!

Hiền nói: Mình lại nói đúng, dũng khí kéo theo nguy hiểm, và nếu không có nguy hiểm thì dũng khí cũng không cần. Song mình cần hiểu: Im lặng là giải pháp an toàn, nhưng nó sẽ tổn hại cả nhân viên và ông chủ. Trên thực tế, dũng khí là trọng lực để cân bằng cán cân quyền lực.

Tuấn hỏi lại: Lẽ nào mình không sợ chọc giận ông chủ, làm hỏng hết việc?

Hiền không nhịn nổi, cười to rồi nói: Thì ra đây là vấn đề chính khiến mình lo lắng nhất. Kỳ thực, vấn đề mình muốn lý giải là làm cấp dưới dũng cảm như thế nào, đúng không?

Tuấn gật đầu.

Hiền đột nhiên thương thân thở dài, rồi nói: Về bí mật của dũng cảm, cha em, mà cũng là nhạc phụ của mình, đã nghiên cứu rất kỹ. Tôi sinh ra đã xấu xí, nếu không có lòng dũng cảm cha trao thì không biết sống sao. Thế nhưng, từ khi lấy mình, ông chủ tôi, mình có vừa lòng về tôi không?

Tuấn nhìn vợ, nói thận trọng: Mình đâu phải là nhân viên, mình là ngọn đèn chỉ đường.

Hiền nói: Một người phụ nữ xấu xí như tôi chỉ mong làm tròn chức phận gia đình, sao dám làm ngọn đèn chỉ đường, huống hồ chỉ đường cho người như mình? Trước khi xuất hành, chúng ta nên từ biệt ông cụ, nhân đó thỉnh giáo một đôi điều.

LỜI KẾT

Trong công việc, nhân viên nào cũng biết sự sai lầm của cấp trên sẽ dẫn tới tiêu cực, song họ chỉ giương mắt nhìn sự nghiệp chung đổ vỡ. Họ cảm thấy bất lực, chỉ ra sai lầm của lãnh đạo thường kéo theo nguy hiểm, và rất ít người có dũng khí đó.

Thế nhưng, làm ông chủ là phải chịu tầng tầng sức ép, từ đáy lòng họ khát vọng có cấp dưới đầy năng lực giúp đỡ. Nếu không, ông chủ sẽ trở nên nhu nhược, hay trở thành kẻ chuyên chế, ra quyết sách ngày càng thiếu chính xác. Trong lịch sử Vua cầu hiền tài nước mới vững. Huống hồ là những vị quản lý công ty đời nay.

Quản lý ông chủ, kỳ thực là giúp ông chủ bằng tất cả quyền hạn trong ta, đó là sự tương trợ tích cực rất cần thiết cho hợp tác tập thể.

Quantri.Vn

Chiến thuật   tuyển dụng   trong cuộc chiến nhân tài

Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia tư vấn của hãng McKinsey & Company đã công bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là “Cuộc chiến giành nhân tài”(The war for talent). Và kể từ đây, thuật ngữ này trở nên phổ biến rộng rãi. Người ta hiểu ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh ngày một gay gắt của thương trường, nhân tài chính là một thứ tài sản quý giá của doanh nghiệp. Và bởi vậy, việc săn tìm và giữ chân người tài vẫn mãi là cuộc chiến dai dẳng giữa các tổ chức, doanh nghiệp.

Ngày nay, những kiểu   tìm kiếm   nguồn nhân lực truyền thống như đăng quảng cáo   tuyển dụng   trên báo chí, Internet, hợp tác với các trung tâm giới thiệu việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ biến. Và dĩ nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ư thế trong tương lai. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các phương pháp này chưa hẳn đã mang lại kết quả như mong muốn. Và các nhà tuyển dụng lại phải vắt óc tìm kiếm những giải pháp khác hữu hiệu hơn. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu cho bạn bốn giải pháp tuyển dụng hiệu quả đó.

Giải pháp thứ nhất: Treo bảng quảng cáo tuyển dụng cạnh văn phòng đối thủ
Lợi: Có thể thu hút   nhân sự   một cách nhanh chóng
Hại: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của công ty

Cuối tháng 11/2005, công ty Satchers trực thuộc tập đoàn Swiss Realty đã tạo ra một “sự cố” xung quanh việc tuyển dụng nguồn nhân lực. Để thu hút nhân sự, công ty đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo tốn kém và khá ấn tượng bằng màn xuất hiện của hai nữ chuyên gia cấp quản lý trong trang phục “con nhà nghèo” kèm câu minh họa “A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room” (Một người đàn ông đúng nghĩa phải đứng dậy, khi quý bà bước vào phòng).

Vài ngày sau, cạnh văn phòng của một loạt các công ty đối thủ “hàng xóm” của Satchers - Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, 4Rent Estate, Knight Frank…, người ta nhìn thấy những chiếc xe hơi diễu hành qua lại với bảng hiệu kêu gọi nhân viên các hãng này thay đổi công ăn việc làm với những thông điệp ấn tượng “Winter. Time to change job” (Mùa đông. Đã đến lúc bạn nên thay đổi công việc) hay “Tired of your f…k’n boss? Change it” (Bạn đã quá mệt mỏi vì sếp chưa? Hãy thay đổi công việc).

Trong khi chiến dịch quảng cáo đang tiếp tục tiếp diễn và các chuyên gia nhân sự chưa kịp thống kê kết quả, thì hàng ngày, điện thọai từ các ứng viên tiềm năng liên tục đổ dồn, đến nỗi giám đốc đối ngoại của Satchers phải thú nhận rằng: “Cách tuyển dụng này hiệu quả hơn hẳn các phương pháp tuyển dụng truyền thống. Nhiều ứng viên giữ chức vụ cao cấp trong các công ty đối thủ đã gọi điện cho chúng tôi để liên hệ gửi hồ sơ tuyển dụng”.

Nhiều chuyên gia nhân sự cho rằng, hiệu quả của cách tuyển dụng này có thể gắn liền với thời điểm Satchers tung ra chiến dịch quảng cáo. Đối với các công ty môi giới bất động sản như Satchers, bắt đầu mùa đông là thời điểm kết thúc năm tài chính. Và như vậy, từ thời điểm này cho đến giữa tháng giêng được coi là “mùa chết” hay “mùa rảnh rỗi”, các nhân viên có thì giờ để nghĩ đến khả năng “nhảy việc” để đi tìm cho mình một nơi làm việc lý tưởng hơn.

Giải pháp thứ hai: Tuyển dụng theo lối đánh du kích

Mô tả: Tham gia vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm

Lợi: Có thể làm quen với các ứng viên tiềm năng
Hại: Khó có thể dự báo trước được kết quả

Đây cũng là một trong những cách   tìm kiếm nhân sự   khá hiệu quả, nếu như các cách “săn lùng” theo kiểu truyền thống không mấy tác dụng. Khác với các chương trình   đào tạo   bình thường, các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm thường được tổ chức theo chuyên ngành hẹp và ít khi thu phí. Theo kinh nghiệm của một chuyên gia tuyển dụng của công ty chuyên kinh doanh vật liệu xây dựng, ngày đầu tiên của chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm thường dành cho các thủ tục của lễ khai mạc, còn ngày thứ hai, thứ ba của chương trình hay được các chuyên gia chuyên ngành dành để tìm hiểu, thu thập thông tin. Đây chính là thời điểm lý tưởng để các chuyên gia nhân sự “ra chiêu”. Trong chương trình triển lãm về vật liệu xây dựng được tổ chức tại tỉnh nọ, vị chuyên viên nhân sự này đã tiếp cận được với một thuyết trình viên của triển lãm. Và ngay sau đó, vị khách đã nhiệt tình giới thiệu cho chuyên gia nhân sự bốn học trò cưng của mình. Ba người trong số này giữ các chức vụ khá cao và tỏ ra khá trung thành với công ty của họ. Người thứ tư, sau nhiều lần nghe nữ chuyên viên nhân sự thuyết phục, đã đồng ý đầu quân cho công ty của bà. Hơn thế nữa, anh chàng lính mới này còn kéo thêm hai đồng nghiệp sáng giá sang nơi làm việc mới. Vậy là, nhất cử lưỡng tiện, một mũi tên trúng mấy đích.

Giải pháp thứ ba: Tổ chức các cuộc thi chuyên ngành có thưởng

Lợi: có thể tìm ra nhân tài
Hại: đòi hỏi thời gian, công sức và đôi khi không phù hợp với việc giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.

Nhằm thu hút các chuyên gia lành nghề, nhiều công ty đã tổ chức các cuộc thi tài năng. Một công ty chuyên về kinh donah phần mềm nọ đã tổ chức cuộc thi tìm kiếm ý tưởng tốt nhất cho chương trình diệt virus với giải nhất là một chiếc máy tính màn hình tinh thể lỏng cùng chiếc máy in laser màu.

Cả công ty đã phải dành ra mấy tháng cho việc tổ chức và nghiệm thu kết quả của cuộc thi này. Ba ứng viên xuất sắc nhất được chọn để trao giải. Và ngoài giải thưởng, hai trong ba ứng viên được chính thức mời vào làm việc tại công ty với mức   lương   hấp dẫn. Cả hai nhanh chóng vượt qua giai đoạn thử việc và hòa nhập vào môi trường làm việc mới với sự nỗ lực không ngừng.

Tuy nhiên, để tổ chức các chương trình này, nhà tuyển dụng thường phải huy động nhiều phòng ban, nhân sự, nguồn lực cùng phối hợp thực hiện. Theo ý kiến của nhiều chuyên gia, phương pháp này thường gây tốn kém về nguồn lực cũng như thời gian, và bởi vậy, chỉ nên áp dụng trong điều kiện thực sự cần thiết. Song, cũng có không ít ý kiến cho rằng, đây là phương pháp “đãi cát tìm vàng” khá hiệu quả, bởi so với việc tìm kiếm nhân tài thông qua các trung tâm dịch vụ săn đầu người với thời gian kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm, phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả.

Giải pháp thứ tư: Tổ chức giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm

Lợi: Tạo ra nguồn nhân lực bên ngoài
Hại: Chi phí cao cho việc tổ chức

Do nhu cầu mở rộng và phát triển kinh doanh, nhiều công ty, doanh nghiệp đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực trên thị trường lao động, các biện pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi không thể đáp ứng nổi nhu cầu cấp bách của doanh nghiệp. Và các chuyên gia tuyển dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán hóc búa này.

Tại Việt , nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn tổ chức các chương trình giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiên phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các công ty kiểm toán, các doanh nghiệp ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các ngân hàng. Vào thập niên 90, các công ty kiểm toán có vốn đầu tư nước ngòai đã bắt đầu nhắm đến các sinh viên trường ĐH Kinh tế, tài chính – ngân hàng. Vào mùa rảnh rỗi, sau khi kết thúc năm tài chính (thường là từ tháng 9 đến tháng 11 hàng năm), bộ phận nhân sự lên kế họach tiếp cận sinh viên, tổ chức các buổi giao lưu, hội thảo, các chương trình giới thiệu công ty cũng như các vị trí tuyển dụng. Câu lạc bộ (CLB) “a2c” của trường ĐH Kinh tế TP.HCM là một địa chỉ tập trung các bạn sinh viên ham hiểu biết, thích cọ xát với tình huống thực tế. Nhiều công ty kiểm toán đã tham gia tài trợ cho CLB này và thông qua đó, họ có dịp sàng lọc một lượng ứng cử viên tương lai cho các vị trí kiểm tóan viên đang muốn nhắm đến. Qua các cuộc tiếp xúc này, những sinh viên nào bộc lộ sự nhanh nhạy, thông minh trong cách giải quyết vấn đề sẽ được đại diện các công ty để ý và “khoanh vùng”.

Trước thềm hội nhập WTO, các ngân hàng Việt cũng đang phải đối mặt với nạn thiếu nhân lực trầm trọng. Nhiều ngân hàng đã tham gia vào chương trình ngày hội việc làm, tổ chức giao lưu, tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khá giỏi thuộc ngành kinh tế, tài chính – ngân hàng. Đầu tháng 6 vừa qua, nhiều công ty kiểm toán cùng với các ngân hàng tại TP.HCM đã tham gia chương trình giao lưu với khối sinh viên ngành tài chính – ngân hàng nhằm tìm kiếm nguồn nhân lực bổ sung trong quá trình phát triển kinh doanh.

Nhiều công ty sản xuất ngành hàng thực phẩm còn mạnh dạn tổ chức các chương trình tham quan nhà máy để sinh viên có dịp làm quen với thực tiễn công việc, từ đó có cái nhìn đầy đủ hơn về ngành nghề. Thông qua các chương trình tham quan này, nhà tuyển dụng cũng có thể xác định đối tượng cần tiếp cận, và đó cũng là một trong những cách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về chất xám trên thị trường lao động hiện nay.

Tóm lại, các phương pháp thu hút nguồn nhân lực trên đây được coi là hiệu quả trong một số trường hợp. Tuy nhiên, bạn cũng phải cân nhắc kỹ trước khi thực hiện, bởi bên cạnh những lợi ích rõ ràng, các phương pháp này cũng bộc lộ một số điểm hạn chế. “Liệu cơm gắp mắm”, tất cả tùy thuộc ở bạn mà thôi.

Quantri.Vn

Bản đồ năng lực - quản lý nhân sự

Bản đồ năng lực

Sự khác nhau giữa hiệu suất công việc & năng lực
- “Hiệu suất” là một hành động có ý thức và mục đích nhất định hoặc thiết lập các hành động mà một cá nhân cần có để đạt được một kết quả mong muốn nào đó
- “Năng lực” có thể được dùng như các công cụ mà các cá nhân sử dụng để thực hiện công việc thành công hay trở thành một gương mẫu trong một tập thể. Các “nghệ sĩ biểu diễn tốt nhất” luôn được gọi là “có năng lực biểu diễn” và không phải ngược lại.

Năng lực như là một công cụ
Năng lực dựa trên:
Kiến thức: thông tin tích lũy vè chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể (kế toán, bán hàng, phục vụ, quản lý)
Kỹ năng: sựu thể hiện các kỹ năng mềm phục vụ công việc (khả năng thuyết trình hiệu quả, hoặc khả năng thương lượng thành công)
Động cơ: Khả năng tự nhận thức về hình ảnh, giá trị của bản thân
Điểm đặc biệt: không luôn cư xử theo những cách nhất định (tính linh hoạt, khả năng thay đổi, tự thích nghi….)

Phân loại năng lực
Năng lực có xu hướng rơi vào hai loại chính
- Năng lực chức năng: Những năng lực bao gồm các yếu tố thành công rộng không gắn với một chức năng làm việc cụ thể hoặc công việc cụ thể
- Năng lực kỹ thuật: Những năng lực bao gồm các yếu tố thành công cụ thể trong một vị trí làm việc hay ngành công nghiệp cụ thể

Các tên gọi năng lực chính: Bốn loại năng lực chính thường được đánh gái là:
- Năng lực đổi mới và thay đổi
- Năng lực quản lý con người và hợp tác
- Năng lực truyền thông
- Năng lực tự quản lý

Ba định nghĩa quan trọng trong biểu đồ năng lực:
- Bản đồ năng lực: Một bản đồ năng lực là danh sách các năng lực của một cá nhân đại diện cho những yếu tố quan trọng nhất để thành công trong công việc nhất định, và là một phần của kế hoạch nghề nghiệp hiện hành của cá nhân.
- Lập bản đồ năng lực: là quá trình xác định các năng lực chính cho một tổ chức và việc kết hợp giữa công việc và năng lực trong suốt các quá trình khác nhau như quá trìnhtuyển dụng, đánh giá,đào tạo…………….
- Năng lực chủ chốt: Số năng lực thiết lập phải từ 4-7 là trung bình và đó phải là những năng lực quan trọng nhất để một cá nhân quản lý quá trình phát triển sự nghiệp của bản thân.

Các bước liên quan đến quá trình lập bản đồ năng lực
Bước 1: Tiến hành phân tích công việc bằng cách yêu cầu các cá nhân hoàn thành một bảng câu hỏi về vị trí thông tin hiện tại
Bước 2: Sử dụng kết quả phân tích công việc, các nhà quản lý nguồn lực sẵn sàng để phát triển một mô tả công việc dựa trên năng lực, và được đối chiếu với bộ năng lực tiêu chuẩn được xây dựng trong quá trìnhtuyển dụng
Bước 3: Với mô tả dựa trên năng lực cần có cho một công việc, chúng ta dễ dàng có thể bắt đầu lập bản đồ các năng lực nguồn nhân lực cảu tổ chức
Bước 4: Sử dụng kết quả đánh giá năng lực để xác định những gì cần phải bổ sung hoặc đào tạo để phát triển năng lực cá nhân

Lợi ích của bản đồ năng lực

Đối với cá nhân:
- Ý thức rõ hơn về khả năng của bản thân khi biết mực độ phát triển năng lực của mình so với những yêu cầu của thị trường việc làm ở các vị trí tương đương
- Cơ hội để thể hiện bản thân tốt hơn trước các nhà phỏng vấn khi tìm việc
- Thể hiện sự tự tin đến từ hiểu biết lợi thế cạnh tranh của bản thân một cách thuyết phục hơn
- Phát triển năng lực còn yếu thông qua những kinh nghiệm của bản thân hoặc của người khác
- Xác định các yếu tố để thành công trong công việc và vị trí làm việc trong tổ chức

Đối với tổ chức
- Có thể đánh giá hiệu quả công việc hiện tại của từng nhân viên và nhu cầu phát triển trong tương lai của những vị trí quan trọng
- Lập bản đồ khả năng kế nhiệm cho nhân viên trong tổ chức
- Phân loại nhân viên và có thể kế hoạch sử dụng nguồn lực hiệu quả
- Lựa chọn ứng viên cho vị trí mở, chuẩn bị nguồn nhân lực thừa kế thích hợp

Thay đổi cái nhìn về sự khác biệt của mỗi cá nhân:
- Thách thức đầu tiên phải đối mặt là khả năng lập bản đồ năng lực hiệu quả dựa trên các phân tích cụ thể, sâu sắc về các năng lực cần thiết để thành công trong nghề nghiệp của cá nhân ở những vị trí quan trọng trong tương lai
- Thách thức thứ hai là nó sẽ gặp một số khó khắn cho nhiều cá nhân để có thể tự tạo ra bản đồ nawg lực cho riêng mình
- Thách thức thứ ba đã được đề cập trước. Đó là các cá nhân đnag “ngủ quên trong chiến thắng” từ các thành quả trước đó nên ít thoải mái và tỉnh táo để lựa chọn các năng lực thêm vào cho bản đồ năng lực nhằm phát triển hơn nữa bản thân và hoạt động này dường như trở thành việc tự chúc mừng và không thay đổi thêm được nữa
- Và thách thức cuối cùng là tất cả năng lực bao gồm các thuộc tính khác như tính cách, cách suy nghĩ,lòng tự trọng, tư duy, mở rộng ra ngoài kiến thức và kỹ năng hiện có của bản thân.

Kỷ yếu Ngàynhân sựViệt Nam
Đinh thị Phước Duệ
HRM- Công ty TNHH RKW Lotus

Nhịp đập của văn hóa công ty

Khi đặt chân vào một công ty, thông thường chỉ tốn mất mười phút là biết được nền văn hóa của doanh nghiệp ấy thế nào. Là nhà quản trị, bạn có thể miêu tả nền văn hóa của doanh nghiệp mình không?
Nếu không thể miêu tả nó ngay thì ở vị trí chủ doanh nghiệp, bạn nên tham khảo những điều sau.

Tin tốt và tin xấu
Hãy tự hỏi bạn đã dùng cách thức văn hóa nào để đối mặt với những thông tin xấu? Nhiều người chủ thường điên tiết mỗi khi nghe được tin xấu. Nhưng tín hiệu ấy sẽ truyền đạt điều gì đến nhân viên? Biết được cấp trên của mình sẽ không thể bình tĩnh được, các nhân viên không dám nói đến những điều không hay đang xảy ra nữa. Kết quả là sẽ có một “kho” tin xấu cùng lúc trút xuống đầu người chủ.

Còn đối với tin tốt, nhiều người chủ lại không hề nghĩ đến việc cổ vũ, khen ngợi. Đâu rồi chương trình tặng thưởng nhằm ghi nhận và cảm ơn một kết quả làm việc tốt? Nhiệm vụ của người chủ doanh nghiệp là cung cấp nơi làm việc tập trung những lợi ích cho mọi người, luôn tạo niềm tin cho cấp dưới và trung thực với mọi người để tạo nên được một viễn cảnh tương lai tốt đẹp cho doanh nghiệp. Một chủ doanh nghiệp tài ba phải biết cách khen thưởng đúng chỗ, đúng lúc.

Họp hành
Những cuộc họp trong công ty chứa đựng trong nó một nền văn hóa thật sự. Bạn có thấy các cuộc họp mình chủ trì có hiệu quả không? Bạn đã khi nào nghe thấy một ai đó trong công ty nói rằng họp là tra tấn, chỉ tổ tốn thời gian? Nếu gặp phải, bạn hãy thay đổi tình thế bằng cách làm những điều sau đây:

• Có trong tay chương trình nghị sự và bám chặt vào nó để điều khiển cuộc họp.
• Chỉ có hai hoặc ba vấn đề chính cần bàn trong mỗi cuộc họp.
• Bắt đầu và kết thúc cuộc họp đúng giờ quy định.
• Chắc chắn rằng những người tham gia việc ra quyết định phải có mặt.
• Mọi vấn đề trong cuộc họp phải được giải quyết ngay, hoặc phải có kế hoạch giải quyết từ từ.
• Mỗi quyết định phải bao gồm các dữ liệu cơ bản, bao gồm ai, điều gì, khi nào, nơi đâu.

Nhịp đập của văn hóa công ty
Nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp nhịp nhàng với nhau thì ắt hẳn nhịp hoạt động của công ty sẽ rất dễ bị rối loạn. Điều ấy sẽ tạo nên một nền văn hóa công ty không lành mạnh và khỏe khoắn. Do đó, hãy chỉ định ra những chức vị lãnh đạo không chính thức trong từng nhóm nhỏ tại công ty. Họ là những người mà nhân viên của bạn sẵn lòng lắng nghe nhất. Đồng thời, hãy mời gọi tham gia vào các kế hoạch và chương trình thực hiện mục tiêu của công ty.
Khi bạn muốn mọi thứ thay đổi, chính bạn là người đầu tiên phải tiến hành mọi việc. Một nền văn hóa lành mạnh phải đi theo quá trình sau: Người chủ doanh nghiệp đưa ra quyết định, sau đó phân phối, ủy quyền và quan sát mọi thứ tiến triển tốt đẹp ra sao. Nếu nó không thật sự như mong đợi, chủ doanh nghiệp phải tái xem xét kế hoạch và nếu cần, thử nghiệm một vũ khí mới.
Tóm lại, nền văn hóa doanh nghiệp thường được hình thành theo cách mặc định hơn là được thiết kế, nhưng những công ty có chủ đích xây dựng nên nền văn hóa sẽ thành công hơn cả. Chưa bao giờ quá trễ để tạo nên thành công cho doanh nghiệp bằng cách quyết tâm xây dựng lại hoặc nâng cao nền văn hóa của doanh nghiệp.

(Theo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần / Entrepreneur)

Xác định nhu cầu tuyển dụng - kiến thức nhân lực

Xác định nhu cầutuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầutuyển dụngchính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…

Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.

1. Xác định nhu cầu tuyển dụng:

- Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng.

Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc.

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảmchi tiết tham khảobảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.

- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.

- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.

2. Hình thành nhu cầu tuyển dụng:

Đây là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên.

- Vị trí cần tuyển thường được định nghĩa dựa trên hồ sơ của nhân viên đảm nhận trước đó nếu có. Nếu là một vị trí mới, cần áp dụng các phương pháp định nghĩa.

- Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, doanh nghiệp cần xác định sẽ tuyển nhân viên:
Từ bên trong (thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ) hay bên ngoài doanh nghiệp. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của doanh nghiệp hoặc từ chính sách nhân lực. Doanh nghiệp có thể có các phương tiện phát triển khả năng tuyển dụng nội bộ như: đánh giá nhân lực, kế hoạchđào tạo, phát triển đa năng, quản lý nghề nghiệp, quản lý dự trù nhân lực và trình độ nghiệp vụ. Ở nhiều doanh nghiệp hình thành một “thị trường lao động nội bộ”, ở đó mỗi vị trí cần tuyển sẽ được thông báo trong nội bộ doanh nghiệp trước. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng viên nội bộ thích hợp. Thông tin tuyển dụng có thể được thông báo trong toàn doanh nghiệp hoặc chỉ trong một bộ phận nào đó. Có bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm chuyên môn như thế nào.

Việc đưa ra các điều kiện đối với ứng viên phụ thuộc vào một số yếu tố:

Định nghĩa của vị trí cần tuyển.
Luật lao động.
Chính sách nhân lực.
Truyền thống doanh nghiệp.

Quantri.Vn

Ưu tiên yếu tố văn hóa trongtuyển dụngnhân sự

Việctuyển dụngđúng người chưa bao giờ quan trọng cho thành công của doanh nghiệp (DN) như thời điểm hiện tại.Xu hướng tuyển dụng đang dần dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về giá trị (Phù hợp văn hóa)hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.

1.    Phù hợp với văn hóa doanh nghiệp đang dần trở thành một trong những yếu tố quyết định trong tuyển dụng hiện nay
Theo xu hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các yếu tố "phù hợp văn hóa" là điều vô cùng quan trọng. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc đánh giá trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc. Thời gian gần đây, DN đã để ý đến yếu tố "phù hợp văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa yếu tố này vào trong việctìm kiếmngười tài.
Có đến 79% trong số 326 nhà quản lý, giám đốc điều hành của các DN trong và ngoài nước tham gia cuộc khảo sát "Xu hướng tuyển dụng nhân tài - Phù hợp công việc hay phù hợp văn hóa" do Phòng Thương mại Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và Công ty CP Giải pháp Vốn nhân lực Le & Associates (L&A) thực hiện mới đây.
Kết quả cho thấy, việc đánh giá mức độ "phù hợp văn hóa" là rất quan trọng nhưng chỉ 30% DN thường xuyên đánh giá "phù hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.
Một điều thú vị là có đến 30% người tham gia khảo sát cho biết DN của họ không có một định nghĩa rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hiện đánh giá "phù hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ thỉnh thoảng đến thường xuyên).
Điều này chỉ ra rằng, những phương pháp được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả chính xác, vì "rất khó để đánh giá về một thứ mà bạn chưa hiểu được chính xác nó là gì.
Lâu nay, các DN thường tuyển dụng bằng phương pháp định tính (dựa trên hồ sơ cá nhân, thông tin tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua trò chuyện, tiếp xúc và qua phỏng vấn...). Với phương pháp này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, phù hợp với công việc và gắn bó lâu dài với công ty.
Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng công ty) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với nhân sự cao cấp, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân sự cao cấp từ các công ty đa quốc gia được công ty Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.
Tỷ lệ chu chuyển lao động đối với nhân sự cao cấp tại các công ty Việt Nam rất cao, với thời gian làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc ra đi sớm của các nhân sự này có thể do sự thẩm định sai (của cả nhà tuyển dụng và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công việc và khả năng phù hợp với văn hóa công ty để gắn kết và phát triển bền vững.

2.    Vì sao?
Đã có nhiều DN nhận ra tầm quan trọng của việc đánh giá mức độ phù hợp văn hóa nhưng tại sao nhiều nơi không đánh giá hoặc sử dụng phương pháp mang tính định lượng để đạt được kết quả tích cực hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng đánh giá ứng viên "phù hợp văn hóa".
Có đến 67% người tham gia cuộc khảo sát "Xu hướng tuyển dụng nhân tài - Phù hợp công việc hay phù hợp văn hóa" cho rằng, DN và bộ phận tuyển dụng của họ không đánh giá mức độ phù hợp văn hóa vì họ không biết cách.
Bên cạnh đó, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản lý dưới áp lực cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc xem xét các yếu tố như phù hợp văn hóa. Thị trường lao động khan hiếm cũng là một nguyên nhân khiến các nhà tuyển dụng bỏ qua yếu tố "phù hợp văn hóa" trong quá trình tìm kiếm người tài.
Hiện nay, xu hướng tuyển dụng đang dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về giá trị (phù hợp văn hóa) hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.
69% người tham gia khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những ứng viên có khả năng phù hợp văn hóa cao hơn là những ứng viên có mức độ phù hợp công việc cao nhưng không phù hợp văn hóa. Mặc dù các yếu tố về giá trị khó để đo lường, đánh giá nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.
Bởi trên thực tế, những người gắn bó với một công việc trong thời gian khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là yếu tốlương, cũng như thích làm việc với những công ty phù hợp với giá trị riêng của họ.
Năng lực chuyên môn và phù hợp văn hóa là hai yếu tố không thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân không thể phù hợp với giá trị/văn hóa của tổ chức thì cá nhân đó sẽ không thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với tổ chức, và ngược lại tổ chức cũng không thể dung nạp nhân viên này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Bởi vậy, thách thức lớn của các công ty tuyển dụng là làm thế nào để thẩm định và chọn được người có năng lực và phù hợp với DN trong số không nhiều ứng viên trên thị trường nguôn nhân lực Việt Nam với phương pháp tuyển dụng hiện nay chỉ mang tính định tính.

3.    Cách thức giúp DN xác định ứng viên phù hợp văn hóa
•     Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tế nhất và truyền thông đến các ứng viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” nhân tài. Quảng cáo tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Ngày nay, kiến thức trong môi trường làm việc, vốn trí tuệ, phẩm chất cá nhân và đặc tính tổ chức đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các công ty.
•    Sử dụng các công cụ đánh giá ứng viên khách quan để giúp sàng lọc ứng viên. Những công cụ này cho phép các ứng viên hiểu rõ hơn về yêu cầu của DN và công việc để sớm nhận biết khả năng mình có phù hợp với vị trí này hay không.
•    Mô tả các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để đánh giá mức độ phù hợp. Ngoài ra, xác định năng lực phù hợp với giá trị cốt lõi và đảm bảo những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên yếu tố này.
•     Đảm bảo tất cả những người tham gia vào quá trình tuyển dụng được huấn luyện đầy đủ, bao gồm cách thức phỏng vấn dựa trên hành vi, các khái niệm phù hợp động lực và đánh giá các dữ liệu tuyển dụng.

EduViet tổng hợp