Thứ Sáu, 24 tháng 4, 2015

8 sai trái của viên chức mới

Nguồn tham khảo: biểu mẫu hành chính nhân viên

8 sai trái của nhân viên mới

Vào thời gian đầu khi mới đi làm, các lao động trẻ thường mắc phải những sai trái phổ thông. Hãy nhận biết chúng để tránh xa những cái bẫy vô cùng tai hại này là điều quan yếu để bạn bước đi vững chắc trên con đường sự nghiệp của mình.



Ngại yêu cầu quan điểm

Dù đó là yêu cầu tăng lương, thời kì làm việc hay chỉ đơn giản là giãi bày quan điểm thì điều quan yếu là phải biết đứng lên để nói về ý kiến, cách nghĩ suy cũng như kiểm tra của bản thân.

Khi bạn biểu đạt sự tự tín, những người khác sẽ nhìn nhận và kiểm tra bạn theo chiều hướng tích cực. Dĩ nhiên, bạn chỉ có được điều này nếu bạn làm điều đó bằng sự tôn trọng và chuyên nghiệp.
Uống quá nhiều tại các bữa tiệc chung

Liên hoan cuối năm, tiệc chúc mừng của đồng nghiệp, sinh nhật sếp,… là thời cơ để bạn làm quen với các đồng nghiệp khác trong doanh nghiệp, là cơ hội để bạn thể hiện tài ngoại giao,... Nhưng điều đó chỉ có được khi bạn có cách xử lý sáng dạ.

Mọi chuyện sẽ trở thành thảm họa, nếu bạn vì vui mà uống quá chén và nói ra những câu không đúng mực. Sẽ chẳng còn gì tệ hơn, khi bạn thức dậy sau cuộc vui cùng đồng nghiệp với sự hối vì đã quá hồn nhiên trong hành động và lời nói.
Làm việc riêng

Bạn nghĩ rằng chẳng ai quan hoài bạn đang và đã làm gì trong cả ngày làm việc. Bạn đang mắc sai trái tai hại giống hồ hết các cần lao trẻ khác. Do vậy, đừng dành thời gian cho Facebook, email cá nhân và những việc không liên quan đến công tác trong khi ở công sở.

Ngay cả khi sếp của bạn là một người dễ tính thì người đó vững chắc vẫn sẽ không đánh giá cao một nhân sự quan hoài đến thông báo của bạn bè trên Facebook nhiều hơn công tác thực tiễn.
Y phục không ăn nhập

đôi khi, y phục lại là vấn đề khó khăn đối với cần lao trẻ. Việc ăn mặc tại nơi làm việc có thể giúp bạn ghi điểm trong mắt đồng nghiệp hay biến bạn trở nên “kẻ ngoại đạo” tại chính nơi làm việc của mình.

Nếu bạn ăn mặc quá khiêu khích, quá con nít hay cẩu thả đến công sở có thể bạn sẽ gửi đi thông điệp sai đến đồng nghiệp. Thực tế, không ai có quyền phán xét gu thời trang của bạn, chỉ là, nó nên được sử dụng đúng chỗ và đúng cảnh ngộ. Nếu bạn muốn trình bày sự nghiêm túc và chuyên nghiệp, hãy ăn mặc cho nghiêm chỉnh và chuyên nghiệp.
Không tạo quan hệ với các đồng nghiệp

Làm việc siêng năng và có bổn phận với công tác là nguyên tố giúp bạn có một sự nghiệp thành công, nhưng có quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng rất quan trọng. Nó sẽ mang lại thời cơ trong công việc và điều kiện đủ để bạn trở nên viên chức hoàn hảo.

Rất nhiều bạn trẻ sợ, rụt rè trong việc tạo dựng mối quan hệ với các đồng nghiệp, nhưng đó lại là một phần quan yếu trong thế giới công việc. Cách tốt nhất để khởi đầu xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp là đề nghị sếp chỉ định cho mình một người chỉ dẫn khi nhận việc.
Buôn chuyện

Xây dựng quan hệ với đồng nghiệp thì có nhưng buôn chuyện thì đừng! Việc gia nhập vào đội quân buôn chuyện là cách chóng vánh để tạo quan hệ với đồng nghiệp, nhưng nói khôn cùng nguy hiểm. Sau một thời kì, có thể bạn sẽ trở nên một “kẻ buôn chính hiệu” hoặc có thể sẽ làm tổn thương đến các đồng nghiệp khác.

Vì thế, nếu một người nào đó tìm đến bạn để chia sẻ tin đồn hoặc phàn nàn, nên khéo léo tránh né nó. Về lâu dài, hành động này sẽ giúp bạn không có quân thù nơi công sở.
Đến muộn

Bạn có thể là một người bận bịu với lịch làm việc dày đặc, nhưng nếu bạn cứ thường xuyên đến muộn, mọi người có thể sẽ nghĩ bạn là kẻ chây lười. Mọi người thường đặc biệt lưu ý đến những người đến muộn và đưa ra những nhận xét, kiểm tra thụ động về bạn dù điều đó không đúng. Đúng giờ là một yêu cầu quan yếu và nó mang lại nhiều ích lợi trong công việc cho bạn. Thành ra, hãy luôn đến công sở đúng giờ.
Quá tự tín

tự tín là cần thiết, song tự tín thái quá là sai trái phổ biến của giới trẻ hiện nay. Hãy nhớ rằng, khi lần đầu bước vào thế giới công tác, bạn cũng là người mới giống như sinh viên năm nhất tại trường đại học và bạn có nhiều điều phải học hỏi.

Thành thử, hãy khiên nhường nhịn và biết vị trí của mình trong tổ chức. Không phải vì bạn tốt nghiệp đại học loại ưu mà cảm thấy bất mãn khi được giao việc sao in tài liệu. Hãy nhớ rằng, thái độ của bạn có thể mở ra hay phá bỏ cơ hội sự nghiệp của chính bạn.

THEO CONGSO.NET

Chủ Nhật, 12 tháng 4, 2015

25 cách làm tăng sự trung thành của viên chức - Hr news

25 cách làm tăng sự trung thành của viên chức

(HR) Không cần những khoản tiền thưởng hậu hĩ hay lời hứa hẹn thăng tiến xa vời, bạn vẫn có thể khiến nhân viên cảm thấy được coi trọng và muốn gắn bó lâu dài với cơ quan. Dưới đây là 25 hành động đơn giản nhưng ý nghĩa như vậy:

1. Mời những nhân viên, nhóm làm việc thành công tới báo cáo thành tích với ban quản lí cao cấp.

2. Yêu cầu mọi người đề cử và bầu cho viên chức xuất sắc nhất trong tháng.

3. Thực hành một chương trình kiểm tra viên chức. Tích điểm thưởng cho những hoạt động tích cực của nhân viên. Điểm thưởng có thể được quy đổi thành các phần thưởng nhỏ hoặc lợi quyền đặc biệt.

4. Lập kế hoạch thực hành một buổi tiệc chúc mừng bất thần dành cho viên chức/ nhóm thành công.

5. Không kiệm lời truyền tụng nhân viên. Nếu bạn thấy nhân viên có sự mô tả xuất sắc, hãy thật lòng chúc mừng và ca tụng họ. Báo cáo lại với cấp trên về thành tích của viên chức đó.

6. Trong thư gửi cho toàn thể nhân sự trong phòng, hãy dành vài dòng để khen ngợi những cá nhân xuất sắc. Đề xuất nhân viên làm điều na ná với đồng nghiệp của mình.

7. Gọi riêng viên chức tới văn phòng của bạn để cảm ơn anh/ chị ấy về thành tích tốt.

8. Thiết lập   nhân sự  http://blognhansu.Net   một chương trình điều tra nhân sự. Nó cũng đơn giản như cỗ áo thư góp ý để hoàn thành những bản điều tra về công ty.

9. Biểu thị sự hứng khởi, quan tâm của bạn trước sự phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm.

10. Nhớ và công ty chúc mừng sinh nhật hay nhân dịp kỉ niệm đặc biệt của viên chức.

11. Chú ý tới kĩ năng giao thiệp của bạn. Bạn nên gọi viên chức bằng tên thay vì họ. Lắng nghe một cách hăng hái và cẩn thận nghĩ suy của họ. Kể cả giao dịch phi ngôn ngữ cũng có thể mang lại hiệu quả. Hãy cười thật tươi và bắt tay mạnh mẽ với viên chức để miêu tả tình cảm của bạn.

12. Thiết lập mối quan hệ giữa nhân viên với quản lí cao cấp hơn. Một ý tưởng dành cho bạn: tạo cơ hội cho một nhân viên mới ăn trưa với chủ toạ doanh nghiệp.

13. Đề nghị nhân sự sáng tạo và bầu cử cho giải thưởng dành cho chính họ.

14. Gửi mail cám ơn những nhân sự làm việc quá giờ.

15. Cho phép viên chức chọn lọc nhiệm vụ tiếp theo của mình. Nếu được như vậy, nhân viên sẽ nỗ lực cống hiến nhiều hơn và lâu dài hơn.

16. Bổ nhậm nhân viên thành công làm chuyên viên, cố vấn cho văn phòng.

17. Công ty “cuộc họp đặc biệt” để suy tôn những nhân viên xuất sắc.

18. Ghi nhận thành tích cá nhân của nhân sự như A vừa đứng đầu trong cuộc chạy marathon của công ty hay hay B tích cực hiến máu cho tổ chức Chữ thập đỏ. Hãy tuyên dương họ ngay phần đầu buổi họp nhân viên thường nhật.

19. Vào dịp đặc biệt, có thể cho phép viên chức nghỉ trưa quá giờ.

20. Sáng tạo cách tụng ca nhân sự của riêng bạn thay vì chúc mừng chung chung.

21. Bao gồm cả những người quản lí cấp trên trong các buổi chúc mừng công của văn phòng. Họ có thể phát biểu và trao các món quà nhỏ để động viên viên chức.

22. Hỏi ý kiến viên chức về các hoạt động ngoài công tác, cuộc họp hoặc những dịp vui khác. Nhân sự muốn tận hưởng phần thưởng theo cách riêng của mình.

23. Viết một bức thư chính thức giảng giải chi tiết vì sao một viên chức nào đó xứng đáng được ngợi ca. Gửi bản copy tới nhân viên cũng như người quản lí cao hơn và lưu một bản trong giấy tờ của viên chức đó.

24. Lập giải thưởng ghi nhận sự đóng góp của những viên chức liên tục hoàn tất công tác xuất sắc.

25. Ủng hộ viên chức bằng cách tạo cơ hội phát triển công bằng cho họ. Hãy quan tâm một chút tới cả cuộc sống cá nhân của họ để tăng cường sự hiệp tác giữa đôi bên.

Quantri.Vn

Sai trái viên chức mới dễ mắc nơi công sở

(VnMedia) - Bạn là người tìm việc xuất sắc, đã lọt vào "mắt xanh" của các nhà phỏng vấn nhưng không có tức là mọi việc đều dễ dàng và trơn. Trong môi trường làm việc mới, từ cách ứng xử, cách tiếp cận công việc... Nhân sự mới thường gặp không ít khó khăn, nhiều khi dễ mắc sai lầm.

Nhiều bạn trẻ chia sẻ rằng một vài tuần đầu làm việc ở công ty mới là rất quan yếu bởi đây là quãng thời kì xác định mai sau sự nghiệp của Các bạn. Ngoại giả, theo tâm tình của bạn trằn Ngọc Bích, hiện đang làm việc cho một đơn vị du nhập thiết bị y tế ở Hà Nội: "trong môi trường làm việc mới, em vẫn không rõ mình muốn gì, thích làm công tác gì và định hướng phát triển cho bản thân như thế nào" . Sự mơ hồ ấy khiến nhiều bạn trẻ rất khó tiếp cận công tác đúng hướng, thậm chí nhà tuyển dụng cũng khó mà đưa bạn vào đúng vị trí phù hợp.

Trong quá trình tuyển dụng và tập huấn sau tuyển dụng, nhiều chuyên gia tuyển dụng đã phải thừa nhận rằng có hai thiên hướng mà nhiều viên chức mới thường bỏ qua hoặc xem nhẹ, như chương trình tập huấn sau tuyển dụng và luôn chờ mong được chỉ dẫn từ những nhân sự cũ.

Ngoài ra, theo kiểm tra của bà Sarah Yamagata - Giám đốc tập huấn EnWorld Group, các nhân viên mới gia nhập công ty chính là nền tảng để tạo nên thành công. Nhưng sự dị biệt của mỗi viên chức chính là động cơ làm việc.

Trong quá trình tuyển dụng và đào tạo các nhân sự mới, các chuyên gia tuyển dụng cũng có thể dễ dàng điểm mặt được những lỗi mà nhân sự mới thường mắc phải trong môi trường công sở.



Bỏ qua văn hóa tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có nét văn hóa riêng, bởi vậy, vào bất kỳ công ty nào, bạn cũng không nên bỏ qua việc tìm hiểu văn hóa tổ chức. Một ví dụ điển hình được Donna Farrugia, giám đốc điều hành của CreativeGroup.Com kể rằng, tổ chức ông đã đề nghị 250 nhà điều hành lăng xê, tiếp thị chỉ ra những thách thức to nhất cho những ứng viên mới bắt đầu công tác. Và kết quả cứ 10 người thì có 4 người làm quen được với văn hóa công ty này. Do đó, lời khuyên dành cho nhân viên mới, bạn cần phải dành thời gian tìm hiểu, quan sát mọi thứ ở tổ chức.

Không biết gì về cấp trên

Là nhân sự mới, bạn phải hiểu rõ việc tìm hiểu về cấp trên là diễn đạt sự tôn trọng đối với lãnh đạo và đồng nghiệp chứ không phải là xu thế “siểm nịnh”. Điều này có tức là bạn đã tìm hiểu và đánh giá cao những thành tích mà họ đã đạt được. Vì thế, khi gặp cấp trên hay những nhân vật xuất sắc trong tổ chức, một câu “xin chào” sẽ trở thành khách khí và xã giao khi bạn không nhấn mạnh đại loại như “Tôi là nhân sự mới và tôi biết anh/chị đã dẫn đầu một dự án lớn vào năm ngoái, tôi rất muốn được làm việc cùng và học hỏi từ anh/chị”.

Nói quá nhiều về các thành công trong kí vãng

Khi bạn vào tổ chức mới, dù trước đây bạn từng là nhân vật uy tín, danh tiếng ở một tổ chức nào đó, bạn cũng đừng nên tự thị, vênh váo với mọi người. Bạn nên nhớ, các đồng nghiệp không muốn nghe bạn nói câu “tôi biết” suốt ngày. Bởi vì khoe khoang quá nhiều về những thành tích bạn đã đạt được trước kia có thể khiến đồng nghiệp và sếp cảm thấy chán chường… Tốt hơn hết, chỉ kể về những thành tích đó khi bạn đã thiết lập được một vị trí vững chãi và quan hệ tốt với các đồng nghiệp khác.

Ở đây, lời khuyên dành cho bạn, nếu muốn hòa nhập với môi trường mới, Cả nhà nên dành thời gian để hiểu về đơn vị và làm quen với mọi người trước khi bắt tay vào công tác.

Không thừa nhận sai trái

Mọi người đều chí ít một lần mắc sai lầm nơi công sở, nhất là với những viên chức mới, sự bỡ ngỡ càng khiến họ dễ gặp phải sai trái hơn. Nhưng đừng nghĩ rằng, không nhận sai lầm, không nói cho ai biết lỗi của mình hoặc cứ đổ thừa cho người khác là êm xuôi mọi chuyện. Ở đây, bạn nên thẳng thắn nhận lỗi, bởi với một nhân viên mới, những sai lầm không phải là điều quá gớm ghê.

Đề nghị thay đổi quá sớm

Mới vào tổ chức, dù thấy có nhiều điều không hợp lý nhưng đừng vội vàng đề xuất đổi thay. Bởi đây chưa hẳn là cách là hay, thậm chí có thể gây khó chịu cho những người làm việc lâu năm tại đây. Bạn hãy dành thời gian tìm hiểu căn nguyên bởi ở mỗi lĩnh vực đều có đặc thù riêng, cần có sự ứng biến linh hoạt chứ không thể áp đặt theo một khuôn có sẵn. Cho nên, muốn yêu cầu thay đổi, bạn phải hiểu rõ quy trình, thủ tục hiện hành, đưa ra được lý do vì sao phải đổi thay và cách thức tiến hành như thế nào rồi mới đàm đạo với sếp.

Không chịu giao tế bằng ánh mắt và mỉm cười

Đừng quên nhìn vào mắt người đối diện khi chuyện trò, mỉm cười và nói câu “xin chào” để tạo điểm nhấn thân thiện. Những chi tiết nhỏ này sẽ đem đến hiệu quả lớn cho bạn, tạo cho bạn một hình ảnh dễ hòa đồng, chuyên nghiệp và trưởng thành.

Dành nhiều thời kì cho công nghệ và buôn chuyện

hiện tại, dân công sở phụ thuộc ngày một nhiều vào điện thoại thông minh và Facebook trong thời gian làm việc. Ngoại giả, ở trong một môi trường làm việc mới, bạn thậm chí không nên gửi tin nhắn trên điện thoại trong giờ làm việc hay kiểm tra Facebook. Bởi nhà phỏng vấn không trả tiền cho nhân sự để họ chuyện trò với bạn bè hay quan tâm việc khác.

Ngoại giả, tham dự vào những câu chuyện phiếm tưởng như vô hại cũng có thể khiến nó trở nên khí giới để người khác chống lại bạn.

Mặc đồ thiếu nghiêm chỉnh

Việc ăn vận trang phục luộm thuộm hoặc không thích hợp với môi trường làm việc trong ngày trước tiên đi làm sẽ khiến bạn mất điểm trong mắt sếp và đồng nghiệp. Ấn tượng vẻ ngoài mặt luôn quan yếu để chứng minh tác phong trong công tác. Do đó, là viên chức mới, bạn nên tham khảo đồng nghiệp trước về tác phong trang phục của tổ chức.

Thanh Châu

Thứ Bảy, 11 tháng 4, 2015

Lý do khiến nhân viên văn phòng nên rửa tay thường xuyên - HR

Lý do khiến viên chức văn phòng nên rửa tay thường xuyên

Các nhà nghiên cứu Mỹ mới đây đã công bố kết quả nghiên cứu cho thấy lí do vì sao mọi người cần phải rửa tay tại nơi làm việc, ngoài những lần đi vệ sinh.



Để thực hiện thể nghiệm này, các nhà khoa học đã tiến hành cấy một vi sinh vật vô hại, nhưng sở hữu nhiều đặc tính tương tự như norovirus (nhóm virus gây ra bệnh đi tả, nôn mửa và đau bụng - PV) vào một quả đấm cửa ở một tòa nhà văn phòng, khi khởi đầu một ngày làm việc thường ngày.

Sau đó, cứ cách 2 giờ đồng hồ, nhóm nghiên cứu lấy mẫu 60 - 100 đồ vật truyền bệnh, nghĩa là các bề mặt có thể chứa sinh vật lây truyền, chẳng hạn như công-tắc điện, các nút ấn (thang máy, điện thoại, ...), Ấm pha cà phê, vòi nước và máy tính.

Kết quả hé lộ, trong vòng 2 - 4 tiếng đồng hồ, 40 - 60% các đồ vật đã bị nhiễm vi sinh vật thí điểm. Đặc biệt, tới 60% số lao động trong tòa nhà được phát hiện "dính" vi trùng đó sau 120 phút.

Tấn sĩ Charles Gerba, người bộc lộ báo cáo nghiên cứu trước một hội nghị về bệnh truyền nhiễm của Hiệp hội vi trùng học Mỹ, tuyên bố: "Các kết quả thu được cho thấy, việc các bề mặt nhiễm trùng tại công sở diễn ra rất nhanh. Một sự can thiệp đơn giản có thể giúp giảm đáng kể việc tiếp xúc với các virus: sử dụng giấy lau kháng khuẩn và rửa tay thường xuyên tại nơi làm việc. Đây là cách tốt nhất để loại bỏ mầm bệnh lây nhiễm".

Ông Gerba nói thêm rằng, cùng với việc vệ sinh tay, sử dụng các loại giấy lau tiệt trùng chứa hợp chất amoni bộ bốn (QUATS) được Cơ quan bảo vệ môi trường thông qua, có thể chống lại các mầm bệnh như norovirus và virus cúm rất hiệu quả và giảm nguy cơ lây lan virus tới 80 - 90%.

Nghiên cứu trước đây của tiến sĩ Gerba từng khám phá ra rằng, việc chạm vào nhiều đồ vật khác nhau là cách nhanh nhất làm lan truyền một vi trùng.

Năm 2010, một nghiên cứu từng hé lộ, hơn 50% viên chức trong một văn phòng đã nhiễm một loại virus nào đó sau khi chạm vào các nút bấm trong thang máy, bàn phím máy tính và điện thoại bàn. Ông Gerba giải thích: "hầu hết mọi người nghĩ rằng, ho và hắt hơi hơi mới làm lây lan vi trùng. Ngoại giả, số lượng các đồ vật bạn chạm vào rất lớn, đặc biệt là trong thế hệ nút ấn như hiện nay. Chúng ta đang ấn nút nhiều hơn bất kỳ thế hệ nào khác trong lịch sử. Thông điệp mấu chốt là, hãy ở nhà nếu bạn bị ốm".

Xaluan.Com

Để tiền   lương   phát huy hiệu quả

Có thể bạn nghĩ rất đơn giản rằng, cách tốt nhất để viên chức của mình làm việc hăng hái và hiệu suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ.


Hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho viên chức không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và bất nghĩa. Bạn hoàn toàn có thể tác động nhân viên làm việc tích cực hơn và doanh nghiệp bạn sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn, nhờ lược đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý.

Hãy trả lương theo hiệu quả công việc

Nhiều công ty quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản lương thuởng nhất định hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi qua quýt. Viên chức của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào, chưa kể lượng nhân viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn.

Lại có doanh nghiệp trả lương theo kiểu thưởng là chính, tức là phần tiền lương sẽ chỉ là biểu tượng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công tác hoàn thành.

Khi đó, viên chức sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: thưởng do hoàn tất công việc được giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hành được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho doanh nghiệp không cần qua trung gian…

Vậy có thể thấy, khi bạn trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt liệt và mang lại lợi nhuận tối đa cho tổ chức, bạn không cần mua thời kì, mà phải mua cho được kết quả công việc của họ. Viên chức cũng nên biết rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công việc nhất thiết, vì họ đem lại cho công ty những lợi nhuận nhất quyết.

Nếu tổ chức không có lược đồ lương thưởng hợp lý, những viên chức “khôn ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách lấy cho được những khoản tiền này một cách tăm tối.

Bên cạnh việc khuyến khích, động viên ưng chuẩn chế độ thưởng, thì việc biên soạn thảo một hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ được những hành vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, ăn cắp…).

Tháng lương thứ 13 có gì là không tốt?

Tất cả các loại tiền trả cho viên chức đều có thể chia ra làm 2 nhóm chính: lương chính và thưởng. Lương chính thường là để trả cho việc chấp hành những nguyên tắc cần lao (đi về đúng giờ, không vi phạm nội quy công ty…). Khoản lương này thường không lớn và được giữ nguyên suốt thời kì khá dài.

Còn tiền thưởng là khoản thêm vào cho viên chức vì hiệu quả của công tác thường ngày, tức là vì chất lượng hoàn tất nhiệm vụ. Ở phần đông doanh nghiệp, phần thưởng này nằm trong khoảng 10-15% lương và là mức thưởng định kỳ.

Tháng lương thứ 13 cũng được xếp vào nhóm thưởng định kỳ và đôi khi còn được viết rõ ràng trong giao kèo cần lao. Thật ra, tháng lương thứ 13 này không hẳn đã là công cụ hữu hiệu, nếu xét từ giác độ tương tác năng suất cần lao, nhưng lại rất có ý nghĩa trong việc giữ chân viên chức ở lại, bởi vì nếu người lao động biết chắc rằng đến cuối năm họ sẽ có một khoản tiền thưởng bằng giá trị một tháng lương, họ sẽ ở lại với bạn chí ít là thêm… một năm nữa.

Những ngoại lệ

Những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công tác của nhân viên, có thể là tiền hoả hồng cho viên chức bán hàng (trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành tốt kế hoạch và đạt được mục tiêu đề ra…

Lược đồ thưởng do đạt được mục đích rất phổ quát ở phương Tây dưới hình thức “Key Performance Indicators” (những chỉ số cốt lõi của tính hiệu quả). Mỗi nhân viên đều biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể được nhận phần tiền thưởng mong muốn.

Đối với mỗi mục đích đều có phần thưởng thích hợp được quy định sẵn, tỉ dụ, đối với giám đốc kinh doanh thì mục đích có thể là mở mang thị trường tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, thu hút những đối tác lớn….
Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những viên chức đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, tỉ dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc đẹp khóa   tập huấn   …

Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên

Như thế nào là thường xuyên? không thể có câu trả lời độc nhất vô nhị. Có tổ chức thưởng viên chức mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng một thể.

Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện thể lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo.

Đối với công ty có 100 viên chức trở lên, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi 6 tháng sẽ hiệu quả hơn. Những tổ chức thưởng vào cuối năm thường là những công ty phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các tổ chức kinh doanh, xuất nhập cảng…).

Phần thưởng cuối năm cũng thường được vận dụng đối với những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp ảnh hưởng đến việc tăng lợi nhuận cho tổ chức.

Nguyên tắc phải được mọi người thông qua

Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, sáng tỏ. Khi một viên chức biết chắc chắn rằng nếu cần lao hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ đích thực cố gắng để làm việc tốt hơn.

Nếu bạn cứ thưởng cho nhân viên mà không giảng giải là tại sao, thưởng vì cái gì, thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải tương tác đến kết quả công việc của viên chức, vì vậy mỗi viên chức phải biết tại sao anh ta được thưởng.

Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả tạo và dĩ nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho đơn vị.

Ngoại giả không phải lúc nào cũng có thể quy sức cần lao của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng hoàn tất công việc, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sản xuất…

Nếu ban lãnh đạo quyết định đổi thay sơ đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ khởi đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo sơ đồ cũ. Lược đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả viên chức.

Quantri.Vn

Tăng cường năng lực lãnh đạo chuẩn y TWI - Hr Froum

Tăng cường năng lực lãnh đạo thông qua TWI

Nguyên tắc làm nền móng cho TWI là tạo ra “tác động nhân văn”. Mục đích là phát triển một cách thức được chuẩn hóa, rồi đào tạo những người sử dụng cách thức, để sau đó họ tập huấn những người khác.

  “Hiệu suất lao động của Việt Nam thuộc hạng đáy khu vực”, đó là bài viết của tác giả Dũng Hiếu đăng trên báo Vneconomy ngày 24/08/2012. Điều đáng báo động này là có thật, và chính là kết quả của đề tài khảo sát “Thiếu hụt cần lao kỹ năng ở Việt nam” do Viện Khoa học lao động và xã hội (thuộc Bộ cần lao- Thương binh- Xã hội) kết hợp cùng Tập đoàn Manpower thực hiện trên 6000 tổ chức của 9 lĩnh vực kinh tế ở 9 tỉnh giấc, đô thị Việt Nam.

Liệu vấn đề thiếu hụt kỹ năng có thể được giảm thiểu và giải quyết nhờ các điều kiện sau đây không:

-   Nếu doanh nghiệp có thể nhân bản một cách nhanh chóng và kiên cố khả năng tay nghề của những viên chức có tay nghề cao nhất mà công ty có?
-   giả dụ mọi công ty đều làm như vậy để tự cung cấp đầy đủ viên chức có kỹ năng tay nghề cho chính mình?
-   Nếu những nhân viên có tay nghề cao này có thể tự nhân văn chính mình và thêm vào nữa là biết cách cải tiến cách thức làm việc để tăng hiệu suất, biết cách hướng dẫn đồng nghiệp để làm những điều này?

Để làm được những việc trên chúng ta rất cần các doangh nhân Việt Nam khởi động phong trào này.

Khả năng ứng dụng TWI tại Việt Nam

  Nền kinh tế Việt Nam được kiểm tra có mức độ tăng trưởng cao. Những khó khăn ban đầu vì thiếu công nghệ, máy móc hiện đại đã giảm dần. Chúng ta đang đón chào các ngành công nghiệp đòi hỏi sự chính xác trong việc ứng dụng các quy trình công nghệ mới. Chúng ta có thể nhận được sự chỉ dẫn trong thời đoạn đầu . Nếu việc chuyển giao không hoàn hảo thì cả công trình đầu tư phải chịu đựng rất nhiều rủi ro. Làm sao có thể nắm bắt dduocj mau chóng công nghệ mới? JIT cung cấp trả lời chuẩn y khả năng phân tích công việc và nhận diện các điểm chính.
Sau này, khi điều kiện sinh sản hoặc có sự thay đổi trong thiết kế sản phẩm, làm thế nào để điều chính phương pháp cho ăn nhập với đề xuất đổi thay ? JMT cung cấp giải pháp chuẩn y khả năng phân tách phương pháp và sự thân thuộc với công nghệ sử dụng vì đã có sự hiểu biết đủ sâu rộng để cải tiến một cách có hiệu quả.
JRT, ngoài việc xây dựng nền tảng cho cấp quản lý và viên chức, còn tạo ra một văn hóa “Dân chủ cơ sở” vì nó được đặt trên nền móng tôn trọng lẫn nhau và “đối xử với mỗi người như một cá nhân “. JRT giúp các cấp quản lý sử dụng cách thức “giải quyết vấn đề dựa trên sự kiện của cảnh huống”.
TWI là dụng cụ bảo đảm hiệu suất và chất lượng tại nơi giao dịch với khách hang, trong  sưởng  sinh sản  hay tại văn phòng. Các năng khiếu hướng dẫn , cải tiến phương pháp và xây dựng tương quan con người và giải quyết các vấn đề phải qua tập sự duwois sự kèm dẫn của huấn luyện viên làm nghề.

  Để tạo ra phản ứng dây truyền, việc áp dụng chương trình TWI phải được doanh nghiệp có quy củ và phổ biến trong ngành công nghiệp đòi hỏi được kiểm soát nghiêm trang
Trong một doanh nghiệp, các chương trình đào tạo chỉ được cung cấp khi có sự cam kết của lãnh đạo cấp cao và khi mục tiêu huấn luyện đã được khai triển xuống các bộ phận. Khác với các chương trình huấn luyện quản lý khác, mục tiêu đào tạo của TWI không được miêu tả dưới dạng tiến độ và đánh giá khả năng của đào tạo viên hay độ thích hợp của nội dung tập huấn, mà là sự thay đổi trong thành tựu kinh doanh đạt được sau một thời kì nhất thiết, như tỉ lệ giảm thiểu khuyết thiếu , chừng độ cải thiện hiệu suất, giảm thiểu tai nạn, ô nhiễm……..
Dù rằng bất cứ một quản lý nào cũng có thể học và sử dụng được ba năng khiếu quản lý từ TWI, nhưng không phải ai cũng được tập huấn thành đào tạo viên của ba chương trình này. Chỉ những người đã tốt nghiệp xuất nhan sắc về ứng dụng các năng khiếu trong công tác quản lý của mình mới được  chọn lựa để được tập huấn thành huấn luyện viên.

  Rút kinh nghiệm với việc phổ thông vận dụng bộ Tiêu chuẩn Hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9000 năm 1995 ở Việt Nam và rút kinh nghiệm giới thiệu, ứng dụng TWI tại Nhật Bản, một số điều kiện cần yếu cho việc áp dụng có hiệu quả TWI tại Việt Nam có thể được nhận biết:

-   TWI là phương tiện ảnh hưởng phát triển nhân sự cho công tác đòi hỏi tay nghề cụ thể và đặc biệt cho từng doanh nghiệp trong các ngành nghề khác nhau
-   Khi được coi là một chương trình cấp quốc gia rồi, cần một cơ quan quản lý cấp Bộ hoặc VỤ có thể yêu cẫu hỗ trợ kỹ thuật từ Bộ lao động Nhật MITI.
-   Các kỹ năng đọc được từ TWI sẽ không mang lại thành tựu nếu không có sự cam kết và cung cấp nguồn lực của lãnh đạo doanh nghiệp.
-   Đội dự án  (Project Team) phải được thành lập để tiến hành việc biên soạn thảo cẩm nang huấn luyện và đào tạo các chuyên gia “Phát triển chương trình” để làm việc với lãnh đạo các doanh nghiệp muốn khai hoang ích lợi của TWI.

Đây chính là những then chốt cho sự phát triển tổ chức.

Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam
Nguyễn Thị Vân
trọng tâm hiệu suất Việt Nam
Bùi Hồng Cẩm
Hội TWI Việt Nam

Cho thuê lại lao động, những vấn đề cần lưu ý

Định nghĩa cho thuê lại lao động (labour outsourcing) khá phổ thông trên thế giới từ nhiều thập kỷ qua.

Ngay cả một số nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore, Malaysia, Philippines, hoạt động cho thuê lại cần lao (cho thuê lại cần lao) cũng đã phát triển khá chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, ở Việt Nam, hoạt động này vẫn còn khá mới mẻ vì Bộ luật cần lao hiện hành chưa có quy định điều chỉnh.

Xét một cách toàn diện thì hoạt động cho thuê lại lao động mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Thứ nhất, hoạt động cho thuê lại cần lao giúp cung cấp đầy đủ và kịp thời số cần lao có tay nghề cấp thiết cho các doanh nghiệp có hoạt động sinh sản, kinh doanh đặc thù hay theo thời vụ, giúp các công ty này đỡ mất thời gian và tổn phí   tuyển dụng   ,   tập huấn   . Khi hết nhu cầu lao động thì tổ chức đi thuê lại lao động có thể cắt giảm mau chóng số lượng lao động theo hiệp đồng cung cấp dịch vụ với tổ chức cho thuê lại cần lao mà không bị ràng buộc bởi các quy định của luật pháp cần lao.

Nói một cách khác, hoạt động cho thuê lại cần lao giúp cho các doanh nghiệp chuyển tổn phí   lương   từ định phí (fixed cost) sang biến chi phí (variable cost), giảm thiểu các rủi ro pháp lý ảnh hưởng đến việc cho nghỉ việc hay sa thải người lao động trái pháp luật, cho phép doanh nghiệp giảm thiểu các phí lớn trong giai đoạn đầu phát triển cũng như tụ họp vốn cho các hoạt động sinh sản - kinh doanh khác.

Thứ hai, hoạt động cho thuê lại cần lao cũng có thể giúp cho đơn vị đi thuê lại lao động hấp dẫn hơn trong mắt các nhà đầu tư, đặc biệt là các quỹ đầu tư nước ngoài hay các đối tác kinh doanh chiến lược, vì họ có thể đổ vốn trực tiếp vào các hoạt động tạo ra doanh thu của doanh nghiệp mà họ tham gia đầu tư.

Thứ ba, hoạt động cho thuê lại cần lao cũng tạo sự dễ dàng cho các doanh nghiệp thay thế những viên chức không phù hợp bằng các   nhân sự   khác vào các vị trí chủ chốt để đảm bảo hoạt động hiệu quả.

Bên cạnh đó, hoạt động cho thuê lại cần lao cũng có những bất lợi. Thứ nhất, những lao động của công ty cho thuê lại lao động sẽ không có động lực cao để phấn đấu tăng hiệu suất cần lao hay sáng tạo kỹ thuật phục vụ cho lợi ích của công ty đi thuê lại cần lao vì họ không phải là lao động chính thức của tổ chức. Tính chất lao động bấp bênh cũng khiến họ mất đi định hướng phát triển nghề nghiệp.

Thứ hai, các cơ quan quốc gia thường có xu hướng cho rằng các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài muốn cắt giảm chi phí lương để đối phó với việc nhà nước thường xuyên tăng mức lương tối thiểu cho những lao động làm việc cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài bằng cách (lách luật) thuê lại cần lao của các tổ chức cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động (thường là các công ty trong nước) mà các đơn vị này lại được ứng dụng mức lương tối thiểu thấp hơn so với các đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài.

Chả hạn, mức lương đối với các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài hiện nay là 920.000 đồng/tháng trong khi đối với tổ chức ngoài quốc doanh trong nước chỉ là 650.000 đồng/tháng.

Bên cạnh đó, do nhu cầu khá lớn của các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, đặc biệt là các công ty dầu khí, sản xuất hàng tiêu thụ, dệt may,… nên hoạt động cho thuê lại lao động đã phát triển một cách tự phát. Các công ty cung cấp dịch vụ cho thuê lại cần lao thường chẳng thể xin được giấy chứng thực đăng ký kinh doanh cho ngành nghề này. Thành thử, họ linh động bổ sung chức năng hoạt động sao cho phù hợp với hoạt động kinh doanh đã đăng ký của khách hàng cần lao động rồi trực tiếp đi thuê mướn lao động để cung cấp.

Hoạt động cho thuê lại lao động của các đơn vị này trình bày khá nhiều rủi ro cho các chủ công ty vì: 1. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh cho thuê lại cần lao chưa được pháp luật Việt Nam xác nhận; 2. Các phí lương khá lớn phát sinh có liên quan đến việc thuê mướn cần lao phục vụ đề nghị của khách hàng tại từng thời điểm có khả năng sẽ không được xem là chi phí hợp lý, hợp lệ của công ty vì các chi phí này không trực tiếp phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh đã đăng ký; 3. Các biện pháp kỷ luật lao động, bao gồm việc sa thải hay đơn phương chấm dứt hợp đồng cần lao sẽ gặp nhiều khó khăn hoặc không thể thực hiện được vì những lao động này trên thực tại không vi phạm nội quy cần lao của đơn vị cho thuê lại lao động nhưng lại vi phạm nội quy lao động của công ty đi thuê lại cần lao.

Hoạt động cho thuê lại lao động tại Việt Nam hiện giờ đã được triển khai một cách không chính thức phục vụ cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dưới hai hình thức chính: 1. Người lao động cho thuê lại sẽ báo cáo trực tiếp cho đơn vị đi thuê lại cần lao, và tổ chức cho thuê lại lao động sẽ đảm nhiệm việc sắp đặt việc làm, giám sát việc cần cù, tuân thủ nội quy và trả lương cho người cần lao trong khi công ty đi thuê cần lao sẽ giám sát việc thực hiện các công tác hàng ngày được giao cho người lao động; 2. Tổ chức cho thuê lại lao động sẽ chịu nghĩa vụ toàn bộ các đề nghị về lao động cũng như nhu cầu cho sản xuất kinh doanh và người cần lao của đơn vị cho thuê lại cần lao sẽ đảm nhận các phòng ban quản lý do đơn vị cho thuê lại cần lao   tuyển dụng   và thành lập.

Gần đây, Bộ lao động - Thương binh và Xã hội đã cấp giấy phép cho một đơn vị nước ngoài chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê lại lao động với chức năng kinh doanh là nhận khoán việc với các đơn vị có nhu cầu trong một số lĩnh vực đặc thù như sản xuất công nghiệp, khách sạn, văn phòng, dịch vụ vui chơi giải trí và dịch vụ quản lý bất động sản; dịch vụ kinh doanh vui chơi, tiếp thị. Đây có thể được xem là một trong những bước thử nghiệm ban sơ để tiến tới việc bổ sung, sửa đổi Bộ luật cần lao hiện hành nhằm chính thức đưa hoạt động thiết thực này vào trong sự quản lý của nhà nước như là một trong những ngành nghề kinh doanh có điều kiện, na ná như hoạt động giới thiệu việc làm.

Dự thảo lần thứ 2 của Bộ luật cần lao bổ sung, sửa đổi đang được Bộ lao động - Thương binh và Xã hội đưa ra lấy quan điểm của các ban ngành có ảnh hưởng, phần về dịch vụ cho thuê lại lao động được dành hẳn một mục riêng. Một vài điểm quan yếu trong dự thảo là dịch vụ cho thuê lại cần lao được xem là loại hình kinh doanh có điều kiện, chỉ có một số danh mục công việc là được vận dụng hình thức cho thuê lại cần lao và công ty cho thuê lại lao động phải ký hiệp đồng lao động có xác định thời hạn từ 12 tháng trở lên đối với người cần lao được cho thuê lại.

Bên cạnh đó, hoạt động cho thuê lại cần lao sẽ làm thay đổi cơ bản mối quan hệ cần lao truyền thống được quy định trong Bộ luật lao động hiện hành. Theo đó, người cần lao và người sử dụng cần lao phải ký hợp đồng cần lao trực tiếp, nên với chỉ mội vài điều luật như trong dự thảo Bộ luật lao động bổ sung, sửa đổi thật sự vẫn chưa đủ mà cần có thêm nhiều quan điểm đóng góp của các chuyên gia, công ty…

Quantri.Vn

Thứ Sáu, 10 tháng 4, 2015

Chờ thưởng Tết, nhân viên ngân hàng người mừng kẻ lo

Khai phá người tìm việc để tuyển chọn đúng

Nhà tham vấn Laurel Barton đã giúp rất nhiều đơn vị   tuyển dụng   hàng trăm viên chức. Một trong những lỗi mà người   tuyển dụng   mắc phải là: Họ nói quá nhiều, Barton cho biết.

“Điều mà bạn cần làm đặt câu hỏi, chứ không phải là nói với họ điều này hay điều khác”, “hãy để cho người tìm việc nói khoảng 70% thời kì của buổi phỏng vấn”, Giám đốc văn phòng tham mưu Oswego nói. Tìm được thông tin xác thực từ người tìm việc là điều rất quan yếu bởi 2 lý do: Một, bạn muốn có đúng người ăn nhập với công việc mà bạn đang cần và hai là một cuộc phỏng vấn tốt là cách để bảo đảm cho điều một xảy ra.

Thêm vào đó, phí cho mỗi lần tuyển dụng là rất lớn, nó có thể gấp từ 1,5 đến 2 lần   lương   hàng năm của một vị trí để thay thế một viên chức ở vị trí đó. Chính vì thế, sai trái khi tuyển dụng có thể gây tương tác tới tài chính của doanh nghiệp.

Barton giới thiệu 5 bước mà một nhà tuyển dụng nên tuân thủ để tránh bị mắc sai trái:

1. Có một kế hoạch phỏng vấn

Chỉ nói rằng bạn đang   kiếm tìm   một viên chức bán hàng tài năng không thôi chưa đủ. Bạn nên liệt kê những phẩm chất tạo thành một nhân viên bán hàng giỏi-khả năng làm việc theo nhóm, có phẩm chất tốt, đúng giờ, biết thích nghi-từ đó bạn có thể đưa ra những câu hỏi và tìm cách xác định ứng cử viên đó có đầy đủ những gì mà bạn đề xuất hay không.

2. Tiến hành phỏng vấn đồng nhất

Dành thời gian để chuẩn bị câu hỏi trước sẽ giúp bạn đặt ra được những câu hỏi tương đồng đối với những ứng cử viên khác nhau. Nếu bạn đưa ra những câu hỏi hoàn toàn khác, kết cục bạn có thể bị nhầm lẫn và không công bằng với tất cả các ứng viên.

3. Tiến hành phỏng vấn thái độ

Ngoài phương pháp thông thường để coi xét lai lịch và kỹ năng của ứng cử viên, bạn nên hỏi những câu cho phép ứng viên có cơ hội biểu đạt họ sẽ phản ứng như thế nào trong một trường hợp cụ thể.

Sau đây là một vài câu hỏi:

-Đưa cho tôi một tỉ dụ khi bạn phải tiếp xúc với một khách hàng không hài lòng.
-Bạn đã bao giờ phải làm nhiều việc cùng một lúc chưa? Bạn đã làm gì?
-Chúng tôi cần ai đó có thể làm việc với nhiều người khác nhau về trình độ. Bạn có nhớ bạn đã từng làm việc với ai khác biệt với bạn không? Và bạn đã làm gì?
-Cho tôi một thí dụ khi bạn buộc phải tuân theo một chính sách mà bạn không đồng ý?
-Bạn có thể kể cho tôi một sai lầm của bạn không? Và bạn đã làm gì sau sai trái đó?

Vấn đề lớn nhất đối với kiểu phỏng vấn thái độ là ứng viên có thể chuẩn bị trước cho những câu hỏi dạng này. “Người tìm việc đã học hỏi được nhiều câu hỏi dạng này và cách làm thế nào để có câu giải đáp lý tưởng”, Barton san sớt. Giải pháp là dò hỏi sâu hơn, sao cho bạn có thể biết được đó có phải là câu giải đáp chân thực hay không và những câu chuyện thực thường thuyết phục hơn những câu trả lời đã được lập trình sẵn.

Ví dụ, nếu bạn hỏi một ứng cử viên làm thế nào để quản lý một khách hàng không hài lòng, hãy theo dõi bằng cách đưa ra những câu hỏi cửa hàng nào hay tổ chức nào ứng cử viên đang làm việc vào thời khắc đó, có bao lăm người trong cửa hàng vào thời điểm đó, ứng viên có cảm giác như thế nào trong sự việc này, người giám sát của anh ta phản ứng như thế nào. “Nếu ai đó không hoàn toàn nói sự thật thì họ sẽ rất nặng nhọc khi phải trả lời 3 hay 4 câu hỏi thêm như thế.”

4. Hỏi những câu bỏ ngỏ

Bạn chẳng thể hỏi những câu thâm nhập vào đời tư của ứng cử viên như tuổi tác, tình trạng hôn nhân… Nhưng bạn có thể hỏi những câu giúp bạn biết nhiều hơn về ứng viên. Đó là những câu hỏi mở, thay vì nó cho phép họ chỉ giải đáp bằng một câu, hãy tạo cơ hội cho họ phân trần những thông tin cần thiết về chính bản thân họ, Therese A. Hoehne, Giám đốc khoa nguồn nhân công của Đại học Aurora cho biết. Một đôi câu hỏi ưa dùng:

-Bạn thích nhất điều gì ở công tác cũ? Điều gì làm bạn không vừa lòng nhất?
-tại sao chúng tôi nên tuyển dụng bạn?
-Bạn cho rằng thế mạnh của mình là gì?
-Giám đốc cũ của bạn có nói về điểm yếu của bạn không?

Barton cho biết một trong những câu hỏi mà cô thích nhất là người tìm việc sẽ thích ứng với người chủ mới của mình như thế nào. “Người ta sẽ trả lời câu hỏi này”, cô nói, “đã có nhiều người nói với tôi rằng họ không hợp với chủ của họ. Điều này có thể cho bạn biết họ có thể làm việc với ai.”

5. Đặt câu hỏi đánh giá năng lực

Với những câu hỏi kiểm tra năng lực, thay vì chỉ nhìn trên bản tóm tắt mà ứng cử viên đưa ra trong phần kinh nghiệm, bạn có thể hỏi chuẩn xác họ làm điều đó như thế nào. “Đó là sự dị biệt giữa việc hỏi ai đó rằng họ có biết dùng Microsoft Word với việc hỏi họ có biết định dạng một   tài liệu   để lập hoá đơn trong Word hay không,” Barton nói.

Câu hỏi kiểm tra năng lực có thể giống như một thử thách nhỏ. Một người quản lý khách sạn phỏng vấn một đầu bếp có thể hỏi anh ta có kinh nghiệm chuẩn bị bữa sáng hay không nhưng sẽ phá hoang được nhiều thông tin hơn nếu đề xuất anh ta chuẩn bị một bữa sáng.

Toàn bộ quá trình giao du hiệu quả trong một cuộc phỏng vấn cũng đều nhằm vào mục tiêu của bạn, Barton nói. “Rất dễ dàng mắc sai lầm khi phỏng vấn một người tìm việc mà bạn chỉ tìm hiểu rằng những điều được viết trong bản tóm tắt có đúng là những gì ứng viên có hay không”, “một nhà tuyển dụng giỏi sẽ trao đổi với ứng cử viên và dựa vào quá trình phỏng vấn để hiểu họ thêm về họ, cả những điều mà họ không viết trong bản tóm lược”.

(Microsoft)

Bi hài chuyện viên chức đòi sếp tăng lương

Chỉ vì nôn nóng muốn được tăng lương mà không ít nhân viên sau đó đã bị sa thải.

Trong thời điểm bão giá, giá cả sinh hoạt ngày càng đắt đỏ, tiền bạc trong ví chưa đến cuối tháng đã rơi vào tình trạng báo động trong khi người cần lao vẫn làm việc siêng năng, cống hiến hết mình cho tổ chức. Có những lúc họ cho rằng đồng lương nhận được chưa xứng đáng và cảm thấy khó chịu khi sếp không đả động đến chuyện tăng lương.



Nghĩ đến cuộc sống và quyền lợi của mình, nhiều người đã lấy hết dũng mãnh đề nghị xin được tăng lương. Thế nhưng không phải trường hợp nào cũng được giải quyết thỏa đáng, nhiều người bị vướng vào những cảnh huống bi hài “dở khóc dở cười”.

Thanh Tùng (27 tuổi, Hà Nam) làm việc cho một tổ chức xây dựng tại Hà Nội với mức lương làng nhàng khoảng 5 triệu đồng/tháng. Anh nghĩ rằng, mình đã cống hiến hết mình cho tổ chức, ngoài nhận lương căn bản, anh không có thêm khoản thu nào khác. Do vậy, sau 6 tháng làm việc Tùng mạnh dạn nghĩ đến việc đề xuất sếp tăng lương.

Đơn thân độc mã sếp sẽ không giải quyết, Tùng đã có những cuộc họp kín với vài đồng nghiệp khác, cùng họ bàn kế sách đề nghị tăng lương. Mọi người đều tán đồng gửi email cho sếp. Nghĩ mình có mối quan hệ thân thiết với sếp, Tùng tự đề cử mình đi gặp và trò chuyện trực tiếp với sếp về vấn đề này mà không cần những đồng nghiệp khác đi cùng.

Chiều cuối tuần, Tùng hẹn sếp ra quán cà phê quen gần doanh nghiệp. Sau một hồi tán gẫu những câu chuyện bên lề, Tùng phản ảnh thẳng với sếp về chuyện tăng lương cho anh em trong cơ quan. Anh bạn đưa ra đủ thứ lý do để được sếp giải quyết cho mau chóng, như "Bọn em không có đồng lậu nào"; "So với các tổ chức khác thì lương của anh em thấp quá!"... Trong câu chuyện của 2 người, sếp tỏ ra rất thông cảm với hoàn cảnh của Tùng và hứa hẹn sẽ xử lý luôn trong cuộc họp đầu tuần.

Thấy sếp có vẻ hài lòng, Tùng cho rằng mọi chuyện đã xong xuôi, hí hửng nhắn tin rủ mọi người đi ăn mừng trước.

Đến buổi họp đầu tuần, khi sếp đưa ra quyết định riêng của mình, mọi người mới ngã ngửa. Sếp cho rằng, thời điểm hiện tại công ty khó khăn không đáp ứng được đề xuất của nhân viên. Nếu ai cảm thấy làm việc cho công ty không được hưởng lương thỏa đáng có thể đi khỏi.

Còn với trường hợp của Tùng, sếp hiểu nhầm rằng, ý Tùng muốn chuyển sang một môi trường mới nên tìm các lý do để nghỉ việc. Trong buổi họp hôm đó, sếp quyết định cho Tùng nghỉ việc và trả thêm cho cậu thêm 1 tháng lương coi như để đền trả những cống hiến cho doanh nghiệp cũng như là mối quan hệ thân mật trợ giúp lẫn nhau.

Còn với trường hợp của Thảo - nhân viên của một đơn vị cổ phần sách tại Hà Nội cho biết, ban đầu, Thảo vào đơn vị làm việc siêng năng, hết mình với vị trí được tuyển dụng, Thảo bằng lòng với mức lương thỏa thuận giữa hai bên. Trong suốt một năm làm ở đây, chưa bao giờ Thảo nghĩ đến chuyện xin được tăng lương.

Thảo cho biết, mình làm được bao nhiêu thì hưởng như vậy! Với lại theo thỏa thuận tuyển dụng lúc đầu, nhân viên càng gắn bó lâu dài, càng nỗ lực cống hiến thì sẽ được tăng lương theo quy định của nhà nước và chế độ đãi ngộ riêng của tổ chức.

Nhưng sau hơn một năm làm việc tại đây, tổ chức vẫn không có chính sách tăng lương cho Thảo. Cô cho rằng, tần suất làm việc của mình gấp nhiều lần so với các đồng nghiệp cùng phòng nhưng cô không hề được tăng một đồng nào so với mức lương tối thiểu. Nghĩ đến lợi quyền của bản thân, Thảo tham khảo quan điểm của bạn bè làm cùng lĩnh vực ở nhiều doanh nghiệp khác. Theo kinh nghiệm của tiền bối và bạn bè, mọi người khuyên cô đừng ngồi chờ sếp ra quyết định tăng lương mà phải chủ động đề nghị.

Sau nhiều lần nghĩ suy, Thảo quyết định trò chuyện với sếp về lương bổng.

Vốn là chuyện tế nhị, dù nhiều lần mặt đối mặt với sếp nhưng Thảo ái ngại không nói được. Một hôm, Thảo quyết định tấn công bất ngờ. Cuối giờ làm việc ngày thứ 6, Thảo gõ cửa vào phòng sếp đúng lúc sếp đang bực mình vì đối tác hủy bỏ hợp đồng. Do không biết chuyện, Thảo chính trực yêu cầu vấn đề của mình với sếp.

Chưa dứt lời, sếp mắng Thảo một trận tơi bời: “Mới chân ướt chân ráo vào làm đã đòi tăng lương, không biết tình hình tổ chức như thế nào mà đề với nghị...”. Ngượng mặt trước sếp, Thảo lầm lũi đi ra khỏi phòng.

Cuộc họp gần đó, sếp phê bình Thảo trước toàn thể tổ chức. Sếp cho rằng, Thảo tự ý làm những việc không đáng, gây ảnh hưởng đến các cá nhân khác. Còn về chuyện tăng lương, sếp không quyết định trong thời điểm tổ chức đang gặp khó. Mặt khác, sếp cho rằng, Thảo chưa đạt được những thành công trong công tác, chưa đủ sức thuyết phục để sếp ký quyết định tăng lương. Chỉ khi nào sếp cảm thấy đủ điều kiện, sẽ tự có thưởng cho từng người.

Sau lần đó, Thảo tuyệt nhiên không dám nhắc đến chuyện lương thuởng với sếp.

Không chỉ với những người có kinh nghiệm trong công tác gặp những chuyện “dở khóc dở cười” khi đòi tăng lương. Hiện giờ, tình trạng nhiều sinh viên mới ra trường, bắt đầu với môi trường làm việc mới, không nắm được mặt bằng chung giá lương của nhân viên tại Việt Nam, họ chấp nhận mức lương thấp do nhà phỏng vấn đưa ra. Nhưng sau một thời gian làm việc, thấy mức lương chưa được thỏa đáng, nhiều người cất nhắc sếp tăng lương trong khi chưa chứng minh được thực lực của mình nên phải nhận những kết cục bi thương là bị sa thải.

Hoàng Hải là một trường hợp tiêu biểu. Anh bạn bị sa thải ngay tức khắc khi tờ đơn đề nghị nâng mức lương được đặt trên bàn sếp. Theo như lời Hải, lần đó, mới vào làm ở doanh nghiệp được 3 tháng với mức lương hơn 3 triệu, thấy các đồng nghiệp đề nghi sếp nâng lương, Hải cũng biên soạn một bản thảo gửi cho sếp.

Ngày sếp gặp riêng từng người để nghe lý do, Hải đưa ra hàng tá chuyện quỵ lụy trước sếp mong được tăng lương. Và một trong những lý do để nài sếp tăng lương là "Không đủ chi tiêu hàng tháng"; "Cần tiền để gửi cho bác mẹ"....Dù sếp đã nghe rất thấu sự cầu xin của Hải nhưng xét thấy nhân viên của mình không đủ năng lực cho vị trí ngày nay và thiếu lòng tự trọng trước sếp nên ngay sau đó, Hải bị cho thôi việc không lý do.

Đòi sếp tăng lương trong thời kỳ lạm phát là cả một nghệ thuật. Để đảm bảo mức lương được đề bạt lên một bậc mới mà không bị tương tác đến công tác và mối quan hệ với sếp là điều các viên chức cần phải bàn tính kỹ trước khi yêu cầu. Nếu không khéo léo, người lao động dễ bị lâm vào những tình thế dở khóc dở cười và nghiêm trọng hơn là bị sa thải.

Các nhà phỏng vấn thường khuyên nhân viên khi đề nghị đến chuyện vốn "tế nhị" này trong giới văn phòng là phải luôn thận trọng. Tốt hơn hết, viên chức hãy khẳng định được vị trí của mình trước khi nghĩ đến chuyện đề nghị tăng lương.

Theo Thu Phong (Khám phá)

Thứ Tư, 8 tháng 4, 2015

“Lương 50 triệu nhưng thiên lí chỉ 20 ngàn” - Human Capital

“Lương 50 triệu nhưng mừng tuổi chỉ 20 ngàn”

Tết năm nào cũng nghe mọi người ca cẩm chuyện tiền bạc lì xì. Cá nhân tôi thấy tục mừng tuổi càng ngày càng bị biến tướng, vật chất hóa một cách tầm thường mới khiến mọi người than thở nhiều đến vậy.

Lì xì tết là gì? Là chỉ cần một tí tiền đựng trong phong bao đỏ với ý nghĩa mong người nhận gặp nhiều may mắn. Còn nhớ ngày tôi còn bé, ông nội thường mừng anh em tôi những đồng xu có khi toàn tiền cổ. Nhưng thật sự đứa nào cũng nô nức vô cùng, đem ra khoe với nhau rồi lấy để làm trò chơi. Sau đó lại mang về nhà giữ cẩn thận như người lớn giữ vàng vậy.

Ngày đó tiền mở hàng với trẻ em là niềm vui, sự phấn chấn thực sự. Còn nghĩ thời bây giờ mà chán nản, tết đi đến đâu cũng gặp cảnh trẻ em xé bao thiên lí vứt toẹt đi. Với chúng cái thứ bao màu đỏ sặc sỡ đó đã không quan trọng bằng thứ đựng bên trong. Tôi đến nhiều nhà còn chứng kiến cảnh trẻ con đòi tiền thiên lí hoặc tỏ thái độ ngay trước mặt khách khi không hợp ý với số tiền nhận được.

Con trẻ đã vậy, đến người lớn cũng biến tục lệ mang ý nghĩa tốt đẹp này thành gánh nặng cho mình. Muốn được tiếng oai, sợ họ hàng dè bỉu nên cứ tự mình tăng dần số tiền thiên lí theo mỗi năm, coi tiền mở hàng như giá trị hàng hóa vậy.



Bản thân tôi, dù có công tác trên cả tốt, có địa vị xã hội nhưng tôi chưa một lần nào a tòng theo nhân gian. Lương lậu dù có tăng theo cấp số nhân thì tiền mở hàng của tôi vẫn giữ nguyên giá trị độc nhất vô nhị, nếu có tăng cũng chỉ một tẹo gọi là.

Các cháu chắt họ hàng cả bên nội lẫn bên ngoại nhà tôi rất đông, nhưng với đứa nào tôi cũng chỉ mừng hai tờ mười nghìn màu đỏ. Mấy năm về trước còn mừng có 5 nghìn và 10 nghìn đồng thôi. Tôi biết người ta dèm pha sau lưng tôi nhiều lắm, nào là giàu mà ki bo…thế nọ thế kia. Nhưng đến khi nhà họ có công có việc, tôi sẵn sàng giúp đỡ kể cả hàng trăm triệu. Dần dần họ tự hiểu tôi không phải một kẻ như thế.

Tôi cũng nói thẳng với anh em họ hàng của mình, rằng mình là người lớn thì phải kiểu mẫu. Những cái gì nó thuộc về truyền thống thì hãy cố giữ cho nó tốt đẹp để con cháu còn học theo. Tiền mừng tuổi ngày tết nhiều hay ít nó không biểu lộ mình là người như thế nào, cũng như tôi mừng tuổi ít nhưng không có nghĩa là tôi ki bo. Quan trọng là những ngày thường chúng ta đối xử quan tâm nhau như thế nào, còn việc người lớn quá coi trọng chuyện tiền nong mừng tuổi thì chỉ khiến làm hư bọn trẻ mỏ mà thôi.

Cũng may tôi là người có tiếng nói trong họ, mọi người thân tôi ai nấy nghe cũng đều gật gù cho là phải. Thế nên không cần biết cõi trần chạy đua nhau tiền mở hàng nhiều ít thế nào, họ nhà tôi vẫn giữ nguyên được nét văn hóa truyền thống của tục lì xì ngày tết. Con trẻ nhận được phong bao chúng không bao giờ bóc ra luôn, mà cứ cầm trên tay ngắm nghía, tỏ vẻ rất ham thích.

Nhân tiện đây chuyện trò mấy bạn hay kêu ca, Cả nhà đừng quan hoài người khác nói gì hay nghĩ gì. Mình nghĩ sao thì hãy cứ làm vậy. Ai chê ai cười Anh chị em, kể cả cha mẹ chồng, cứ bảo thẳng họ “là đồ mất gốc”, về tìm hiểu lại xem tục mừng tuổi nó có ý nghĩa gì. Không thì cho họ xem bài chia sẻ của tôi và bảo với họ rằng, đến lương 50 triệu mà người ta vẫn còn thiên lí có 20 ngàn đấy.

Mạnh Kiên (Thái Nguyên)

Ðừng tưởng giỏi đã là xong

xoạt nhìn nhan đề bài báo "Loại trăm thủ khoa xuất sắc đẹp, chọn sinh viên tốt nghiệp làng nhàng" đăng trên một tờ báo mạng, người viết bài này vội vàng than trời cho những học sinh "tài cao, phận thấp", thi tuyển việc làm gặp phải "quan tham nhũng", không có tiền bôi trơn tuột bị đánh trượt.

Nhưng, càng xem càng lạ. Lạ ở chỗ "quan" thi tuyển là một thanh niên còn rất trẻ (tuổi 8x) có bằng tấn sĩ, được huấn luyện tại một trường đại học danh tiếng ở nước ngoài; từng lọt vào tốp "100 sinh viên giỏi nhất thế giới" do một tạp chí có uy tín thế giới bình chọn. Lạ nữa, trong bốn năm cáng đáng nhân sự cho một tổ chức ở Việt Nam "người này" từng trực tiếp phỏng vấn cả trăm sinh viên thủ khoa, rốt cuộc chỉ ưng ý ba, bốn người cho thử việc (?). Cũng không ít người thắc mắc, pha lẫn oán trách tò mò hỏi "ông nhân sự": Có phải do anh học cao rồi nên nhìn ai cũng thấy thấp, chỉ cho mình là đúng không? Và, câu trả lời của "ông nhân sự" sau đó được sáng tỏ ngay trong buổi nói chuyện với sinh viên Trường đại học Kinh tế quốc dân. Tóm tắt như sau: "Sinh viên của ta mang nhiều khát vẳng, hoài bão lập thân lập nghiệp, nhưng ít ý thức trong hành động để biến mơ ước thành hiện thực. Tôi từng hỏi nhiều bạn sinh viên: giả thử trong một ngày, có năm công việc bạn đã làm có phục vụ gì cho mơ ước của mình không, thì tất cả đều "xin thưa" là... Không, hoặc chưa biết, chưa nghĩ tới. Vậy là sự đã rõ, người ứng tuyển cần phải hiểu nhà tuyển dụng cần gì ở họ".

"Ông nhân sự" này trước khi làm "quan", từng có một thời thơ dại gian khổ, phát tờ rơi, rửa bát ở nhà hàng, bồi bàn, nướng bánh mỳ, đứng chào khách ở nhà hàng Mc Donald's, gia sư... Rồi sau ra trường mới làm ở Quỹ Tiền tệ quốc tế, nhà băng HSBC, giảng viên đại học... Chính sự bươn chải từ cuộc sống đã tạo nên tính kiên nhẫn (khi đi phát tờ rơi), học được tính cẩn thận (khi đi rửa bát), biết cách tôn trọng thời kì (khi đứng chào khách ở Mc Donald's) v.V. Cho nên, khi về làm Giám đốc nhân sự ở đơn vị này, "ông nhân sự" phát hiện sự thực nghiệt ngã. Không ít người mới ra trường một, hai năm đi làm đã "khiêu vũ" việc đến cả chục nơi. Những người như vậy ông kiểm tra: thứ nhất là không giỏi nên bị đuổi; thứ hai tôi không tin họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp nếu họ có khả năng. Thậm chí không ít thủ khoa thường tự cho mình đặc ân, dành quá nhiều thời gian ở tổ chức cho công việc riêng, tranh thủ kiếm thêm ở bên ngoài. Trong khi những sinh viên tốt nghiệp loại khá, trung bình, biết mình chưa tốt nên đã dành toàn thời gian cho đơn vị, nỗ lực khẳng định bản thân và mang lại giá trị cho công ty.

Lý giải của "ông nhân sự" coi chừng đơn giản, thậm chí có phần cực cam đoan. Nhưng ngẫm nghĩ kỹ đấy là "luật chơi" của việc tìm người, giỏi chuyên môn thì đành rằng nhưng phải có kỹ năng sống; là sự chuyên cần, chỉn chu trong công việc, trung thành tận tụy với nơi mình làm việc. Xin hãy coi đây là "thông điệp" nhắn gửi các thủ khoa khi đi xin việc làm: Ðừng tưởng tấm bằng giỏi đã là xong!

LINH NAM

Thứ Bảy, 4 tháng 4, 2015

Phát triển đơn vị gắn liền với phát triển viên chức - HR Vietnameses

Sưu tầm: mẫu đơn xin việc chuẩn

Phát triển công ty gắn liền với phát triển nhân viên

Giáo dục, huấn luyện, học tập phải được xem như là những phương tiện cạnh tranh chứ không chỉ là phí trong bảng tổng kết lãi lờ hàng tháng.

Học tập là công cụ cạnh tranh

Khả năng của một tổ chức (DN) trong học tập, hấp thụ và giữ gìn tri thức là nguyên tố sống còn trong bất cứ ngành công nghiệp cạnh tranh nào, nhất là đối với những sản phẩm tiêu dùng nhanh và trong ngành công nghiệp dịch vụ.

Thành công vững bền lâu dài và sự hưng thịnh vượng như được khái niệm và đo lường khác nhau đối với một công ty và cá nhân, chỉ có thể đạt được bởi học tập cả đời.

Mô hình “chu kỳ học tập” dưới đây cho thấy những giai đoạn khác nhau của một đơn vị phải theo đuổi nhằm duy trì tính cạnh tranh của doanh nghiệp; điều quan yếu nhất là thể chế hóa học tập.

Qua bài viết này, chúng ta cần coi xét làm cách nào các DN phát triển và đạt được sự hưng vượng vượng, vững bền trong khi vẫn duy trì tính cạnh tranh và các cá nhân và nhóm học tập đóng một vai trò quan yếu trong việc thành bại của công ty.

Các doanh nghiệp đều biết rằng, để cạnh tranh và nâng cao lợi thế với các đối thủ, họ cần phải đầu tư vào con người, luôn coi xét quá trình hoạt động của DN, hệ thống thông báo, quy trình đầu tư vào những ngành công nghiệp hiện đại, và như thế nó dần trở nên những quy trình định kỳ năng động.

Một khi kinh doanh đi xuống, phát triển yếu kém, thị phần giảm sút, và lòng tin khách hàng bị xói mòn, đó thường là kết quả của sự thiếu nhìn xa trông rộng của ban lãnh đạo hơn là điều kiện của thị trường bị xấu đi.

Để duy trì và mở mang nền tảng khách hàng cũng cần phải có văn hóa học tập, và do đó việc nâng cao trình độ kỹ năng của viên chức là yếu tố quyết định trên thương trường.

Ngành kinh doanh khách sạn quốc tế là những cuộc tranh đua quyết liệt giữa những khách sạn nổi tiếng ngay cả tại những điểm đến lý tưởng. Kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, việc kinh doanh của con người cũng như thế.

Nếu dịch vụ khách hàng bị kiểm tra là yếu kém thì dù khách sạn ở ngay khu trọng điểm, phòng ngủ có rộng lớn, cũng khó mà thu hút được khách, và đó chỉ là vấn đề thời kì trước khi họ sẽ chọn một khách sạn khác.

Bất kể một khách sạn quy mô nhỏ hay lớn đều phải trích ra một khoản trong doanh thu dành cho việc tập huấn và phát triển viên chức. Lợi thế cạnh tranh đạt được trong trường hợp này là cung cấp những giá trị sản phẩm ưu việt, những dịch vụ hoàn hảo tuơng xứng với trình độ, đẳng cấp của đơn http://blognhansu.Net vị.

Khả năng áp dụng tin học, những kỹ năng chuyên môn có thể đạt mức thông tỏ, nhưng thái độ ứng xử vui vẻ lịch thiệp trong dịch vụ khách hàng khó mà học tập nhuần nhuyễn.

Những chương trình đào tạo cạnh tranh không những tăng cường kiến thức và khuyến khích hoạt động của nhân viên mà còn tăng cường doanh thu kinh doanh dưới hình thức khách hàng trở lại.

Để trở nên những công ty “vĩ đại”

Mỗi một người đều khác nhau và cách học cũng khác nhau. Một khi đơn vị hiểu được rằng, nhân viên có những động lực và khả năng để học tập thì họ sẽ kiến tạo môi trường ích lợi trong học tập.

Ban lãnh đạo cần phải khuyến khích việc chấp nhận rủi ro, thí nghiệm các hệ thống phương pháp luận mới trong học tập để đạt được những đỉnh cao mới. Thái độ này chỉ có thể đạt được trong một tổ chức với văn hóa quản lý phân quyền.

Trong việc thực hành, nếu thất bại thì không nên xem như là một hành động trinh nữ, ngược lại, nhân viên cần được khuyến khích cố gắng hơn nữa, động não hơn nữa và trong một đôi trường hợp bằng lòng một kết quả không như kỳ vẳng trong cách giải quyết vấn đề.

Thomas Edison có một câu nói bất hủ: “Tôi không thất bại. Tôi vừa phát hiện 10.000 cách chưa phù hợp”. Chỉ khi nào nhân viên được khuyến khích để trở thành những người tốt nhất và chấp nhận rủi ro mà không sợ bị trừng phạt thì khi đó DN có thể tuyên bố rằng đã đích thực đạt được những thành quả vĩ đại.

Giáo dục, đào tạo, học tập phải được xem như là những dụng cụ cạnh tranh chứ không chỉ là phí trong bảng tổng kết lờ lãi hằng tháng.

Kiến thức về mặt nào đó là tài sản DN và kiến thức đặc biệt chuyên ngành cần phải được DN bảo vệ như là hình ảnh của thương hiệu và những nguồn thu của đơn vị. Hầu hết các DN lớn đều hiểu rằng, có sự thúc đẩy lẫn nhau giữa sự thành công trong kinh doanh, huấn luyện phát triển kỹ năng viên chức.

Điều cần phải hòa hợp là sự phát triển vững bền cần có một doanh nghiệp chiến lược phù hợp, nhấn mạnh đến hệ thống và bí quyết của DN thì lớn hơn, quan trọng hơn phần của các cá nhân, trong trường hợp này là sự hoạt động hữu hiệu.

Công cuộc   kiếm tìm   những người tài nồng nhiệt học tập và khát khao kiến thức qua cách thức thí điểm chưa kết thúc, mà chỉ là giai đoạn mở đầu.

Có một con đường để nâng cấp tình trạng phát triển các bậc trong xã hội là hợp tác với một đơn vị quốc tế tên tuổi để phổ thông tri thức và giúp cho viên chức đạt đến đúng trình độ nhằm đóng góp trực tiếp cho an sinh xã hội.

Để duy trì tính cạnh tranh, các DN cần đầu tư những chương trình huấn luyện viên chức đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp của khách hàng. DN cũng như cá nhân là những kiến trúc sư của sự thành công chứ không phải là điều kiện kinh tế thị trường được khai thác.

Thiết lập văn hóa dịch vụ độc đáo hay sản phẩm đặc biệt không phải là sự ngẫu nhiên hay xuất hiện một cách may mắn. Đó là vấn đề của việc đào tạo quản lý và tầm nhìn chiến lược - những đặc trưng của sự lãnh đạo có thể được huấn luyện và phát triển. Việc làm của lãnh đạo là khuyến khích sự đổi thay và tăng tốc trong sự đổi mới.

Ngoại giả, nếu nói rằng sự thành công lâu dài chỉ do đóng góp của DN và viên chức thì đó là một cách nhìn chưa đầy đủ. Chính phủ có nghĩa vụ rất quan yếu trong việc tìm kiếm giải pháp ăn nhập để giáo dục, tập huấn đội ngũ lao động của mình và tương tác những tinh ranh giới về năng suất và hiệu quả các lĩnh vực đến một tầm

Quantri.Vn

Cuộc chiến giành nhân sự cấp cao - HR

Nguồn tham khảo:  tài liệu nhân sự

Cuộc chiến giành nhân sự cấp cao

Thị trường rộng mở và nhiều doanh nghiệp vẫn thiếu hàng ngũ lãnh đạo cấp cao, các chuyên gia đánh giá những nhà quản trị Việt Nam cần có đối sách mạnh mẽ để giữ chân và thu hút người tài.

Đang quản lý gần chục siêu thị trên địa bàn Hà Nội và các thức giấc phía bắc, từ vài năm nay, việc giành - giữ nhân sự đã là bài toán khó đối với lãnh đạo một công ty bán buôn tầm cỡ với 100% vốn nội. Cạnh tranh chính với tổ chức này là rất nhiều tiếng tăm quốc tế lớn trong cùng lĩnh vực như BigC, Metro, Lotte, Aeon, B's Mart... Không chỉ đánh chiếm khoảng 40% thị phần trong lĩnh vực này, ối FDI còn là đối thủ lớn trong cuộc chiến nhân sự, đặc biệt là ở cấp quản lý.

"Có thời điểm đơn vị phải bỏ hàng chục nghìn đôla để thuê nhân sự cấp cao, song họ cũng chỉ làm được một thời kì, trước khi bị các đối thủ ngoại lôi kéo", bà cho biết.

Theo vị này, với những doanh nghiệp ngoại mới gia nhập, việc thuê được những nhân sự quản lý thông đạt thị trường sẽ giúp họ nắm bắt được quy trình quản lý, thị hiếu khách hàng và thậm chí là cả một đội ngũ cộng sự đi theo. "Với tiềm lực mạnh, họ thực hiện điều này không khó", đại diện này giãi tỏ.



Tại một hội thảo mới đây về nhân sự mang tên "Lãnh đạo sự thay đổi", vấn đề dịch chuyển nhân sự cũng được các chuyên gia trong và ngoài nước đề cấp đến. Tấn sĩ Nguyễn Đức Thành - Giám đốc trọng tâm Nghiên cứu và Chính sách (Đại học quốc gia Hà Nội) nhận định với môi trường kinh doanh rộng mở hơn, nguồn nhân công sẽ được tự do dịch chuyển và Việt Nam có nguy cơ bị chảy máu nhân tài, không chỉ ở doanh nghiệp mà kể cả với quy mô quốc gia.

Ông Douglas Jackson - giám đốc điều hành khu vực châu Á - thái bình Dương của Tập đoàn tư vấn Quản trị Boston Consulting Group (BCG) cũng cho hay với việc nhân sự được huấn luyện bài bản hơn, các vô kể thương nghiệp tự do trong khu vực hình thành, người lao động có thể sẵn sàng sang làm việc cho một doanh nghiệp ngoại có môi trường tốt, trả lương cao hơn.

"Có những đối thủ mới gia nhập thị trường, thậm chí họ là những người đồ sộ. Mọi người có thể cho rằng điều này không xảy ra, nhưng trong Top 500 doanh nghiệp của Fortune có 20% đang hoạt động ở thị trường mới nổi, bao gồm những doanh nghiệp đối mặt trực diện với Việt Nam", vị này cho biết.

Ông Mark Billington - Giám đốc khu vực Hiệp hội Kế toán Công chứng Anh & xứ Wales (ICAEW) cũng nhận định hiện giờ đang có cuộc chiến toàn cầu về tìm người tài ba, nhất là sự giành giật giữa các đô thị lớn Hong Kong, New York, Singapore... Ngoại giả, trong thời kì sắp tới cuộc chiến này sẽ lan ra cả Việt Nam, nơi chính yếu người cần lao dưới 25 tuổi. Công nghệ phát triển sẽ làm điểm tựa cho họ có thể dễ dàng tìm kiếm một nơi làm việc tốt hơn trong thế giới phẳng.

Bên cạnh việc đối mặt với các ông lớn từ thị trường nước ngoài, các tổ chức trong nước cũng rơi vào tình cảnh "chảy máu chất xám". Theo bà Nguyễn Thị Hồng Hạnh - Tổng thư ký Hiệp hội ngân hàng (VNBA), quá trình tái cấu trúc mạnh mẽ tại các ngân hàng thời gian qua đang tạo ra thách thức cho đội ngũ quản lý và nhiều doanh nghiệp đã có sự thay đổi trong văn hóa quản trị.

Viện nhân công tài chính ngân hàng dự báo trong giai đoạn sắp tới, nhân sự chuyên gia và quản lý trong ngành sẽ tiếp tục khan hiêm, cốt tử ở ba vị trí là chuyên gia quản lý rủi ro, quản lý cấp trung và chuyên gia tài chính đầu tư. "Nếu chẳng thể phát triển nguồn cung, ngân hàng sẽ phải chấp thuận nhập cảng chuyên gia cho các vị trí này. Việc nhân sự chảy từ nhà băng nọ sang ngân hàng kia cũng là điều khó tránh khỏi", đơn vị này cho biết.

Ngoài ra, với việc phần lớn các nhà quản lý ngân hàng đã ở độ tuổi trên 50, nếu không có một kế hoạch bổ dưỡng những ứng cử viên sáng giá ngay từ lúc này, ngành ngân hàng cũng sẽ thiếu hụt trầm trọng hàng ngũ lãnh đạo đủ năng lực. "60% nhân lực ngành ngân hàng dưới 30 tuổi. Ngày nay, họ được nhìn nhận là thế hệ nhiều tham vẳng và ước mong nhưng còn thiếu rất nhiều kỹ năng và tri thức. Chính do vậy, việc phân bổ ngân sách để xây dựng năng lực cho thế hệ 8x có ý nghĩa quan trọng với ngành nhà băng" - Viện nhân công tài chính nhà băng cho hay.

Không chỉ thiếu hụt nhân sự cấp cao, khảo sát tình hình các ngân hàng cũng cho thấy đang có sự giành giật mạnh ở nhóm nhân viên cấp thấp để phục vụ phát triển màng lưới. Trong khi MB, Sacombank tuyển dụng tổng cộng hơn 1.100 người trong quý II/2014, thì tại Techcombank hay ngân hàng Quốc dân, lượng nhân viên lại giảm đi.

Ông Phan Huy Khang - tổng giám đốc Sacombank cho biết dù đang phải tiết giảm phí, song ngân hàng vẫn có chiến lược việc tuyển thêm viên chức, tụ hội ở nhóm quan hệ khách hàng, nhân viên kinh doanh nhằm mục đích tăng cường mảng nhà băng bán sỉ cũng như mở thêm nhiều chi nhánh ở các địa phương, nông thôn.

Theo các chuyên gia, bộ phận quan hệ khách hàng thường là khâu khó tuyển người nhất tại các nhà băng vì đòi hỏi nhân viên vừa phải có kiến thức và những kỹ năng mềm, có nhiều mối quan hệ xã hội. Do đó, các ngân hàng thường ưu tiên tuyển người đã có kinh nghiệm từ các nhà băng khác.

Trong cảnh ngộ này, các chuyên gia khuyến nghị Việt Nam phải giao hội nhiều hơn vào chiến lược nhân sự để lấp các khoảng trống còn thiếu, nhất là những nhân sự có trình độ cao. "Công ty Việt Nam phải bủa lưới nhiều hơn để có hàng ngũ lãnh đạo có tài, đồng thời với đó là kế hoạch giữ chân những người giỏi làm việc công ty", ông Billington cho hay.

Riêng với lĩnh vực nhà băng, vấn đề đạo đức - liêm chính cần được đặt lên hàng đầu, nhất là sau những sự cố như Huyền Như đã gây xáo động hệ thống. "Đạo đức chính là cơ sở để tạo nên niềm tin. Để gắn được tính liêm chính vào hoạt động nhà băng, tất cả là do đội ngũ lãnh đạo. Lãnh đạo phải có đức, có tài, cung cấp được lời khuyên cho đồng nghiệp khi họ gặp khủng hoảng”, đại diện ICAEW cho hay.

Phương Linh
vnexpress.Net

Lương nhân công thấp, Philippines hút doanh nghiệp Nhật - Hr Froum

Nguồn tham khảo: tài liệu hành chính

Lương nhân công thấp, Philippines hút doanh nghiệp Nhật

Philippines có lực lượng lao động trẻ, tỷ lệ lạm phát thấp và tốc độ tăng lương vừa phải so với các nước châu Á khác như Indonesia và Việt Nam.



Trong số các nền kinh tế đang phát triển nhanh chóng của Đông Nam Á, Philippines được xem là miền đất đầy hứa hẹn với các nhà sản xuất Nhật Bản. Nhà sản xuất máy in Seiko Epson của Nhật cho biết sẽ chi khoảng 12,3 tỷ yên (101 triệu USD) để mở rộng nhà máy sản xuất máy in và máy chiếu của họ ở ngoại ô Manila. Công ty hiện đang xây dựng nhà máy trên khu đất rộng 100.000 mét vuông, và đang gia tăng tổng diện tích lên hơn 100%. Hãng cũng dự định tăng số công nhân từ 12.500 lên 20.000.

Một công ty khác của Nhật Bản là Yamaichi Electronics nói hồi tháng 12/2014 là sẽ mua một nhà máy ở cạnh chi nhánh của hãng tại Philippines để mở rộng sản xuất.

Mức lương tương đối thấp của các công nhân nhà máy Philippines là sức hút chính đối với các công ty Nhật Bản. Tại các khu công nghiệp ngoại ô Manila, mức lương thấp nhất hàng ngày là khoảng 335 peso (7,5 USD, khoảng 150 nghìn đồng) và chỉ tăng vài phần trăm mỗi năm. Tiếng Anh được dùng làm ngôn ngữ chính thức của người Philippines cũng là một điểm cộng giúp việc giao tiếp với các công nhân địa phương dễ dàng hơn.

Dân số Philippines đã vượt qua mốc 100 triệu, với độ tuổi trung bình là 23, mức thấp nhất trong khối các nước Đông Nam Á. Nhưng tỷ lệ thất nghiệp ở đây là gần 7% do thiếu các ngành công nghiệp. Điều này giúp các công ty nước ngoài tuyển dụng được nhân viên có mức lương thấp. Tỷ lệ lạm phát ở mức thấp ổn định khoảng 3% và tranh chấp lao động ít. Như vậy, khả năng tăng lương nhanh như tại các nước Đông Nam Á khác là không thể xảy ra ngay.

Vào những năm 1990, các nhà sản xuất Nhật Bản bắt đầu chuyển sản xuất sang Trung Quốc để tận dụng nhân sự lương thấp. Khi chi phí lao động tại Trung Quốc tăng trong mấy năm gần đây, các công ty lại mở nhà máy mới ở các quốc gia Đông Nam Á. Tuy nhiên, mức lương tại các nước này cũng bắt đầu tăng. Mức lương thấp nhất ở Indonesia, Việt Nam và Campuchia đã tăng 20%-30%/năm.

Trái lại, kinh tế Philippines lâm vào tình trạng ảm đạm trong mấy thập kỷ qua và mức lương người lao động vẫn thấp, trong khi dân số tăng cao. Kể từ khi Tổng thống Benigno Aquino lên nắm quyền lãnh đạo vào năm 2010, ông đã mang lại sự ổn định cho nền chính trị thường rối loạn của quốc gia này, và giúp gia tăng an toàn xã hội. Điều đó đã tạo ra lực lượng lao động lớn có mức lương thấp, là một điều kiện tiên quyết của các nhà sản xuất.

"Về mặt chính trị và các khía cạnh khác, tình hình tại Philippines không đến nỗi quá tệ so với các quốc gia Đông Nam Á khác", một quan chức của Seiko Epson nói. "Philippines là một quốc gia đầy hứa hẹn với các nhà sản xuất trong thời gian dài trước mắt".

Hoàng Lan
Theo Nikkei