5 xu hướng tương tác đến môi trường làm việc trong thập niên tới

5 xu hướng tương tác đến môi trường làm việc trong thập niên tới
Với sự phát triển vượt bậc của Internet, xu hướng toàn cầu hóa và sử dụng nguồn nhân công toàn cầu thì môi trường làm việc trong thời đại ngày nay và dự báo 10 năm tới sẽ dần đổi thay.
Những ảnh hưởng nhiều nhất đến môi trường làm việc trong 10 năm tới bao gồm:
1. Thay đổi công nghệ
Sự phát triển của công nghệ bây chừ được ước tính là nhanh gấp 5 lần so với 10 năm trước đây. Thay đổi công nghệ vừa tác động hăng hái vừa thụ động đến môi trường làm việc tại các cơ quan. Thông báo truyền đi nhanh hơn, vận dụng tốt hơn, cắt giảm   nhân sự   nhiều hơn dần tạo ta một khoảng cách khá xa giữa tuấn kiệt và nhân viên thường nhật.
Vấn đề giải quyết nhân viên dư thừa trong thời gian tới và cuộc đấu hào kiệt trong tương lai là những hoạt động ác liệt nhất và thử thách nhất đối với công tác nhân viên. Tại Việt Nam, rất nhiều công ty trước đây đã quen với cách làm việc cũ sẽ phải chuyển mình một cách bắt buộc và đây là thời điểm vàng để các giám đốc nhân sự có thể sàng lọc, lựa chọn để tối ưu hóa nguồn lực tốt nhất cho công ty.
2. Toàn cầu hóa sâu và rộng
Thiết kế tại Ý, lập trình tại Ấn Độ, hoàn thiện tại Trung Quốc và bán ra toàn cầu... Là khuynh hướng không còn xa lạ ở những cơ quan đa nhà nước. Thời kì không còn là 8 giờ làm việc mà là 24/24, tối của nhà nước này là ngày làm việc của nhà nước khác.
Nguồn nhân công cũng dần dịch chuyển từ tập trung sang phân tán, cũng như sự phát triển của công nghệ, thiên hướng này khiến sự đào thải những nhân viên yếu kém diễn ra khốc liệt hơn.
Bên cạnh đó, sẽ dần xuất hiện xu thế "công dân toàn cầu" và "cần lao toàn cầu", nơi mà thị trường cần lao là xuyên biên giới. Mô hình này không chỉ đúng đối với những công tác như gia công phần mềm hoặc những công tác tác động đến Internet mà nó bao trùm tất cả, từ sản xuất đến dịch vụ, từ bán buôn đến bán buôn.
Bên cạnh đó, toàn cầu hóa còn tương tác đến văn hóa đơn vị và văn hóa làm việc. Hãy hình dong trong tương lai, 1 đơn vị Việt Nam có sếp là người Việt, trưởng phòng là người Malaysia, nhân sự là người Sing, quản đốc là người Mỹ là chuyện không còn là xa vời. Môi trường đa văn hóa trong cơ quan cũng là thách thức đối với Giám đốc nhân viên, người phải hòa hợp được thiên tài giữa các nền văn hóa để tạo ra giá trị tối đa cho cơ quan.
3. Thắt chặt phí tổn
Các đơn vị sẽ ngày một thắt chặt phí hơn hoặc tinh gọn viên chức hơn. Điều này là thế tất. Sẽ không còn quá nhiều chi phí dành cho   huấn luyện   và phát triển, sẽ không còn tình trạng dư thừa nhân viên yếu kém mà thay vào đó là những hệ thống quản lý chất lượng tối ưu. Các doanh nghiệp sẽ hòa nhịp công nghệ quản trị của nhau (duyệt y toàn cầu hóa) và tạo ra những mô hình tinh túy nhất và tần tiện nhất.
Sức ép dành cho các giám đốc nhân sự lúc này là làm sao tối ưu hóa được đội ngũ nhân sự trong điều kiện ngân sách hạn hẹp. Công tác tập huấn và phát triển cũng phải được coi xét để dùng ít hơn, được nhiều hơn. Các nhân viên trong công ty cũng sẽ phải làm việc đa năng hơn, các nhóm xuyên chức năng sẽ được thường xuyên được lập ra nhằm khai triển những dự án cho đơn vị mà không phát sinh thêm bất cứ chi phí nào cho đơn vị.
4. Thay đổi thị trường chóng mặt
Trước toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, các cơ quan đặc biệt là các đơn vị dịch vụ phải thật nhanh chóng ứng phó với sự đổi thay của thị trường. Việc đa dạng hóa thị trường cũng sẽ được doanh nghiệp chú trọng khi mà điều kiện gia nhập ngành càng ngày càng ít (do sự phát triển của công nghệ và sự tằn tiện phí tối đa cùng với công nghệ quản lý tối ưu), do đó, tính cạnh tranh giữa các cơ quan ngày một ác liệt. Phản ứng nhanh và đa dạng tại các thị trường là đặc điểm của các đơn vị trong mai sau.
5. Tri thức quan trọng hơn tiền và công nghệ
Đã qua thời đạt của nền công nghiệp, khuynh hướng dần dịch chuyển sang thời đại kiến thức, thời đại mà trí sáng ý con người quan trọng hơn bất cứ ngân sách hay công nghệ nào.
Các giám đốc viên chức sẽ phải tập hợp vào tuấn kiệt và lưu giữ tài năng. Một viễn ảnh các trí thức thật sự sẽ bị lôi kéo không thương nuối tiếc. Việc ứng phó với sự lôi kéo của thị trường chỉ có hiệu quả khi công việc quản lý nhân kiệt, phát triển tài năng thật nhanh. Đây là nghĩa vụ khá nặng nằn nì cho bất kỳ giám đốc nhân sự nào.
Tuy nhiên, với sự phát triển của các mạng xã hội, kiến thức thật sự "có giá" hơn bao giờ hết, họ có khuynh hướng chọn những cơ quan tốt nhất, trả   lương   hậu hĩ nhất. Là một doanh nghiệp, nếu bắt đầu vào ngành, sẽ phải đầu tư cho viên chức với số tiền lớn hơn nhiều so với trước đây. Điều này sẽ đi ngược với quan điểm cắt giảm tổn phí liên tiếp, do đó, nghĩa vụ của giám đốc nhân sự lúc này như một nhà cầm quân, làm sao để biến những nhân viên "bậc trung" chuyển thành những "siêu sao" và giữ được các siêu sao này trong ngân sách tối thiểu.
5 khuynh hướng trên là 5 thiên hướng được dự báo sẽ xảy ra trong 10 năm kế tiếp. Với xu hướng như vậy, vai trò hoạch định nhân viên, đào tạo phát triển và lưu giữ thiên tài sẽ là bổn phận cực kỳ nặng nề hà cho các giám đốc nhân viên. Đối với các giám đốc viên chức chúng ta, đây vừa là thử thách vừa là thời cơ, không lúc nào hết sẽ có sự cạnh tranh ngay trong chính nội bộ ngành nhân sự với nhau, và giá trị kiến thức thật sự của các giám đốc nhân viên cũng sẽ là vàng nếu chúng ta biết cách sử dụng và đóng góp cho doanh nghiệp, xã hội.
Dũng Nguyễn - Quantri.Vn
Hiểu thêm về giấc ngủ trưa

Có một số điều có thể bạn chưa biết về giấc ngủ trưa.

Ngủ trưa chỉ dành cho người biếng nhác? sự thật khoảng 1/3 người lớn ngủ trưa vào mỗi ngày, trang LiveScience tổng hợp. Một giấc ngủ ngắn có thể thúc đẩy tất cả mọi thứ, từ sự tỉnh táo, trí nhớ đến sự sáng tạo và năng suất làm việc.

Ngủ trưa gây mỏi mệt? Cảm giác chếnh choáng sau khi thức dậy từ một giấc ngủ ngắn là có thật, thậm chí các nhà khoa học còn đặt cho nó cái tên “ngủ quán tính”. Để tinh thần cảm thấy tỉnh táo, khỏe khoắn sau khi thức dậy từ giấc ngủ trưa, cần bảo đảm có một giấc ngủ khoa học.

Theo Huffington Post, các chuyên gia sức khỏe đều đồng ý rằng, một giấc ngủ trưa không nên kéo dài hơn 30 phút. “Nếu bạn ngủ hơn 30 phút, bạn có thể rơi vào giấc ngủ sâu và điều này gây khó khăn cho việc thức dậy” - Chuyên gia giấc ngủ Michael J. Breus tại Mỹ cho biết.

Không nên ngủ trưa tại nơi làm việc? thực tiễn rất cấp thiết để có giấc ngủ ngắn vào ban trưa ngay tại nơi làm việc. Một số doanh nghiệp, văn phòng ngày nay đã thiết kế những khu vực đặc biệt dành cho viên chức chợp mắt vào ban trưa.

Việc nghỉ ngơi đầy đủ giúp thân thể hồi phục năng lượng, từ đó giúp tăng cường hiệu suất làm việc. Nếu doanh nghiệp của bạn không cho chỗ để nghỉ trưa, hãy cố gắng tìm một phòng trống, nơi có thể đóng cửa và tắt đèn.

Cà phê giúp ngủ ngon hơn? Nghe có vẻ phi lý, nhưng thực tiễn uống một tách cà phê hay trà trước khi ngủ trưa giúp dễ đi vào giấc ngủ hơn. Các nhà khoa học gọi đây là giấc ngủ ngắn caffeine.Khi bạn ngủ, chất caffeine khởi đầu được kích hoạt (đạt hiệu quả cao nhất khoảng 30 phút sau khi uống), bởi vậy lúc thức dậy, bạn sẽ có cảm giác thức giấc táo và sảng khoái để bắt tay vào công tác lập tức.

Công tác hiệu quả hơn nếu bỏ qua giấc ngủ trưa? Nhiều người nghĩ rằng ngủ trưa là một sự lãng phí tổn và thay vì mất thời gian cho việc ngủ, nên dành thời kì đó để hoàn thành nhiệm vụ sẽ tốt hơn. Sự thực, nếu bạn ngồi ì trên máy tính, bạn có khả năng không nhận thức được những gì đang xảy ra trên máy, trong khi nếu bạn có giấc ngủ chừng 30 phút, sau đó bạn có thể nhận thấy đầu óc minh mẫn hơn.

Một nghiên cứu năm 2011 thực ngày nay Mỹ cho thấy rất khó để duy trì hiệu suất làm việc nếu tinh thần rơi vào trạng thái mệt mỏi, lử thử. Một giấc ngủ ngắn có thể mang lại cảm giác sảng khoái và khả năng sẵn sàng để lao vào giải quyết tối ưu các nhiệm vụ được giao.

Theo tienphong.Vn

Google tuyển dụng nhân sự không cần bằng đại học

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm buổi tối
Google tuyển dụng nhân sự không cần bằng đại học

Phó chủ tịch kiêm quản trị tuyển dụng của Google, ông Laszlo Bock, san sớt những điều cần biết về cách Google tuyển chọn viên chức.

1. Bạn không cần một tấm bằng đại học để trở thành nhân tài

Trang Venturebeat tổng hợp lại nội dung câu nói của Bock: "Có những người không cần đến trường nhưng vẫn thành công trên đường đời. Họ là những con người xuất chúng và chúng tôi đang làm mọi cách có thể để tìm ra họ".

Rất nhiều công ty đề xuất bằng cấp. Tại Google, cái từ "đại học" thậm chí còn không phải một tiêu chí tuyển dụng. Trong bối cảnh những khoá học đại học và dạy nghề trực tuyến ngày một phổ quát, đang có rất nhiều người sở hữu động lực và khả năng tự trau dồi những kỹ năng làm việc cấp thiết.

2. Biểu thị kỹ năng chứ không phải tri thức

Theo Bock, nếu doanh nghiệp nhận một ai đó có năng lực nhận thức cao, ham tìm hiểu, sẵn sàng học hỏi và có những kỹ năng lãnh đạo tiềm tàng, và rồi họ đảm nhận vị trí quản lý nhân lực hay tài chính, trong khi họ không có vốn hiểu biết chuyên ngành, thì khi so sánh họ với một ai đó chỉ làm chuyên về một mảng và đã là một chuyên gia.

Những tấm bằng đại học có thể nói là những chứng chỉ về tri thức. Một tấm bằng về báo chí là một cái huy hiệu lớn cho thế giới biết rằng chí ít bạn có biết đôi chút về việc đưa tin và phỏng vấn.



Tuy nhiên, một tấm bằng chẳng thể nói lên được rằng cử nhân đó có năng lực gì. Liệu họ có thể thuyết trình trước đám đông, lập ra một trang web, hay suy nghĩ một cách sáng tạo về các vấn đề? Hay là kỹ năng của họ chỉ ở việc vượt qua các kỳ thi?

3. Tư duy logic có thể được trau dồi

"Sáng tạo nằm trong thực chất của con người, nhưng tư duy logic hay cách suy nghĩ có cấu trúc thì không. Đó là những kỹ năng cần được trau dồi", Bock nói. "Tôi học về thống kê ở trường kinh doanh, và điều đó đã mang lại sự đột phá cho sự nghiệp của tôi. Huấn luyện về phân tích mang lại cho bạn những kỹ năng mà với chúng bạn có thể cạnh tranh với những con người khác trong thị trường lao động".

Tư duy logic không chỉ là khả năng lập trình. Thí dụ, năm 2010, Facebook đăng chuyển vận một nhận định rằng, các ứng cử viên chính trị sẽ tăng khả năng chiến thắng nếu như họ có nhiều người ủng hộ hơn. Điều này ám chỉ rằng việc làm tăng lượng fan trên Facebook sẽ gia tăng khả năng thắng lợi của họ. Và dĩ nhiên, đây là một lời nhận định dở tệ.

Có nhẽ có những người tìm việc có nhiều người ủng hộ hơn những đối thủ khác. Vậy còn những ứng viên ít fan hơn những vẫn chiến thắng cuộc đua thì sao? Trong những trường hợp đó, liệu lượng người ủng hộ có ý nghĩa gì không?

Những nhân sự mảng thống kê tại Facebook hiểu được tư duy logic cơ bản, nhưng họ không diễn tả được tư duy phân tách. Người lựa chọn dữ liệu cần phải được tập huấn về những kỹ thuật mới nhất để năm bắt quan hệ nhân quả cũng như kiếm tìm những đặc điểm chung một cách sáng tạo.

4. Chứng minh bản lĩnh

"Có thể thấy điểm khác biệt giữa những sinh viên có năng lực và những sinh viên thành công không phải nằm ở tri thức, mà là ở sự kiên trì", chủ toạ Google, Eric Schmidt nói. Đại học là một cái gì đó rất dễ dàng với một số người. Họ có thể chơi cả chục ván beer-pong đến 4h sáng và vẫn có thể giải quyết ngon lành bài thi hoá học hữu cơ và ngày hôm sau; trong khi người bạn cùng phòng siêng năng hì hục với đống giấy nhớ đầy màu lại chỉ đạt được điểm B.

Một tấm bằng đại học không thể cho Google biết được một người tìm việc có trí sáng dạ bẩm sinh hay là một người siêng năng. Tất nhiên, Google sẽ ưu tiên một người tìm việc có bản lĩnh thay vì một ai đó lười mà vẫn đạt kết quả tốt.

5. Tập trung vào các kỹ năng khi học đại học

Bock nói: "Tôi không nghĩ rằng chúng ta không nên học đại học, hồ hết mọi người không động não nghĩ suy xem họ học đại học vì lý do gì và với mục tiêu gì".

Cả Bock và Schmidt đều giữ vững quan điểm rằng mọi người nên học đại học, nhưng là để trau dồi kỹ năng và kinh nghiệm chứ không phải là để có bằng cấp. Bock cho biết Google đang kiếm tìm những người tìm việc đã tham gia dự án hoặc những người đã học hỏi được từ vựng trí tập sự.

Nếu bạn muốn một vị trí ở Google (hay một doanh nghiệp danh tiếng nào khác), đừng quá tụ hợp vào ngành học của bạn. Thay vào đó hãy chắc chắn rằng bạn đã tốt nghiệp với những kỹ năng và kinh nghiệm cấp thiết để thành công.
Theo Tô Đức (Zing.Vn)

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới nhân sự

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới nhân sự

Thay vì ưng chuẩn các công ty nhân viên để tìm ứng viên trung đến cao cấp thì nay nhiều đơn vị dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới nhân viên thành công.

San sớt với VnExpress.Net, anh tài làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công tác, anh còn giúp doanh nghiệp tìm được những nhân sự có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.

“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng tiền thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân viên cho cơ quan chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó nhân ái sự tốt, ngoại giả, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của đơn vị. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công việc ăn nhập với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, anh tài nói.

Nhân tài cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho doanh nghiệp vài ứng cử viên ở nhiều vị trí khác nhau, ngoài ra, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào ứng viên đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho đơn vị”, người tài nói thêm.

Không nhận được mức thưởng cao như tuấn kiệt, nhưng Hoa, nhân viên tại cơ quan trong lĩnh vực chuyên về giải pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một ứng viên ở vị trí trưởng bộ phận marketing.

“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có trách nhiệm hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây doanh nghiệp tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng nô nức tham dự. Chỉ cần giới thiệu được 2 người tìm việc là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.

Không chỉ tuấn kiệt, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” nhân sự nội bộ, bây giờ còn rất nhiều nhân viên trong các đơn vị truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá náo nức với cách tuyển dụng này. Nhiều cơ quan tìm được viên chức cấp cao tốt mà không tốn quá nhiều cho phí tổn như thuê công ty "săn đầu người".

Theo thống kê của VnExpress.Net, hiện giờ ở khu vực TP HCM, ngoài đơn vị phần mềm FPT còn có rất nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ đua nhau ứng dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho viên chức nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.

Điển dường như tại VCCorp, nhân sự công ty này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, nâng cao hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", doanh nghiệp này đã khuyến khích viên chức kiếm tìm các ứng viên thiên tài gia nhập vào doanh nghiệp. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu ứng cử viên vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.

"Đây là một công việc cực kỳ quan trọng nên chỉ khi nào ứng viên vượt qua giai đoạn thử việc và ký giao kèo chính thức thì doanh nghiệp mới trả thưởng. Nếu các năm trước cơ quan chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", viên chức cơ quan này san sẻ.

Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software phát động chương trình từ 2008, ban sơ mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, ngoài ra đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm người tìm việc cho một đơn vị của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được ứng dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản trị dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...

Thảo luận với VnExpress.Net, Trưởng phòng nhân viên FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, nhân viên đơn vị hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, đồng thời, họ là người kiểm tra tốt năng lực của các người tìm việc, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chính xác hơn. Trong khi đó, tại các công ty "săn đầu người", nhiều khi công ty phải trả mức lương cao cho nhân viên đó nhưng năng lực lại không tương thích, thậm chí liên tục nhảy việc.

"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng phí tổn tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, doanh nghiệp còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Anh chị hợp tác nhiệt tình và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.

Nhận xét chung về thị trường nhân viên trong thời gian qua, một lãnh đạo đảm trách viên chức ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng viên chức có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm phê chuẩn nhân viên nội bộ giới thiệu đang càng ngày càng trở nên trào lưu tại các cơ quan, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.

"Tôi đánh giá đây là cách làm tiện tặn khá nhiều tổn phí cho cơ quan, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các công ty săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một nhân sự cấp trung, cao cấp thì đơn vị chỉ phải trả cho nhân viên của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.

Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước khởi đầu, việc giữ chân nhân kiệt mới là nhân tố quan trọng của đơn vị. Bởi vậy, để thu hút nhân kiệt, ngoài chính sách lương thuởng thì công ty cũng cần tạo môi trường tốt cho họ mô tả và phát triển.

Hồng Châu

Quản trị nhân viên khi giám đốc kiêm quản trị   viên chức

Thực tế cho thấy khi công ty có lực lượng nhân viên trên 50 người thì phòng ban   nhân viên mới   thật sự trở thành cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một doanh nghiệp vẫn có thể quản lý tốt nhân viên của mình mà không phải thiết lập bộ phận nhân sự. Dưới đây là các chỉ dẫn của chuyên gia viên chức về việc quản lý nhân sự khi không có phòng ban nhân sự:

Các hướng quản trị nhân sự khi không có bộ phận nhân viên

1. Trước nhất, cần xác định xem ai có thể cáng đáng chức năng quản trị viên chức như một Giám đốc nhân viên đích thực. Thực ra bổn phận này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng đảm đang. Vấn đề chỉ là ai đảm đương thì người đó cần tìm hiểu một số thông báo về Luật cần lao cùng các quy định thúc đẩy. Thông thường, tại các doanh nghiệp nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý viên chức.

2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ doanh nghiệp, chế độ   lương   , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc nhân viên, số ngày phép, bảo hiểm… Nên tham khảo các văn bản pháp quy để bảo đảm mọi quy định có lợi nhất cho doanh nghiệp và đều hợp thức.

3. Lập hồ sơ nhân sự, bao gồm tất cả những thông tin tương tác như ngày khởi đầu làm việc, ngày được tăng lương, ngày thăng chức, ngày được tham dự chế độ bảo hiểm, các kiểm tra hiệu quả công việc, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản lý hiểu rõ nhân sự của mình về mọi mặt, song song là những thông báo cần tham khảo lại khi cần có sự đổi thay về nhân viên.

4. Xác định xem ai sẽ chịu bổn phận quản trị việc trả lương cho toàn thể nhân viên, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do phòng ban kế toán đảm đang. Lưu ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như lợi quyền đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.

5. Quy nghĩa vụ cụ thể về việc huấn luyện và hướng dẫn nhân viên mới cho một người cụ thể. Song song cần thông tin cho viên chức mới về quyền lợi, bổn phận của người cần lao cũng như những chính sách của cơ quan.

6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, trước tiên cần có bản trình bày công tác, trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí. Thường nhật, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, có quan điểm cho rằng với số lượng nhân viên đơn vị ít hơn 50 người thì việc này không cần thiết. Nếu số viên chức ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của đơn vị.

7. Nên xây dựng một hệ thống thông báo nội bộ. Bất kỳ thay đổi nào về nội quy, chế độ làm việc, quyền lợi, trách nghiệm của người cần lao và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ quát rộng rãi đến toàn thể viên chức.

8. Một chức năng quan yếu của phòng ban viên chức là tuyển người. Nhưng tại các công ty nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số cơ quan chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các nhân viên cũ. Dù đơn vị có bất kỳ chính sách nhân sự nào thì cách thức phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công tác một cách chính xác vẫn đóng vai trò rất quan yếu. Việc kiểm tra sai, dẫn đến thuê nhân viên không ăn nhập sẽ gây lãng chi phí rất nhiều cho doanh nghiệp. Vì thế, khi không có bộ phận nhân viên, nên xác định ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính cho công việc quan trọng này, các phần việc còn lại dễ dàng hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người cáng đáng việc thuê viên chức phải nắm rõ các quyền lợi, nghĩa vụ và quy trình làm việc của vị trí đang cần   tuyển dụng   , đồng thời phải có khả năng thương lượng khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho doanh nghiệp mà vẫn làm ứng cử viên hài lòng.

Bên cạnh đó vẫn còn những công tác khác, nhưng kém quan yếu hơn như tổ chức tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp nhân viên đơn vị kết đoàn hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó hăng hái đảm đương. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của công ty thì nên chọn một người tin cậy để đảm nhiệm công tác   quản trị nhân sự   là tốt hơn cả.

Quantri.Vn

8 sai lầm của viên chức mới

Nguồn tham khảo:  nhân viên
8 sai lầm của viên chức mới

Vào thời kì đầu khi mới đi làm, các lao động trẻ thường mắc phải những sai trái phổ thông. Hãy nhận diện chúng để tránh xa những cái bẫy hết sức nguy hại này là điều quan yếu để bạn bước đi chắc chắn trên con đường sự nghiệp của mình.



Ngại đề nghị ý kiến

Dù đó là yêu cầu tăng lương, thời kì làm việc hay chỉ đơn giản là thổ lộ ý kiến thì điều quan yếu là phải biết đứng lên để nói về ý kiến, cách nghĩ suy cũng như đánh giá của bản thân.

Khi bạn mô tả sự tự tin, những người khác sẽ nhìn nhận và kiểm tra bạn theo chiều hướng hăng hái. Tất nhiên, bạn chỉ có được điều này nếu bạn làm điều đó bằng sự tôn trọng và chuyên nghiệp.
Uống quá nhiều tại các bữa tiệc chung

Liên hoan cuối năm, tiệc chúc mừng của đồng nghiệp, sinh nhật sếp,… là thời cơ để bạn làm quen với các đồng nghiệp khác trong doanh nghiệp, là cơ hội để bạn miêu tả tài ngoại giao,... Nhưng điều đó chỉ có được khi bạn có cách xử lý sáng ý.

Mọi chuyện sẽ trở nên thảm họa, nếu bạn vì vui mà uống quá chén và nói ra những câu không đúng mực. Sẽ chẳng còn gì tệ hơn, khi bạn thức dậy sau cuộc vui cùng đồng nghiệp với sự hối hận vì đã quá hồn nhiên trong hành động và lời nói.
Làm việc riêng

Bạn nghĩ rằng chẳng ai quan hoài bạn đang và đã làm gì trong cả ngày làm việc. Bạn đang mắc sai lầm tai hại giống hầu hết các cần lao trẻ khác. Bởi thế, đừng dành thời kì cho Facebook, email cá nhân và những việc không thúc đẩy đến công việc trong khi ở công sở.

Ngay cả khi sếp của bạn là một người dễ tính thì người đó chắc chắn vẫn sẽ không kiểm tra cao một viên chức quan tâm đến thông tin của bạn bè trên Facebook nhiều hơn công tác thực tiễn.
Trang phục không ăn nhập

đôi khi, trang phục lại là vấn đề khó khăn đối với lao động trẻ. Việc ăn mặc tại nơi làm việc có thể giúp bạn ghi điểm trong mắt đồng nghiệp hay biến bạn trở thành “kẻ ngoại đạo” tại chính nơi làm việc của mình.

Nếu bạn ăn mặc quá khiêu khích, quá trẻ em hay cẩu thả đến công sở có thể bạn sẽ gửi đi thông điệp sai đến đồng nghiệp. Thực tại, không ai có quyền phán xét gu thời trang của bạn, chỉ là, nó nên được sử dụng đúng chỗ và đúng tình cảnh. Nếu bạn muốn diễn đạt sự trang nghiêm và chuyên nghiệp, hãy ăn mặc cho nghiêm chỉnh và chuyên nghiệp.
Không tạo quan hệ với các đồng nghiệp

Làm việc chăm chỉ và có bổn phận với công việc là nguyên tố giúp bạn có một sự nghiệp thành công, nhưng có quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng rất quan trọng. Nó sẽ mang lại thời cơ trong công việc và điều kiện đủ để bạn trở thành viên chức hoàn hảo.

Rất nhiều bạn trẻ sợ, rụt rè trong việc tạo lập mối quan hệ với các đồng nghiệp, nhưng đó lại là một phần quan yếu trong thế giới công việc. Cách tốt nhất để bắt đầu xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp là yêu cầu sếp chỉ định cho mình một người hướng dẫn khi nhận việc.
Buôn chuyện

Xây dựng quan hệ với đồng nghiệp thì có nhưng buôn chuyện thì đừng! Việc gia nhập vào đội quân buôn chuyện là cách nhanh chóng để tạo quan hệ với đồng nghiệp, nhưng nói khôn cùng hiểm nguy. Sau một thời kì, có thể bạn sẽ trở nên một “kẻ buôn chính hiệu” hoặc có thể sẽ làm thương tổn đến các đồng nghiệp khác.

Bởi vậy, nếu một người nào đó tìm đến bạn để san sớt tin đồn hoặc kêu ca, nên khéo léo tránh né nó. Về lâu dài, hành động này sẽ giúp bạn không có quân thù nơi công sở.
Đến muộn

Bạn có thể là một người bận bịu với lịch làm việc dày đặc, nhưng nếu bạn cứ thường xuyên đến muộn, mọi người có thể sẽ nghĩ bạn là kẻ biếng nhác. Mọi người thường đặc biệt chú ý đến những người đến muộn và đưa ra những nhận xét, đánh giá tiêu cực về bạn dù điều đó không đúng. Đúng giờ là một đề xuất quan trọng và nó mang lại nhiều lợi ích trong công việc cho bạn. Do vậy, hãy luôn đến công sở đúng giờ.
Quá tự tin

tự tín là cấp thiết, song tự tín thái quá là sai lầm phổ thông của giới trẻ hiện giờ. Hãy nhớ rằng, khi lần đầu bước vào thế giới công việc, bạn cũng là người mới giống như sinh viên năm nhất tại trường đại học và bạn có nhiều điều phải học hỏi.

Vì thế, hãy khiên nhường nhịn và biết vị trí của mình trong công ty. Không phải vì bạn tốt nghiệp đại học loại ưu mà cảm thấy bất mãn khi được giao việc sao in tài liệu. Hãy nhớ rằng, thái độ của bạn có thể mở ra hay phá bỏ cơ hội sự nghiệp của chính bạn.

THEO CONGSO.NET

Để xây dựng bản đánh giá viên chức hiệu quả

Để xây dựng bản đánh giá viên chức hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra viên chức hiệu quả, trước tiên các đơn vị cần đầu tư xây dựng một bản kiểm tra nhân viên chi tiết, thích hợp với tiêu chí, định hướng của cơ quan.

Một số cơ quan bây giờ đã tự xây dựng bản đánh giá viên chức cho riêng mình. Ngoài ra do không có cơ sở vững chắc cũng như hiểu sai quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra nhân sự của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản kiểm tra nhân sự càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân viên và quản lý. Cấp quản lý cần chia bản đánh giá nhân sự thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hiện công việc. Xác định mức độ quan trọng của các mục tiêu là một nhân tố không thể thiếu trong bản kiểm tra nhân viên. Với các tiêu chí như vậy, bản kiểm tra viên chức sẽ giúp cho viên chức hiểu rõ họ được kiểm tra như thế nào. Từ đó doanh nghiệp có thể xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng ăn nhập.



Cấp quản trị cần thực hành bản đánh giá nhân viên thường xuyên và liên tiếp theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản kiểm tra nhân viên. Việc thường xuyên đàm luận mục tiêu và phương pháp làm việc sẽ là một phương pháp hiệu quả giúp nhân sự giải quyết các vấn đề nảy sinh mau chóng và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời kì dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản lý thu thập thông tin đầy đủ cũng như quan điểm phản hồi kiểm tra của cấp viên chức. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của bản đánh giá nhân viên mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản đánh giá viên chức tạo động lực làm việc

Một trong những nhân tố quan yếu khi cấp quản lý thực hành bản đánh giá nhân viên là cung cấp cho cấp nhân sự những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng công kích bị động vào điểm yếu của nhân viên. Cấp quản trị cần xác định được động cơ khiến viên chức làm việc để có 1 bản kiểm tra nhân viên hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản trị thực hành trên các kpi đánh giá nhân viên mẫu khá qua loa và đánh giá một cách cảm tính, máy móc. Cách đánh giá này sẽ không hiệu quả vì không có sự đàm đạo trực tiếp về mục tiêu và hiệu suất công tác giữa cấp quản trị và viên chức. Cấp quản lý nên tập hợp đàm đạo về thành tích công tác, khó khăn và thử thách gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân sự. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng viên chức

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là nguyên tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ hợp về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng viên chức cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tại với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông báo chính xác với phí tổn và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân viên nhân sự phải tư vấn với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản trị) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của bộ phận đó…

yên bình

Thiết kế lại công việc

Như đã biểu lộ ở trên phân tách công việc giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của   quản trị nguồn nhân lực   . Một trong những vấn đề mà các thông tin trong phân tách công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công tác.
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của quản lý chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách sắp xếp những người ăn nhập cho công tác
Một cách tổng thể các nhà quản lý tìm mọi cách để nâng cao năng suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các phí tổn về nguồn lực.
Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích ".
Tức thị: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục đích thích hợp
Nói khác đi: "Là việc chọn các mục tiêu có hiệu quả và đạt được chúng”.
Tức thị: Làm các việc đúng …
Cả hai đều quan trọng, bên cạnh đó nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí cần yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển tri thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, tay chân, trí tuệ, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần ưng chuẩn việc lặp lại trong thực tế) và liên tiếp (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và liên quan đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hành các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hành các nhiệm vụ trong công tác”. Năng lực là sản phẩm của   tập huấn   và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 nguyên tố: năng lực trí tuệ và thể lực.
-Năng lực trí tuệ: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí não.
-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn tất nhiệm vụ được giao.
Thực tế khái niệm kỹ năng và năng lực vẫn có quan điểm khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính tổng thể hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản trị và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những khái niệm thống nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.
Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:
·Nếu người cần lao thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.
·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hiện thỏa đáng công tác nhưng lại không thỏa mãn.
·Nếu người LĐ làm công tác thích hợp với khả năng, vững chắc họ sẽ hoàn tất tốt công tác và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công tác nhằm liên quan các hoạt động sau đây của quản trị nguồn nhân lực

1.Thông tin trong bản diễn tả công tác cho thấy liệu công tác có thiếu sự thử thách cần thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

2.Thông tin phân tách công việc chỉ ra những yếu tố tác động tới sức khỏe và an toàn cần lao trong khi thực hiện công việc. Nếu có những nguyên tố không thể chấp thuận được thì công tác cần được thiết kế lại để loại trừ các yếu tố đó.

3.Lập mưu hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nguyên tố khác cấp thiết cho công việc bên trong tổ chức hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công tác cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

4.Số lượng ít của các đơn ứng tuyển trong quá trình   tuyển dụng   người có thể cho thấy công việc thiếu quyến rũ đối với người ứng tuyển do vậy cần phải thiết kế lại công tác để tăng sự hấp dẫn.
5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công tác cho ăn nhập với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác của người cần lao trong nội bộ tổ chức hoặc trên thị trường nhân công.

6.Những công việc đã được thiết kế lại cho quyến rũ hơn có thể đòi hỏi nhân viên phải được tập huấn thêm.
7.Thiết kế lại công việc có thể chỉ ra rằng phải đổi thay chế độ thù lao cho công tác.

8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân viên hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn tất tốt công việc. Giả dụ vậy, công tác cần được thiết kế lại.
Công tác sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng viên chức đạt được ba tình trạng tâm lý sau:
OHiểu biết về ý nghĩa công việc: nhân sự phải cảm thấy rằng công tác là quan yếu, đáng kể và có giá trị.
OHiểu biết về nghĩa vụ đối với kết quả công tác: Người cần lao phải cảm thấy có bổn phận và ý nghĩa đối với công tác mà họ thực hiện.
OHiểu biết về kết quả công việc: viên chức phải thường xuyên được thông tin về chất lượng công việc của họ.
Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công tác được kích thích bởi:
·Sự đa dạng về tay nghề: chừng độ đa dạng của các hoạt động mà công tác yêu cầu .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.
·Hiểu biết nhiệm vụ: chừng độ phải hoàn tất đối với toàn bộ hay một phần công tác.
·Ý nghĩa của nhiệm vụ: mức độ liên quan của công việc tới đời sống hoặc công việc của người khác ở ngay trong tổ chức hay môi trường bên ngoài.

1.Hiểu biết về nghĩa vụ đối với kết quả công tác bị liên quan bởi :
·Sự độc lập: chừng độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân
2.Hiểu biết về kết quả công tác được kích thích bởi :
·Thông báo phản hồi: chừng độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công việc đề nghị ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ công tác:
- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công tác
- Mở rộng công việc - Làm giàu công tác - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa:
Ở đây người cần lao chỉ làm một phần của công việc. Công việc được lặp đi lặp lại với nhịp độ cao.
Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:
- Nhiệm vụ nghĩa vụ rõ ràng - công tác đơn giản
- Mỗi người một việc – mọi người đều tham dự - quản trị chặt chẽ

Nhược điểm:
-Không ai chịu nghĩa vụ toàn bộ quá trình - Chồng chéo nghĩa vụ
-Thiếu tính ăn khớp –sự kết hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém
-Không linh hoạt , phản ứng với sự đổi thay chậm - Không giải quyết được vấn đề tổng thể
-Giảm tính sáng tạo - kềnh càng không kinh tế
-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công tác

Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công việc gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tiếp của công việc làm cho người công nhân mỏi mệt vì không có thời kì nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc song song mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công tác tạo nên”.

2. Luân chuyển công tác:
Là quá trình đổi thay công tác của mỗi cá nhân. Đây là một thiên hướng ngày một được các DN thực hiện.
Ưu điểm:
-Tạo ra những thử thách mới cho viên chức
-Nhân sự sẽ có được tri thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân
-Giảm đi tính đơn điệu của công tác, tạo ra những kích thích mới cho công tác.

Hạn chế:
-Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức
-Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho nhân viên
-Thực hiện không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".
-Rất dễ làm gián đoạn công việc.

3) mở rộng công việc:
Mở mang theo "chiều ngang "tức là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công tác.
Hạn chế: Chưa tính đến các góc cạnh khác của công tác. Tỉ dụ như thúc đẩy đến các vấn đề quyền hạn bổn phận, lợi quyền … liên quan đến công việc được mở rộng.

4) Làm giàu công tác:
Nghĩa là làm cho công tác trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là tăng cường "chất” của công tác. Việc làm giàu này có thể thực hành cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:
-Sự đa dạng về kỹ năng
-Sự rõ ràng về nhiệm vụ
-Tăng lên ý nghĩa của công tác
-Nâng cao chừng độ tự chủ
-Khả năng thu nhận thông báo phản hồi.

5) Nhóm tự quản:
Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản trị với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở mang các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sinh sản kinh doanh. Điều này buộc người
LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

P5media.Vn

Nâng cao kỹ năng ra quyết định của nhóm

Nâng cao kỹ năng ra quyết định của nhóm

(HR) Các doanh nghiệp lớn khi xây dựng những sản phẩm mới đều dựa trên dữ liệu đã có và tuân theo một quy trình xác định. Nhưng liệu những nhóm nhỏ hơn khi xây dựng sản phẩm mới cũng làm như vậy ?

"Câu trả lời thực sự là không", Paul, một viên chức phát triển sản phẩm tại đơn vị thiết bị y tế US đã nói như vậy. "Nhóm chúng tôi không nghĩ nhiều về quy trình ra quyết định. Tôi cũng không biết chính xác cách tiếp cận nhóm đối với vấn đề sẽ phải như thế nào, mặc dù ngay tại những bước đầu tiên, chúng tôi đã phải tìm một cách truyền thông tốt hơn".

Paul là một trong số những tình nguyện viên cho nghiên cứu về giáo dục quản lý mang tên Babson của chúng tôi. Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu về các nhóm phát triển sản phẩm tại 21 cơ quan khoa học và kỹ thuật và chỉ có 6 nhóm hoạt động theo một cách có cấu trúc và hướng dữ liệu trong khi 18 nhóm cho rằng sự thay đổi ở quy mô toàn tổ chức có tác dụng quan trọng hơn hai điều trên.
Tại sao lại có khoảng cách trong dòng dữ liệu giữa tổ chức và nhóm? Mặc dù phân tích của chúng tôi còn rất cơ bản với số lượng mẫu nhỏ, nhưng cũng cho ra tối thiểu 3 câu trả lời cho câu hỏi trên.
Nguyên do thứ nhất đến từ quan niệm "làm tới đâu tính tới đó". Ở những giai đoạn đầu tiên các nhóm không thiết lập một quá trình và các tiêu chuẩn chung cho việc ra quyết định. Thay vào đó họ tiếp cận thẳng vào vấn đề và cuối cùng thì các ý kiên quy đồng về một số điểm. Tám trong số những người được phỏng vấn thể hiện sự đồng ý với quan điểm này.

Theo một nhà phát triển phần mềm "quyết định ban đầu được đưa ra bởi rất nhiều người hoặc bởi nhà quản lý chương trình". Nhưng giờ đây, chúng tôi đã sử dụng một quy trình chung giúp chúng tôi có thể thống nhất. Mọi người giờ đều nói "đây là kết quả", "đây là điều mà chúng ta đang nói về". Chúng tôi nắm rõ được mình đang nói về điều gì, ai sẽ làm nó, khi nào họ làm và khi nào chúng tôi sẽ phải đưa ra quyết định việc đó có được làm hay không.

Quan niệm này có nguồn gốc đến từ vấn đề lòng tin. Các nhóm mới tập hợp gồm những lao động trí óc, những nhà khoa học, các kỹ sư vật liệu, thiết kế sản phẩm và những người khác cần có thời gian để các thành viên xây dựng lòng tin với nhau. Một số người được phỏng vấn nói rằng họ muốn quá trình xây dựng lòng tin trong nhóm sẽ diễn ra đồng thời với việc thiết lập một quy trình ra quyết định rõ ràng. Phó chủ tịch phát triển sản phẩm của một đơn vị đã kể cho chúng tôi về nhóm của ông. Họ đã làm việc với nhau trong nhiều năm.

Bên cạnh đó, phải sau một đợt tập huấn do đơn vị tổ chức "với những bài tập về cách ra quyết định" nhóm của công mới làm quen và có một cách tiếp cận rõ ràng hơn về công nghệ phát triển vi chíp. Đợt đào tạo vốn tập trung vào xây dựng lòng tin và cách ra quyết định "đã tăng cường hiệu năng của nhóm" theo cách mà ông trước đây chưa từng nghĩ đến.

Duyên cớ thứ hai đến từ vấn đề không có các tiêu chuẩn chung. Các thành viên thiếu chắc chắn về những loại dữ liệu họ sẽ sử dụng. Thỉnh thoảng những mối quan hệ chính trị đằng sau cũng là nhân tốt dẫn tới sự không chắc chắn này. Lấy ví dụ, để giải thích tại sao là có việc "thiếu tính ổn định" trong quy trình ra quyết định của nhóm, một kĩ sư điện mô tả nó như một cuộc đua ngựa.

"Những người lãnh đạo công nghệ có tầm nhìn dài hạn khi làm việc với những ý tưởng mới", trong khi "trái lại, những người lãnh đạo kinh doanh có tầm nhìn ngắn hạn hướng tới mục đích đạt được mục tiêu tài chính". Điều đó khiến cho việc quyết   viên chức   định dựa trên dữ liệu của nhóm anh ta bị thay đổi tùy thuộc vào việc vị lãnh đạo nào có ưu thế hơn.

Trong các trường hợp khác, các nhóm sử dụng rất nhiều công cụ điều khiển chất lượng như sigma, phân tích rủi ro/lợi nhuận, mô hình thất bại và phân tích hiệu quả. Nhưng như 5 trong số những người được hỏi đã xác nhận, các nhóm thường không thống nhất về loại dữ liệu sẽ ảnh hưởng tới quyết định và loại dữ liệu đơn giản chỉ "gây nhiễu".

Căn do thứ ba đến từ việc không xác định rõ được phương thức. Rốt cục thì, các quá trình đổi mới trên toàn tổ chức đã không làm thay đổi tính chất của nhóm. "Chúng tôi sử dụng quá trình kiểm tra trên toàn doanh nghiệp, nhưng quá trình ra quyết định của nhóm thì chưa được chuẩn hóa nhiều, một kĩ sư hóa học cao cấp đã đưa ra vấn đề này. Mọi thứ đều dựa nhiều vào người trưởng nhóm".
11 người trong số những người được phỏng vấn cho biết họ thường cung cấp dữ liệu của nhóm cho những người có quyền quyết định, thường là các quản lý cao cấp, trưởng chương trình, hay một nhà khoa học cao cấp. Ngoại giả, nhiều người trong số họ băn khoăn về việc những thông báo họ cung cấp có được người ra quyết định sử dụng hay không.

Không nhận được phản hồi, các thành viên nhóm sẽ tiếp tục băn khoăn về tính hữu ích của những dữ liệu mà họ cung cấp, liệu nó có giúp tăng lợi nhuận hay năng suất không? liệu nó có giúp công việc tiến triển không? Phê phán về sự thiếu kết nối giữa nhóm và tổ chức, một nhà khoa học trong lĩnh vực hóa-sinh nhấn mạnh "Tôi không thật sự tham dự vào quá trình ra quyết định ở mức cao, vì vậy tôi không thể nói thay cho tổ chức". Không hề có một ý kiến nào ủng hộ cho sự thiếu kết nối này.
Một nhà nghiên cứu dược phẩm chữa ung thư tin rằng công ty của bà đã vượt qua sự thiếu kết nối này. Để ra quyết định, các cuộc họp được tổ chức hàng tuần giữa các phòng và bộ phận khác nhau. Mặc dù chủ yếu quyết định đã được đưa ra bởi lãnh đạo, nhưng những cuộc họp này đã "tạo ra thảo luận mở, khiến mọi người thấy họ đã đóng góp như thế nào, ý kiến của họ đã tác động tới quyết định cuối cùng như thế nào?"

Tuy nhiên, trường hợp tại công ty của bà là một ngoại lệ, ít nhất trong số những ví dụ của chúng ta.
Một phương thức để vượt qua tình trạng thiếu dữ liệu và cấu trúc của các nhóm phát triển sản phẩm là bỏ phiếu. Một vài người trả lời phỏng vấn cho biết họ đã bắt đầu sử dụng việc bỏ phiếu điện tử để giải quyết một số vấn đề được mô tả ở trên. Lấy ví dụ, một kĩ sư công nghệ đã nói với chúng rằng bỏ phiếu không chỉ để mọi người hiểu cảm giác được tham gia vào nhóm, và cũng có chức năng đưa ra quyết định".

Để đưa ra quyết định đúng thời hạn, nhóm cần bỏ phiếu, nhưng "nhóm không thể bỏ phiếu khi chưa có đủ một lượng dữ liệu thích hợp nào đó được thu thập". Ông cũng thừa nhận rằng có sự linh hoạt trong cách hiểu "thích hợp" là như thế nào ?

Bỏ phiếu cũng nhấn mạnh mối liên hệ giữa quá trình ra quyết định nhóm với quá trình cách mạng tổ chức, làm cho dữ liệu liên quan rõ ràng và được văn bản hóa. "Người ta bỏ phiếu với nhiều tiêu chí khác nhau. Đâu là vấn đề chính? Vấn đề nào nên được coi trọng hơn trong quá trình ra quyết định?" một kĩ sư đã nói như vậy.

Giờ bạn đã tin rằng cố thể cải thiện quy trình ra quyết định tương tác tới sản phẩm mới của nhóm mình chứ?

Bài viết của H. James Wilson trên Harvard Business Publishing. Tác giả là nhà nghiên cứu và nhà văn cao cấp tại Babson Executive Education ở Wellesley, MA. - Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu đơn ứng tuyển bằng tiếng anh

Khi lao động trẻ thiếu định hướng tìm việc - HR

Khi lao động trẻ thiếu định hướng tìm việc

Bên cạnh duyên do từ phía nhà phỏng vấn và yêu cầu công tác, chất lượng của nhiều cuộc tuyển dụng chưa cao có thể còn từ ứng viên. Ghi nhận của PV Dân trí tại Phiên GDVL cho thanh niên mới vừa được doanh nghiệp cuối tháng 3 tại thủ đô cho thấy điều này.

“Nguồn việc ngành bán lẻ có sức hút lớn đối với nhiều nhân công trẻ tuổi, nhưng tới 60-70% bạn trẻ chỉ coi lĩnh vực này là một việc “qua đường”. Qua tuyển dụng, nhiều bạn trẻ vẫn mắc sai lầm về nhận thức nghề nghiệp, thiếu tính tính kỷ luật và sự kiên trì”.

Đây là ý kiến của ông Nguyễn Trọng Hưng, Phó phòng viên chức Cty CP Media mart VN (Hà Nội), khi kiểm tra về chất lượng người tìm việc trong Phiên GDVL cho thanh niên nhân dịp tháng Thanh niên do trung tâm giới thiệu việc làm số 2 (Sở LĐ-TB&XH thủ đô) cơ quan.

Mong muốn có được nhiều giấy tờ dự tuyển đáp ứng nhu cầu tuyển 70 chỉ tiêu, nhưng ông Nguyễn Trọng Hưng chỉ phỏng vấn được số lượng ứng cử viên khiêm tốn. Có nhiều lý do, từ phía nhà tuyển dụng đó là việc nhiều bạn trẻ chưa thực thụ nhìn nhận công tác này là nghiêm trang.

“Nhiều bạn trẻ không xác định rõ định hướng tìm việc. Họ nghĩ rằng công việc tại siêu thị chỉ là tạm thời, có tính tạm bợ cho một việc làm nào đó nay mai. Trong khi đó, lĩnh vực bán sỉ hiện đang rất nóng và một lịch trình nghề nghiệp ổn định từ nhân viên bán hàng, trưởng nhóm, phụ trách ngành hàng…”- ông Nguyễn Trọng Hưng san sớt.

Những sai trái trong dự tuyển của bạn trẻ được vị đại diện tuyển dụng chỉ ra như: Cầu toàn công việc lương cao và ít nặng nhọc, không xác định rõ mục đích làm việc, tâm lý không ổn định. “Những sai trái này không chỉ làm nhà tuyển dụng mất thời gian mà còn khiến bạn trẻ sẽ khó tìm ra hướng đi của mình” - ông Nguyễn Trọng Hưng bổ sung.



Không chỉ ở nhóm ngành dịch vụ, nhu cầu tuyển thợ trẻ và lao động phục vụ sản xuất cũng nhiều khó khăn. Ông Nguyễn Mạnh Kiên - Phó Phòng đơn vị hành chính công ty CP Cao su thủ đô - cho rằng câu chuyện của bài toán năng suất cần lao đã được bộc lộ rõ qua tuyển dụng.

“Tâm lý kén chọn công việc không dựa trên thực tế khiến cần lao phổ quát khó có cơ hội tìm việc làm bền vững. Cùng một công tác với mức khởi điểm 5 triệu đồng/tháng, nhưng nếu có nơi khác trả lương cao hơn tí chút, họ có thể bỏ việc chuyển sang. Do đó, việc tạo ra giá trị sản phẩm và hiệu quả công việc cứ ở mức khiêm tốn” - ông Nguyễn Mạnh Kiên nói.

Với thực tế đó, việc tuyển dụng gần 100 cần lao phổ quát của ông Kiên khó thực hiện được tại Phiên GDVL này.

Bài toán đãi ngộ được nhiều công ty tính theo cơ chế lương cứng cộng thêm giá trị và số lượng sản phẩm. Ông Nguyễn Mạnh Kiên giảng giải: “Về nguyên tắc, hiệu suất cần lao cao thì cần lao sẽ có lương cao. Nhưng nếu cần lao trẻ vao việc với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”, muốn lương cao ngay nhưng thiếu sự đóng góp thì sẽ khó đạt được năng suất cao. Hậu quả là mức lương sẽ khó đột biến”.

Thời cơ việc làm dành cho lao động trẻ nhiều, nhưng nhiều việc làm đòi hỏi những kỹ năng làm việc, sự tụ hội, phụ thuộc vào đặc thù công tác. Không hẳn cần lao trẻ nào cũng ăn nhập với tính chất công tác của doanh nghiệp, dù mức lương và các chế độ đãi ngộ có hấp dẫn.

Với đề xuất tuyển dụng 10 viên chức kiểm hàng có trình độ chỉ từ mức Trung cấp nhưng bà Nguyễn Thị Hoa - Trưởng phòng nhân sự công ty Đức Tấn Sài Gòn (Hà Nội) cũng thấy khó thực hành được. Dù rằng lương khởi điểm đơn vị đưa ra là 6 triệu đồng/tháng và các chế độ phụ cấp khác

“Sản phẩm của chúng tôi phục vụ ngành dược nên đòi hỏi viên chức làm việc có sự tường tận, cẩn thận và nghĩa vụ cao” - bà Nguyễn Thị Hóa nói. Do vậy, nhiều cần lao dù có nồng hậu nhưng không đáp ứng được đề nghị nên đành chờ cơ hội khác.

Phan Minh | dantri.Com.Vn

Phân biệt giữa người làm công và cộng sự

Những người làm việc trong các doanh nghiệp thường được chia một cách ước lệ thành hai phạm trù “Những người làm mướn” và “những người cộng sự” dựa trên những tiêu chí như: viên chức đó đã đóng góp những gì vào thành tựu chung, mối quan tâm của anh ta đối với hoạt động của cơ quan, anh ta có các ý tưởng tăng cường hiệu quả và năng suất cần lao hay không…chắc chắn trong mỗi tập thể đều tìm ra được những người làm việc tích cực, nồng hậu và những người nhịn nhường như chỉ “làm chiếu lệ” những nhiệm vụ được giao. Vậy thì sự phân biệt giữa hai nhóm người này là: có những người biết phối hợp giữa lợi ích cá nhân với lợi ích của doanh nghiệp, trong khi đó có những người chỉ nghĩ đến lợi ích của riêng mình.

Làm thế nào để phân biệt “người làm thuê” với “cộng sự”?

“Cộng sự” là những người:

- Luôn quan tâm đến hoạt động chung;

- Làm mọi việc trong khả năng của mình để đạt được những thành tích tốt và hoàn thành mục tiêu đặt ra;

- Vì ích lợi của công ty;

- Có bổn phận đối với tên tuổi của doanh nghiệp;

- Động não nghĩ suy để thực hành công tác của mình một cách tốt nhất;

- Đưa ra sáng kiến cải tiến quy trình cần lao, sản xuất;

- Phối hợp có hiệu quả với các bộ phận của cơ quan.

Trong khi đó, “người làm mướn”:

- Không quan hoài đến điều gì khác ngoài khuôn khổ công tác được giao;

- Thực thi nhiệm vụ một cách nông cạn theo kiểu nếu ngày làm việc kết thúc, anh ta có thể ngay tức thì bỏ dở công tác;

- Những lý do anh ta thường viện ra là: “Tôi đã làm mọi việc theo chỉ dẫn”, “Anh đã không trò chuyện đó cho tôi biết trước”, “Đây không phải là công tác của tôi”, “Người ta không trả tiền để tôi làm việc này”…

- Chỉ theo đuổi những ích lợi cá nhân;

- Khi thất bại thì luôn đổ lỗi cho những yếu tố bên ngoài (chẳng hạn như do khách hàng, do thị trường, do quy định của chính phủ…);

- Quan hệ không tốt với các chi nhánh của tổ chức.

Tuy vậy, bạn chớ vội cho rằng tất cả mọi người thuộc nhóm “lao động thuê mướn” đều là những làm việc kém hiệu quả, mà đó thường chỉ là nhân sự chẳng thể làm việc trong đội nhóm. Tuy nhiên, cả “người làm công” và “cộng sự” đều cấp thiết và có vai trò quan trọng đối với mỗi cơ quan. Dưới đây là một vài “chân dung” tiêu biểu:

Người theo chủ nghĩa lãng mạn: Đó là một người tạo ra bầu không khí thoải mái trong tập thể, gây được niềm tin và biết ủng hộ người khác, tham gia hăng hái các lễ hội tổng thể, chấp hành tốt nội quy cơ quan, làm việc có hiệu quả trong mọi điều kiện lãnh đạo khi có các mục đích dài hạn đặt ra. Điều tương tác bị động đến người theo chủ nghĩa lãng mạn là sự cạnh tranh trong tập thể, hay nói đúng hơn là duyên cớ dẫn tới sự cạnh tranh này. Họ dễ thay đổi công việc, nếu trong tập thể chỉ toàn mưu mô, điều đơm đặt và sự thù nghịch.

Trong một tập thể đoàn kết, những người lãng mạn này làm việc rất hiệu quả vào thời đoạn mới thành lập của công ty, bởi vì đặc điểm của họ là lòng vị tha sâu sắc. Họ luôn sát cánh cùng công ty trong mọi hoạt động. Khi đó, họ sẽ không muốn thay đổi, thậm chí khi họ nhận được lời mời quyến rũ, họ có thể từ khước vì họ cảm thấy cần có nghĩa vụ với lãnh đạo, với đồng nghiệp và với công việc của mình.

Người chuyên nghiệp: Đối với những người này, sự chuyên nghiệp, thành công và uy tín là những ưu tiên hàng đầu. Theo A.Maslow, những người như thế luôn đòi hỏi nhu cầu tôn trọng (sự tự tôn, thành tích cá nhân, uy tín, được những người xung nói quanh tôn trọng, được thừa nhận…). Theo ý kiến của học thuyết D.MacKlelland, có thể xếp những người này vào số những người hành động dựa trên quyền lực của mình. Họ là những người cởi mở và đầy nghị lực, không sợ đối đầu và mong muốn bảo vệ những giá trị của mình. Những người chuyên nghiệp làm việc có hiệu quả trong thời đoạn “trưởng thành” của tổ chức.

Ngoại giả, họ rất quyết liệt đối với những đồng nghiệp thiếu chuyên môn và làm hỏng việc. Họ thích lối lãnh đạo rõ ràng. Đây cũng có thể là một phong cách đáng tin cậy, một điều chủ yếu để trở thành một lãnh đạo sáng dạ và kinh nghiệm.

Những điều quan yếu đối với dạng người này là công danh, mở rộng nghiệp vụ, uy tín trong công việc, tăm tiếng của đơn vị, quan hệ công việc với lãnh đạo chuyên trách, cơ quan lao động có hiệu quả, cảm giác được vai trò của mình trong tập thể, chừng độ trang bị kỹ thuật tại cơ quan.

Người đổi mới: Đó là một người có óc sáng tạo và tháo vát, thảng hoặc khi bỏ lỡ cơ hội hoàn tất một công việc hay một đề nghị nào đó có tính chất mới lạ. Anh ta luôn cố gắng thực hành các ý tưởng của mình, nhưng không phải là kẻ ba hoa. Đây là ưu điểm to nhất của một người đổi mới. Khi biểu thị về những sáng kiến đó, anh ta sẽ không nói về bản quyền, mà về kết quả đạt được khi vận dụng chúng.

Điều chính yếu của loại người này là mong muốn được mô tả mình, thực hiện những khả năng tiềm tàng của mình và hoàn thiện bản thân. Những ưu tiên của người “đổi mới” là nhu cầu thành công - không phải là một tuyên bố thành công, mà là một quá trình tạo nên sự thành công. Những người này thường nhận về mình nghĩa vụ   tìm kiếm   cách giải quyết các vấn đề.

“Những người đổi mới” làm việc hiệu quả khi công ty có nhu cầu đương đại hóa. Những người này hoàn thiện bản thân hơn khi có một người lãnh đạo ủng hộ sáng kiến của anh ta, người tạo cho anh ta một mức độ tự do khăng khăng và không hạn chế năng lực của anh ta.

Người kiếm tìm/ khẩn hoang: Đó là điểm đặc trưng của một cần lao làm thuê. Họ có mối quan hoài rất lớn đến vấn đề tài chính. Nguyên cớ là do họ gặp phải những đổi thay trong gia đình, những đứa trẻ mới ra đời, các vấn đề nhà cửa cần giải quyết … Đó vẫn là những việc mặc cả “người chuyên nghiệp”, “người đổi mới” và “người theo chủ nghĩa lãng mạn” đều chẳng thể tránh khỏi. Nếu doanh nghiệp có đủ khả năng đáp ứng được các nhu cầu vật chất, thì những động cơ quan yếu đối với cơ quan có thể trở thành những động cơ ưu tiên hàng đầu của những người “tìm kiếm/phá hoang”.

Trong số những người “tìm kiếm/ phá hoang” có những người được coi là “những người coi sóc gia đình”. Những người này luôn hướng tới gia đình. Ở đây chúng ta nói về sự cân bằng hợp lý giữa những nguyên tố cấu thành nên công tác và gia đình trong đời sống con người. Họ ít khi chấp nhập việc đi nghỉ lễ hay nghỉ làm, khi thấy còn rất nhiều việc phụ thuộc vào mình. Đối với loại cần lao này, bạn cần phải có một khoản trợ cấp xã hội phục vụ cho gia đình họ như du lịch, khám chữa bệnh miễn tổn phí, tài trợ giáo dục … đều có thể “neo giữ” những cần lao này.

Người liên tục thay đổi chỗ làm việc: Đó không phải là một cộng sự, vì họ chỉ làm việc trong thời gian ngắn.
Chúng ta biết được qua danh sách dài các nơi làm việc trước đây của anh ta. Những nguyên do đổi thay công tác rất khác nhau và không phải bao giờ cũng là nguyên nhân xấu:

- Do doanh nghiệp cũ không có hệ thống khuyến khích động viên hợp lý.

- Họ kiếm tìm cơ hội nâng cao tay nghề, ngoài ra những người “liên tục đổi thay chỗ làm việc” không có khả năng ứng dụng những tri thức có được một cách sáng tạo.

- Không muốn làm một công việc cổ điển - điều này tương tác họ lao tới một công tác thú vị. Lý do chính của họ là: “Tôi biết hết rồi, chẳng còn gì làm tôi hứng thú nữa”.

- Những vấn đề cá nhân: xung đột, thực chất khó chan hòa, là người thiếu nghĩa vụ… Trong các tình huống găng tay, họ thường sử dụng chiến thuật “bỏ chạy” cùng viên chức những cử chỉ không tự nhiên, đóng kịch (như việc đóng sập cửa, đưa đơn nghỉ việc định kỳ…).

- Không có sức mạnh ý chí.

Người sở hữu: Trong số những “cộng sự”có một kiểu người như thế, nhưng trong vai trò của một lao động thuê mướn, anh ta có thể tạo ra mối nguy hiểm ngấm ngầm đối với cơ quan. Theo lề luật, đó là một lãnh đạo tốt: sáng ý, có chí hướng, tự lập và có nghị lực. Anh ta coi mọi công việc của tổ chức như là công việc của chính mình. Những người này tự mình đạt được những mục đích đặt ra, và họ biết khai hoang mọi tiềm năng của mình. Bên cạnh đó mặt trái ở đây là anh ta sẽ bằng cách này hay cách khác chiến đấu thường xuyên vì quyền lực nhằm mở rộng quyền bính của mình.

Ưu điểm của “người sở hữu” là tính độc lập, thỏa mãn với công tác, có khả năng thúc đẩy hăng hái đến tiến triển của tình hình, mức độ bổn phận cao. Trong một số tình huống, mục đích của anh ta là có kinh nghiệm mới, có các mối quan hệ, có kiến thức, có thể đạt được công danh. Cần phân biệt “người sở hữu” với “người sở hữu gian dối”- một phạm trù nhắc đến những người chỉ cần biết đến việc anh ta có thể có thu nhập cao trong công tác của mình hay không, cơ mà thiếu những năng lực cần thiết. “Chìa khóa” dành cho những người cần lao với tư cách của một “người sở hữu” là triển vọng trở thành người chủ kinh doanh.

Người đồng hành: trở thành một “người đồng hành” là một biện pháp tình thế. Họ có thể là một chuyên gia giỏi, nhưng vì chẳng thể tìm được một tổ chức hay một công việc vừa ý nên đã bằng lòng một lời mời trước đó. Nguy hiểm ở chỗ anh ta coi công việc này như một công tác lâm thời. Tâm cảnh “sẵn sàng ra đii” thúc đẩy rất lớn đến sự trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Với tâm cảnh như thế, anh ta có thể làm việc chưa tròn một năm mà từ bỏ tất cả không lần khần gì ngay khi nhận được một đề nghị hấp dẫn.

Bạn có thể phân loại một cách tương đối chuẩn xác nhân sự của mình ngay từ thời đoạn   tuyển dụng   duyệt một số câu hỏi như:

- Điều gì trong công việc làm anh hứng thú?

- Anh thích nhất điều gì?

- Trong những điều kiện nào anh làm việc hiệu quả nhất?

- Trong những điều kiện nào anh coi lợi ích của tổ chức như lợi ích của chính mình?

- Anh quan tâm đến vấn đề gì khi coi xét một đề nghị làm việc?

- Anh không hài lòng điều gì ở nơi làm việc trước đây?

- Anh muốn đạt được điều gì khi làm việc ở đơn vị chúng tôi?

- Hãy viết ra những điều kiện làm việc lý tưởng đối với anh?

Bạn đừng quên rằng hiệu suất làm việc của “hợp tác viên” thường cao hơn năng suất làm việc của “cần lao thuê mướn”. Để thuê cần lao, cả hai phía - nhân sự và cơ quan - đều phải cân đối giữa yêu cầu và năng lực đáp ứng đề nghị đó. Nếu xem xét việc   tuyển dụng   giống như một sự cộng tác, thì kết quả là cả hai phía sẽ dễ dàng thực hiện được tối đa các đề nghị và mục đích của mình. Có thể đánh giá khả năng hiệp tác này sớm hơn khi biết người lao động có thể và muốn gì, cũng như biết doanh nghiệp có thể và muốn làm gì. Sự quan tâm đến những nhu cầu cần yếu là điều kiện tiên quyết để hình thành nên một cộng sự. Vậy trong đơn vị của bạn, số “người làm công” đông hơn, hay số “cộng sự” lớn hơn?

Quantri.Vn

Thưởng tết sẽ được cải thiện - Human Resources

Thưởng tết sẽ được cải thiện

Trái với những dự báo về tình hình kinh tế khó khăn, bức tranh lương thưởng tết sẽ âm u, nhiều tổ chức (DN) lại có động thái hăng hái cho thấy tình hình lương, thưởng tết cho người lao động (LĐ) trong năm nay sẽ được cải thiện.

Bức tranh sáng hơn

náo nức nhất trong năm nay có nhẽ là các DN ngành dệt may. Nhờ thương hiệu hàng Việt Nam được đánh giá tốt nên thị trường các mặt hàng dệt may phục vụ trong nước và xuất khẩu ổn định.



Bà Nguyễn Mai Anh – Trưởng phòng LĐ tiền lương, doanh nghiệp Dệt may 19-5 (thủ đô) cho biết: “dù rằng hoạt động sinh sản vẫn còn khó khăn, nhưng các đơn hàng năm nay của đơn vị cũng nhiều hơn so với năm ngoái. Nhìn chung mức thưởng năm nay sẽ cao hơn năm ngoái”. Cụ thể, năm 2013 mức thưởng của đơn vị chỉ đạt từ 1 -1,3 triệu đồng/LĐ thì năm nay có thể cao gấp 3 lần, bằng 1 tháng lương cơ bản của người LĐ (4 triệu đồng). Cũng theo bà Anh, ngoài lương, thưởng chung, công ty còn có chế độ thưởng quà cho những LĐ có thâm niên làm việc tại doanh nghiệp. “Tổ chức hiện có hơn 500 LĐ. Mục tiêu của chúng tôi là muốn giữ chân người LĐ ở lại làm việc lâu dài. Vì thế, ngoài lương thưởng tết, chúng tôi cũng có những đợt thưởng nhỏ vào các tháng giữa năm cho LĐ” – bà Anh nói thêm.

Tại đơn vị TNHH Panasonic, việc công bố tình hình, lương thưởng tết và ngày nghỉ vào dịp lễ tết bao giờ cũng được phía cơ quan lên lịch từ rất sớm, khoảng 1 năm trước đó. Ông Hoàng Văn Hoan - Phó Giám đốc Hành chính viên chức Panasonic cho biết, từ lâu cơ quan Panasonic đã ứng dụng chế độ thưởng 2 lần trên năm vào tháng 7 và tháng 2 dương lịch

(thưởng tết). “Khi vận dụng chế độ, lương thưởng linh hoạt này, LĐ không bị quá kỳ vọng vào thưởng tết, mà tổ chức lại giữ chân được LĐ. Đặc biệt, còn kích thích được tinh thần hăng say LĐ của công nhân, góp phần ổn định sản xuất” – ông Hoan khẳng định.

Theo ông Phạm Minh Huân - Thứ trưởng Bộ LĐTBXH, bây giờ các địa phương đã có văn bản đề xuất các DN trên địa bàn báo cáo tình hình thưởng tết. Dự kiến trước ngày 31.12 và trong tháng 1.2015 Bộ LĐTBXH sẽ có báo cáo tổng hợp tình hình lương thuởng, thưởng tết của cả nước. “Nhìn chung tình hình DN vẫn gặp nhiều khó khăn, nhiều khả năng các DN vẫn sẽ cố gắng duy trì giữ mức lương, thưởng như năm ngoái. Cá biệt có một số ngành dịch vụ như du lịch, dệt may, thủy sản… có tốc độ phát triển tốt, khả năng sẽ có mức thưởng tết cao hơn năm trước” - ông Huân nhận định.

Nên chia thưởng nhiều lần trong năm

mặc dù nhiều DN có kế hoạch thưởng tết như vậy, nhưng cũng có không ít đề nghị cần cân nhắc thưởng tết. Thậm chí, một số DN trong báo cáo không chính thức tại các cuộc đàm luận về lương đã đề nghị bỏ thưởng tết. Thay vì thưởng 1 lần vào dịp tết, chuyên gia kinh tế và DN cho rằng nên chia số lượng tiền thưởng ra nhiều lần trong năm để kích thích người sinh sản và giữ chân được người LĐ. Nhiều DN khác thì cho rằng, việc dồn thưởng vào cuối năm khiến cho nhiều DN lao đao vì tài chính không đáp ứng được. “Cuối năm đơn vị có nhiều thứ phải lo, thành ra nếu thưởng tết nhiều, cho hàng nghìn công nhân thì quả là một khó khăn lớn về tài chính cho DN” - bà Dương Thị Ngọc Dung – nguyên Phó Giám đốc Tập đoàn Dệt may Việt Nam chia sẻ.

PGS-TS Trịnh Hòa Bình – Giám đốc trung tâm Điều tra dư luận xã hội học cho biết ông cũng đã nghe đề xuất này. Ngoại giả, theo ông Bình: “Tết không chỉ là ngày hội về ẩm thực, về văn hóa, mà còn là dịp nghỉ ngơi để đánh giá lại quá trình cần lao trong một năm của người LĐ. Chẳng thể bỏ thưởng tết bởi thưởng tết đã được coi là một nét đẹp trong văn hóa LĐ của người Việt Nam. Thưởng tết nhiều khi còn là để đánh giá quá trình LĐ, cống hiến của các công nhân trong suốt 1 năm dài. Thưởng có thể chia làm nhiều đợt trong năm nhưng không nên cắt”. Bất chấp những ý kiến từ phía DN, nhiều người LĐ vẫn quen với tâm lý đi làm cả năm, trông đợi vào một đôi ngày tết: “Mình đi làm vất vả cả năm, cốt chỉ mong chờ được vui vẻ, no đủ trong mấy ngày tết. Giờ bảo bỏ thưởng tết thì sẽ rất buồn” – LĐ Nguyễn Thị Toán (tổ chức May Hongfu – Thanh Hóa) nói.

Nói về vấn đề này ông Phạm Minh Huân cho rằng: “mặc dầu mức thưởng tết năm nay có khả năng sẽ không tăng cao nhưng nhiều DN đã xây dựng những phương án thưởng hợp lý. Ví như để giữ chân người LĐ, DN không dồn vào thưởng tết mà xây dựng nhiều đãi ngộ như: Xây nhà, bố trí chỗ ở hoặc mua các khoản bảo hiểm cho người LĐ. Phương án này giúp ích cho người LĐ hơn là thưởng tết”.

Năm trước, thưởng Tết Giáp Ngọ bình quân trong cả nước tăng 20% so với năm 2013, ở mức 4,4 triệu đồng/người. Bên cạnh đó, mức thưởng tết này tăng cốt yếu là do thưởng theo lương mà lương của người LĐ năm 2013 tăng. Mức thưởng tết âm lịch cao nhất là 709 triệu đồng thuộc về một DN FDI tại TP.Hồ Chí Minh, tăng 9,2% so với năm 2013 là 650 triệu đồng. Trong dịp thưởng Tết Giáp Ngọ đã có 420 DN với 118.000 LĐ không có thưởng tết. Dịp tết dương lịch 2014 cũng có hơn 256.000 LĐ không có thưởng Tết và có hơn 10.000 LĐ bị nợ lương, mức nợ là 75,6 tỷ đồng.

Theo Minh Nguy
Dân Việt

Huấn luyện lãnh đạo kế thừa

(HR) Để phát triển doanh nghiệp thì việc đào tạo nhân sự cũng như hàng ngũ lãnh đạo cận kề là một nhiệm vụ quan yếu. Có một số những lưu ý ngay từ đầu cho công việc chuẩn bị đội ngũ này mà bất cứ người quản lý nào cũng cần nắm chắc.

Lập mưu hoạch huấn luyện nhân kiệt

Thường nhật kế hoạch đào tạo thế hệ kế cận có những điểm đáng lưu ý sau:

Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo

Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của cơ quan để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới đơn vị cần những quản trị có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? huấn luyện theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong tổ chức? Định hướng phát triển nhân công chung?.

Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo ngày mai là nhiệm vụ quan yếu nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cần thiết, song đó chỉ là cách tổng thể chung. Phẩm chất này có thể biểu lộ qua những đặc điểm sau:

+ Khả năng thích nghi cao

+ Khả năng học tập tốt

+ Khả năng tập kết tốt

+ Khả năng giao dịch tốt

+ Khả năng ra quyết định tốt

+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt

+ Quan sát tổng hợp tốt

+ Chân thực chính trực

+ Có đủ gan góc chống chọi thử thách, đối mặt khó khăn

+ Chăm chỉ, chịu thương chịu khó, chịu khổ.

Ngoại giả, còn có 3 điểm chú ý trong việc lựa chọn cốt cán cho đào tạo lãnh đạo ngày mai: người đó phải làm trong cơ quan một thời gian tương đối dài, nắm rõ tình hình doanh nghiệp; có những thế mạnh thực thụ nổi bật; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.

Công khai thông tin

Hãy thông báo rộng rãi thông báo về kế hoạch khởi động, tiêu chuẩn, nội dung tập huấn cho toàn doanh nghiệp để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý đồng thời có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.

Khi đã chọn được cũng nhanh chóng tiến hành thông tin rộng rãi về danh sách này, tụ hội sớm và cơ quan huấn luyện ngay khi gặp mặt. Trong quá trình tập huấn, chương trình học cũng được ban bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong doanh nghiệp có thể tham dự đóng góp.

Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kế cận

Đây là phần rất quan yếu vì lợi quyền sẽ quyết định nghĩa vụ và là động lực phấn đấu cho tất cả những ứng cử viên.

Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo ngày mai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là bổn phận họ phải làm gì, chế độ học tập, những thời cơ làm việc mới, những người cộng sự...

Những lớp học này cần được cơ quan   viên chức  http://blognhansu.Net   đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tập hợp nâng cao kỹ năng, hoàn thành các bài tập của mình.

Đào tạo toàn diện

Chương trình đào tạo quản lý kề cận có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cấp cao của tổ chức vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình công ty, vừa có nhiều kinh nghiệm.

Bên cạnh đó cũng không thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công việc giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn thích hợp với xu hướng chung.

Người quản lý chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiền phong trong lớp học. Tuy nhiên, đừng khiến cho những kiểm tra ban sơ này ảnh hưởng đến quá trình phấn đấu của các người tìm việc tiềm năng. Điều đó có nghĩa là luôn đảm bảo có sự thay đổi về sắp đặt vị trí cùng với sự đổi thay của việc mô tả năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.

Quá trình tập huấn luôn đi kèm với một loạt các biện pháp thách thức để người học có những thời cơ thực hành luôn những điều đã học được. Nhân tố thực hiện là phần quan trọng nhất của đào tạo lãnh đạo nên doanh nghiệp cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.

Quantri.Vn

Bạn hiểu gì về Mobbing?

Bạn hiểu gì về Mobbing?

Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên toàn cầu. Thí dụ tại Ba Lan có đến 25% người cần lao là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con số là này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần trước nhất cách đây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu viên chức, nghĩa là cứ 8 viên chức lại có 1 người, phải chịu áp lực của mobbing. Theo đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực   nhân viên   , hiện tượng này đang làm nước Anh phải tiêu tốn mỗi năm 30 triệu EUR.

Mobbing là gì?

Mobbing là danh từ chung để chỉ những sức ép tâm lý từ phần đông viên chức dành cho một cá nhân nào đó trong tổ chức. Sức ép này có thể thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau như tẩy chay, không cộng tác, nói xấu, làm tổn hại thanh danh, gạt bỏ ý kiến hay đề nghị do cá nhân đó đưa ra, cung cấp thông tin sai lệch, cố tình tạo ra những tình huống bít tất tay, nạt dọa, làm nhục…Danh sách này còn có thể kéo dài và có lẽ trong đó sẽ bao gồm cả các phương thức liên quan lên con người một cách không chính đáng và hợp pháp.

Có một thực tại đáng buồn là áp lực tâm lý thiếu lành mạnh đó lại thường xuyên được ứng dụng ở nhiều đơn vị khác nhau. Người lao động không còn lạ gì với chuyện các nhân sự cũ, nhiều kinh nghiệm hơn từ khước giải thích nhiệm vụ hay công việc cho nhân sự mới với lý do quá bận rộn. Sau đó, nếu viên chức mới không làm tròn nhiệm vụ được phó thác, anh ta sẽ bị chế nhạo, hoặc bị kiểm điểm nghiêm khắc, chưa kể anh ta sẽ được nghe những lời nói bóng gió bóng gió: “Nếu chỉ làm được thế này thì đừng mong có thể tồn tại lâu ở đơn vị”. Mục đích sau cùng của tất cả những điều đó thường là sự ra đi của nhân viên, thậm chí nếu tình trạng này quá nặng nằn nì thì không chỉ có một viên chức mới phải xin mất việc.

Những kiểu áp lực nơi công sở

Đâu là nguyên cớ khiến nhân viên đối xử với chính đồng nghiệp của mình theo những cách không thân thiện như vậy?

“Sức ép theo chiều ngang” – lâm thời gọi như thế đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các nhân sự có cùng ngôi thứ – thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó. Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới. Trong những công ty có cơ cấu thủ cựu và khép kín, viên chức cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn cội ăn hiếp dọa tính ổn định nơi đây. Các viên chức cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới tích cực, nồng hậu lao vào công việc, nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. Ở một vài cơ quan khác, viên chức lại lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự chăm chỉ của viên chức mới này, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung nghĩ suy đó, thì quả là viên chức mới kia sẽ “không còn đất sống”.

“Sức ép theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn thúc đẩy trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành. Các tình huống ở đây có thể rất khác nhau: lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực của nhân sự, cấp trên coi thiên tài của cấp dưới là mối bắt nạt dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó háo danh và đầy tham vẳng.

Ở đây, mọi thủ đoạn đều được ứng dụng và không có một “luật chơi” khăng khăng nào: âm mưu, các trò gian giảo, đưa thông tin bôi nhọ lên lãnh đạo, gây sức ép…viên chức có thể lặng thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó. Sức ép tâm lý có thể kín đáo hay công khai, mang thuộc tính đơn lẻ, cá nhân hay đội nhóm…

Ai là người có lỗi?

Đôi khi chính viên chức, bằng những hành động, thái độ và lời nói không phù hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, phòng ban viên chức hay một cá nhân có tương tác đặc biệt nào đó sẽ chịu nghĩa vụ giải quyết xung đột. Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các chếch mếch nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên.

Dù được mô tả dưới dạng nào thì tất cả các cảnh huống mâu thuẫn đều có những tiền đề chung nhất. Bình thường, đó là mối lo sợ đặc trưng ở các đơn vị có sức ép công tác quá lớn, những bộ phận làm công việc thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những cơ quan có quy trình kinh doanh không hợp lý. Tỉ dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân sự sẽ dần dần hình thành trạng thái bít tất tay, mỏi mệt, hậm hực… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ phận. Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: viên chức có quá nhiều thời kì rảnh rang khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thời giờ. Một đôi cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp trái lại xảy ra – những người siêng năng sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.

Những hậu quả không mong chờ

Đầu tiên, chúng liên quan đến chính các nạn nhân và làm anh ta khởi đầu chán ghét công việc mà trước đây anh ta vẫn đam mê. Nhưng trong phần nhiều trường hợp thì hậu quả sẽ nghiêm trọng hơn nhiều: sức ép tâm lý có thể dẫn đến một số bệnh về thần kinh, tim mạch… nhân sự có thể gây thiệt hại vật chất cho cơ quan, cũng có thể làm ảnh hưởng đến tăm tiếng tổ chức nếu anh ta kiện ra tòa những người đã trực tiếp gây áp lực.

Tất cả những điều này có thể tránh khỏi, nếu ngay từ ban đầu lãnh đạo lưu ý đến việc xây dựng một môi trường văn hóa của cơ quan, nơi các nhân sự không được phân chia thành thứ hạng, cũng như không bằng lòng những lời nói xấu. Ở những đơn vị có phong cách làm việc tập thể với mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở và thân thiện, các nhân sự mới được quan tâm đúng mức, xác suất nảy sinh tình trạng này đã giảm xuống đáng kể.

Để công ty không bị hủy hoại

Bạn sẽ làm gì, nếu khám phá ra rằng khái niệm mobbing đang phổ thông ở chính đơn vị mình? Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó cộng tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện đối với các nhân sự mới vì duyên do họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại cơ quan, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và bàn luận để túa gỡ các uẩn khúc. Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một cách mau chóng và đơn giản. Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy viên chức không đem lại lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp, trong khi sự cừu địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự rời bỏ. Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn đổi thay tình hình, chiến đấu với tính cổ hủ bằng các cách thức mới, muốn phòng ban của mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay trái lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta toàn bộ công việc và chịu bổn phận trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn chẳng thể thuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời kì, thành phần của tập thể sẽ có sự đổi thay và điều này luôn có lợi cho cơ quan.

Điều quan trọng nhất ở đây là bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn đo đắn hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà chính đơn vị của bạn sẽ bị hủy hoại.

(Quantri.Vn)

Những chiêu lách luật của doanh nghệp khi chi trả   lương

Làm thế nào để có một chính sách lương lậu vừa có lợi cho cơ quan mà vẫn được lòng lao động? Làm thế nào để có thể “lách luật” trong trả lương cho cần lao mà không phạm luật…?

Đó là những câu hỏi mà tổ chức quan hoài tại phiên  bàn thảo về tiền lương và chế độ đãi ngộ, một trong bảy phiên thảo luận tại Ngày   nhân viên   Việt Nam.

Nhận lương 5 triệu, ký 2 triệu

Chị Nguyễn Thị H,   quản trị nhân sự   tại đơn vị A cho biết, cơ quan chị đã ứng dụng cách trả lương cho cần lao rất “hợp lý” và “hợp tình” như sau: anh B được đơn vị trả lương cơ bản là 2 triệu đồng nhưng lương thực lĩnh của anh là 5 triệu đồng. 2 triệu đồng được anh B ký ở mục lương căn bản để đóng BHXH, 3 triệu đồng còn lại anh ký nhận ở mục phụ cấp. Như vậy, khoảng cách giữa lương thực lĩnh và lương trên giấy của anh chênh nhau khá lớn.

Theo một chuyên gia trong lĩnh vực này, cách trả như trên là một hình thức “lách luật” phổ biến bây chừ của các cơ quan, nhằm mục tiêu giảm và tránh chi phí Bảo hiểm xã hội. Vì nếu mức lương 5 triệu đồng/tháng được biểu thị trong hiệp đồng cần lao, thì theo luật, cơ quan A phải chịu phí tổn Bảo hiểm xã hội gấp đôi.

Tương tác đến hình thức “lách luật” nói trên, Tiến sỹ Đỗ Ngân Bình, giảng sư trường Đại học Luật Hà Nội kể rằng, chị đã từng tham dự nhiều vụ kiện tụng liên quan đến vấn đề tiền lương. Gần đây tại Hải Phòng có một doanh nghiệp đã trả trợ cấp nghỉ việc bằng lương trên giấy là gần 2 triệu đồng/tháng. Cần lao của tổ chức này không chấp nhận mức trả trên và kiện doanh nghiệp ra tòa với bằng chứng hàng tháng số tiền được chuyển vào account ATM của họ là trên 4 triệu.

Mặc dầu vậy, đại diện một số doanh nghiệp cho rằng, những cách “lách luật” vừa có lợi cho cơ quan nhưng vẫn đảm bảo lợi ích cho người lao động; vừa tuân thủ luật pháp nhưng có phí tổn đóng các loại bảo hiểm thấp nhất, là điều doanh nghiệp nên vận dụng.

“Lách luật” đúng luật?

Thảo luận với báo chí, Tiến sỹ Lê Quân, Trưởng bộ môn quản lý nguồn nhân lực (Ðại học thương mại), cho rằng, việc lách luật nói trên chỉ là cách gọi “lóng” thôi, bản tính là công ty vẫn vận dụng đúng luật, vẫn đảm bảo mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định. Ngoài ra, vấn đề hiện thời là luật quy định vừa chặt lại vừa lỏng đã tạo nhiều cách hiểu, và cách vận dụng khác nhau.

“Cho nên, xây dựng quy chế tiền lương và đãi ngộ phải đi vào bản tính, nghĩa là phần nội dung. Còn nếu chỉ hiểu theo giác độ luật pháp thì mới chỉ xử lý được phần vỏ, phần ngọn (đúng luật), mà chưa đảm bảo phần gốc (công bằng, cạnh tranh, khích lệ nhân viên)”, ông Quân nói.

Cùng quan điểm, tiến sĩ Đỗ Ngân Bình cho rằng, công ty nên biết ứng dụng linh hoạt chính sách tiền lương để đem lại hệ thống lương có lợi nhất cho công ty. Điều quan trọng nhất trong sự linh hoạt này là “lách luật” làm sao để không phạm luật.

Cách “lách luật” đúng luật ở đây, theo bà Bình, là làm thế nào mà thang bảng lương vẫn luôn đảm bảo 4 yếu tố: kỹ thuật lương thuởng + ý tưởng giám đốc + ích lợi cần lao  và luật. Khi đó thanh tra cần lao vào sẽ không phạt được, khi lao động kiện không thắng được, thì mới đạt đề nghị.

Bà Bình còn chỉ ra ích lợi của việc áp dụng linh hoạt chính sách lương thuởng là khả năng thu hút thiên tài. “Nếu doanh nghiệp áp dụng mức lương như nhà nước quy định thì chẳng khác nào chúng ta đang “mặc đồng phục” lương bổng, như thế rất khó thu hút và giữ chân tuấn kiệt”, bà ví von.

Như vậy, theo bà Bình, công ty hoàn toàn có thể “lách luật”, xây dựng một thang bảng lương phù hợp để mang lại lợi ích cho mình, bảo đảm được ý đồ của CEO, vừa lòng người cần lao và cả chủ sử dụng.

Tuy nhiên, nhìn về lâu dài,  ông Quân lại cho rằng trong vài năm tới, khi luật được hoàn thiện hơn, lúc đó người cần lao sẽ gây sức ép và không ưng ý cơ chế “lách luật” kiểu này. Đến lúc đó, đơn vị cần phải sòng phẳng và cần chuẩn bị ý thức để tăng khoảng 50-100% mức đóng bảo hiểm so với bây chừ.

Quantri.Vn

8 sai trái của viên chức mới

Nguồn tham khảo: biểu mẫu hành chính nhân viên

8 sai trái của nhân viên mới

Vào thời gian đầu khi mới đi làm, các lao động trẻ thường mắc phải những sai trái phổ thông. Hãy nhận biết chúng để tránh xa những cái bẫy vô cùng tai hại này là điều quan yếu để bạn bước đi vững chắc trên con đường sự nghiệp của mình.



Ngại yêu cầu quan điểm

Dù đó là yêu cầu tăng lương, thời kì làm việc hay chỉ đơn giản là giãi bày quan điểm thì điều quan yếu là phải biết đứng lên để nói về ý kiến, cách nghĩ suy cũng như kiểm tra của bản thân.

Khi bạn biểu đạt sự tự tín, những người khác sẽ nhìn nhận và kiểm tra bạn theo chiều hướng tích cực. Dĩ nhiên, bạn chỉ có được điều này nếu bạn làm điều đó bằng sự tôn trọng và chuyên nghiệp.
Uống quá nhiều tại các bữa tiệc chung

Liên hoan cuối năm, tiệc chúc mừng của đồng nghiệp, sinh nhật sếp,… là thời cơ để bạn làm quen với các đồng nghiệp khác trong doanh nghiệp, là cơ hội để bạn thể hiện tài ngoại giao,... Nhưng điều đó chỉ có được khi bạn có cách xử lý sáng dạ.

Mọi chuyện sẽ trở thành thảm họa, nếu bạn vì vui mà uống quá chén và nói ra những câu không đúng mực. Sẽ chẳng còn gì tệ hơn, khi bạn thức dậy sau cuộc vui cùng đồng nghiệp với sự hối vì đã quá hồn nhiên trong hành động và lời nói.
Làm việc riêng

Bạn nghĩ rằng chẳng ai quan hoài bạn đang và đã làm gì trong cả ngày làm việc. Bạn đang mắc sai trái tai hại giống hồ hết các cần lao trẻ khác. Do vậy, đừng dành thời gian cho Facebook, email cá nhân và những việc không liên quan đến công tác trong khi ở công sở.

Ngay cả khi sếp của bạn là một người dễ tính thì người đó vững chắc vẫn sẽ không đánh giá cao một nhân sự quan hoài đến thông báo của bạn bè trên Facebook nhiều hơn công tác thực tiễn.
Y phục không ăn nhập

đôi khi, y phục lại là vấn đề khó khăn đối với cần lao trẻ. Việc ăn mặc tại nơi làm việc có thể giúp bạn ghi điểm trong mắt đồng nghiệp hay biến bạn trở nên “kẻ ngoại đạo” tại chính nơi làm việc của mình.

Nếu bạn ăn mặc quá khiêu khích, quá con nít hay cẩu thả đến công sở có thể bạn sẽ gửi đi thông điệp sai đến đồng nghiệp. Thực tế, không ai có quyền phán xét gu thời trang của bạn, chỉ là, nó nên được sử dụng đúng chỗ và đúng cảnh ngộ. Nếu bạn muốn trình bày sự nghiêm túc và chuyên nghiệp, hãy ăn mặc cho nghiêm chỉnh và chuyên nghiệp.
Không tạo quan hệ với các đồng nghiệp

Làm việc siêng năng và có bổn phận với công tác là nguyên tố giúp bạn có một sự nghiệp thành công, nhưng có quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng rất quan trọng. Nó sẽ mang lại thời cơ trong công việc và điều kiện đủ để bạn trở nên viên chức hoàn hảo.

Rất nhiều bạn trẻ sợ, rụt rè trong việc tạo dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp, nhưng đó lại là một phần quan yếu trong thế giới công việc. Cách tốt nhất để khởi đầu xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp là đề nghị sếp chỉ định cho mình một người chỉ dẫn khi nhận việc.
Buôn chuyện

Xây dựng quan hệ với đồng nghiệp thì có nhưng buôn chuyện thì đừng! Việc gia nhập vào đội quân buôn chuyện là cách chóng vánh để tạo quan hệ với đồng nghiệp, nhưng nói khôn cùng nguy hiểm. Sau một thời kì, có thể bạn sẽ trở nên một “kẻ buôn chính hiệu” hoặc có thể sẽ làm tổn thương đến các đồng nghiệp khác.

Vì thế, nếu một người nào đó tìm đến bạn để chia sẻ tin đồn hoặc phàn nàn, nên khéo léo tránh né nó. Về lâu dài, hành động này sẽ giúp bạn không có quân thù nơi công sở.
Đến muộn

Bạn có thể là một người bận bịu với lịch làm việc dày đặc, nhưng nếu bạn cứ thường xuyên đến muộn, mọi người có thể sẽ nghĩ bạn là kẻ chây lười. Mọi người thường đặc biệt lưu ý đến những người đến muộn và đưa ra những nhận xét, kiểm tra thụ động về bạn dù điều đó không đúng. Đúng giờ là một yêu cầu quan yếu và nó mang lại nhiều ích lợi trong công việc cho bạn. Thành ra, hãy luôn đến công sở đúng giờ.
Quá tự tín

tự tín là cần thiết, song tự tín thái quá là sai trái phổ biến của giới trẻ hiện nay. Hãy nhớ rằng, khi lần đầu bước vào thế giới công tác, bạn cũng là người mới giống như sinh viên năm nhất tại trường đại học và bạn có nhiều điều phải học hỏi.

Thành thử, hãy khiên nhường nhịn và biết vị trí của mình trong tổ chức. Không phải vì bạn tốt nghiệp đại học loại ưu mà cảm thấy bất mãn khi được giao việc sao in tài liệu. Hãy nhớ rằng, thái độ của bạn có thể mở ra hay phá bỏ cơ hội sự nghiệp của chính bạn.

THEO CONGSO.NET

25 cách làm tăng sự trung thành của viên chức - Hr news

25 cách làm tăng sự trung thành của viên chức

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩ hay lời hứa hẹn thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với cơ quan. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những nhân viên, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cao cấp.

2. Yêu cầu mọi người đề cử và bầu cho viên chức xuất sắc nhất trong tháng.

3. Thực hành một chương trình kiểm tra viên chức. Tích điểm thưởng cho những hoạt động tích cực của nhân viên. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc lợi quyền đặc biệt.

4. Lập kế hoạch thực hành một buổi tiệc chúc mừng bất thần dành cho viên chức/ nhóm thành công.

5. Không kiệm lời truyền tụng nhân viên. Nếu bạn thấy nhân viên có sự mô tả xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca tụng họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của viên chức đó.

6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân sự trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Đề xuất nhân viên làm điều na ná với đồng nghiệp của mình.

7. Gọi riêng viên chức tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.

8. Thiết lập   nhân sự  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra nhân sự. Nó cũng đơn giản như cỗ áo thư góp ý để hoàn thành những bản điều tra về công ty.

9. Biểu thị sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.

10. Nhớ và công ty chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của viên chức.

11. Chú ý tới kĩ năng giao thiệp của bạn. Bạn nên gọi viên chức bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách hăng hái và cẩn thận nghĩ suy của họ. Kể cả giao dịch phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với viên chức để miêu tả tình cảm của bạn.

12. Thiết lập mối quan hệ giữa nhân viên với quản lí cao cấp hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo cơ hội cho một nhân viên mới ăn trưa với chủ toạ doanh nghiệp.

13. Đề nghị nhân sự sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.

14. Gửi mail cám ơn những nhân sự làm việc quá giờ.

15. Cho phép viên chức chọn lọc nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.

16. Bổ nhậm nhân viên thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.

17. Công ty “cuộc họp đặc biệt” để suy tôn những nhân viên xuất sắc.

18. Ghi nhận thành tích cá nhân của nhân sự như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của công ty hay hay B tích cực hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu buổi họp nhân viên thường nhật.

19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép viên chức nghỉ trưa quá giờ.

20. Sáng tạo cách tụng ca nhân sự của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.

21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để động viên viên chức.

22. Hỏi ý kiến viên chức về các hoạt động ngoài công tác, cuộc họp hoặc những dịp vui khác. Nhân sự muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.

23. Viết một bức thư chính thức giảng giải chi tiết vì sao một viên chức nào đó xứng đáng được ngợi ca. Gửi bản copy tới nhân viên cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong giấy tờ của viên chức đó.

24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những viên chức liên tục hoàn tất công tác xuất sắc.

25. Ủng hộ viên chức bằng cách tạo cơ hội phát triển công bằng cho họ. Hãy quan tâm một chút tới cả cuộc sống cá nhân của họ để tăng cường sự hiệp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn

Sai trái viên chức mới dễ mắc nơi công sở

(VnMedia) - Bạn là người tìm việc xuất sắc, đã lọt vào "mắt xanh" của các nhà phỏng vấn nhưng không có tức là mọi việc đều dễ dàng và trơn. Trong môi trường làm việc mới, từ cách ứng xử, cách tiếp cận công việc... Nhân sự mới thường gặp không ít khó khăn, nhiều khi dễ mắc sai lầm.

Nhiều bạn trẻ chia sẻ rằng một vài tuần đầu làm việc ở công ty mới là rất quan yếu bởi đây là quãng thời kì xác định mai sau sự nghiệp của Các bạn. Ngoại giả, theo tâm tình của bạn trằn Ngọc Bích, hiện đang làm việc cho một đơn vị du nhập thiết bị y tế ở Hà Nội: "trong môi trường làm việc mới, em vẫn không rõ mình muốn gì, thích làm công tác gì và định hướng phát triển cho bản thân như thế nào" . Sự mơ hồ ấy khiến nhiều bạn trẻ rất khó tiếp cận công tác đúng hướng, thậm chí nhà tuyển dụng cũng khó mà đưa bạn vào đúng vị trí phù hợp.

Trong quá trình tuyển dụng và tập huấn sau tuyển dụng, nhiều chuyên gia tuyển dụng đã phải thừa nhận rằng có hai thiên hướng mà nhiều viên chức mới thường bỏ qua hoặc xem nhẹ, như chương trình tập huấn sau tuyển dụng và luôn chờ mong được chỉ dẫn từ những nhân sự cũ.

Ngoài ra, theo kiểm tra của bà Sarah Yamagata - Giám đốc tập huấn EnWorld Group, các nhân viên mới gia nhập công ty chính là nền tảng để tạo nên thành công. Nhưng sự dị biệt của mỗi viên chức chính là động cơ làm việc.

Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo các nhân sự mới, các chuyên gia tuyển dụng cũng có thể dễ dàng điểm mặt được những lỗi mà nhân sự mới thường mắc phải trong môi trường công sở.



Bỏ qua văn hóa tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có nét văn hóa riêng, bởi vậy, vào bất kỳ công ty nào, bạn cũng không nên bỏ qua việc tìm hiểu văn hóa tổ chức. Một ví dụ điển hình được Donna Farrugia, giám đốc điều hành của CreativeGroup.Com kể rằng, tổ chức ông đã đề nghị 250 nhà điều hành lăng xê, tiếp thị chỉ ra những thách thức to nhất cho những ứng viên mới bắt đầu công tác. Và kết quả cứ 10 người thì có 4 người làm quen được với văn hóa công ty này. Do đó, lời khuyên dành cho nhân viên mới, bạn cần phải dành thời gian tìm hiểu, quan sát mọi thứ ở tổ chức.

Không biết gì về cấp trên

Là nhân sự mới, bạn phải hiểu rõ việc tìm hiểu về cấp trên là diễn đạt sự tôn trọng đối với lãnh đạo và đồng nghiệp chứ không phải là xu thế “siểm nịnh”. Điều này có tức là bạn đã tìm hiểu và đánh giá cao những thành tích mà họ đã đạt được. Vì thế, khi gặp cấp trên hay những nhân vật xuất sắc trong tổ chức, một câu “xin chào” sẽ trở thành khách khí và xã giao khi bạn không nhấn mạnh đại loại như “Tôi là nhân sự mới và tôi biết anh/chị đã dẫn đầu một dự án lớn vào năm ngoái, tôi rất muốn được làm việc cùng và học hỏi từ anh/chị”.

Nói quá nhiều về các thành công trong kí vãng

Khi bạn vào tổ chức mới, dù trước đây bạn từng là nhân vật uy tín, danh tiếng ở một tổ chức nào đó, bạn cũng đừng nên tự thị, vênh váo với mọi người. Bạn nên nhớ, các đồng nghiệp không muốn nghe bạn nói câu “tôi biết” suốt ngày. Bởi vì khoe khoang quá nhiều về những thành tích bạn đã đạt được trước kia có thể khiến đồng nghiệp và sếp cảm thấy chán chường… Tốt hơn hết, chỉ kể về những thành tích đó khi bạn đã thiết lập được một vị trí vững chãi và quan hệ tốt với các đồng nghiệp khác.

Ở đây, lời khuyên dành cho bạn, nếu muốn hòa nhập với môi trường mới, Cả nhà nên dành thời gian để hiểu về đơn vị và làm quen với mọi người trước khi bắt tay vào công tác.

Không thừa nhận sai trái

Mọi người đều chí ít một lần mắc sai lầm nơi công sở, nhất là với những viên chức mới, sự bỡ ngỡ càng khiến họ dễ gặp phải sai trái hơn. Nhưng đừng nghĩ rằng, không nhận sai lầm, không nói cho ai biết lỗi của mình hoặc cứ đổ thừa cho người khác là êm xuôi mọi chuyện. Ở đây, bạn nên thẳng thắn nhận lỗi, bởi với một nhân viên mới, những sai lầm không phải là điều quá gớm ghê.

Đề nghị thay đổi quá sớm

Mới vào tổ chức, dù thấy có nhiều điều không hợp lý nhưng đừng vội vàng đề xuất đổi thay. Bởi đây chưa hẳn là cách là hay, thậm chí có thể gây khó chịu cho những người làm việc lâu năm tại đây. Bạn hãy dành thời gian tìm hiểu căn nguyên bởi ở mỗi lĩnh vực đều có đặc thù riêng, cần có sự ứng biến linh hoạt chứ không thể áp đặt theo một khuôn có sẵn. Cho nên, muốn yêu cầu thay đổi, bạn phải hiểu rõ quy trình, thủ tục hiện hành, đưa ra được lý do vì sao phải đổi thay và cách thức tiến hành như thế nào rồi mới đàm đạo với sếp.

Không chịu giao tế bằng ánh mắt và mỉm cười

Đừng quên nhìn vào mắt người đối diện khi chuyện trò, mỉm cười và nói câu “xin chào” để tạo điểm nhấn thân thiện. Những chi tiết nhỏ này sẽ đem đến hiệu quả lớn cho bạn, tạo cho bạn một hình ảnh dễ hòa đồng, chuyên nghiệp và trưởng thành.

Dành nhiều thời kì cho công nghệ và buôn chuyện

hiện tại, dân công sở phụ thuộc ngày một nhiều vào điện thoại thông minh và Facebook trong thời gian làm việc. Ngoại giả, ở trong một môi trường làm việc mới, bạn thậm chí không nên gửi tin nhắn trên điện thoại trong giờ làm việc hay kiểm tra Facebook. Bởi nhà phỏng vấn không trả tiền cho nhân sự để họ chuyện trò với bạn bè hay quan tâm việc khác.

Ngoại giả, tham dự vào những câu chuyện phiếm tưởng như vô hại cũng có thể khiến nó trở nên khí giới để người khác chống lại bạn.

Mặc đồ thiếu nghiêm chỉnh

Việc ăn vận trang phục luộm thuộm hoặc không thích hợp với môi trường làm việc trong ngày trước tiên đi làm sẽ khiến bạn mất điểm trong mắt sếp và đồng nghiệp. Ấn tượng vẻ ngoài mặt luôn quan yếu để chứng minh tác phong trong công tác. Do đó, là viên chức mới, bạn nên tham khảo đồng nghiệp trước về tác phong trang phục của tổ chức.

Thanh Châu