Thưởng tết sẽ được cải thiện - Human Resources

Thưởng tết sẽ được cải thiện

Trái với những dự báo về tình hình kinh tế khó khăn, bức tranh lương thưởng tết sẽ âm u, nhiều tổ chức (DN) lại có động thái hăng hái cho thấy tình hình lương, thưởng tết cho người lao động (LĐ) trong năm nay sẽ được cải thiện.

Bức tranh sáng hơn

náo nức nhất trong năm nay có nhẽ là các DN ngành dệt may. Nhờ thương hiệu hàng Việt Nam được đánh giá tốt nên thị trường các mặt hàng dệt may phục vụ trong nước và xuất khẩu ổn định.



Bà Nguyễn Mai Anh – Trưởng phòng LĐ tiền lương, doanh nghiệp Dệt may 19-5 (thủ đô) cho biết: “dù rằng hoạt động sinh sản vẫn còn khó khăn, nhưng các đơn hàng năm nay của đơn vị cũng nhiều hơn so với năm ngoái. Nhìn chung mức thưởng năm nay sẽ cao hơn năm ngoái”. Cụ thể, năm 2013 mức thưởng của đơn vị chỉ đạt từ 1 -1,3 triệu đồng/LĐ thì năm nay có thể cao gấp 3 lần, bằng 1 tháng lương cơ bản của người LĐ (4 triệu đồng). Cũng theo bà Anh, ngoài lương, thưởng chung, công ty còn có chế độ thưởng quà cho những LĐ có thâm niên làm việc tại doanh nghiệp. “Tổ chức hiện có hơn 500 LĐ. Mục tiêu của chúng tôi là muốn giữ chân người LĐ ở lại làm việc lâu dài. Vì thế, ngoài lương thưởng tết, chúng tôi cũng có những đợt thưởng nhỏ vào các tháng giữa năm cho LĐ” – bà Anh nói thêm.

Tại đơn vị TNHH Panasonic, việc công bố tình hình, lương thưởng tết và ngày nghỉ vào dịp lễ tết bao giờ cũng được phía cơ quan lên lịch từ rất sớm, khoảng 1 năm trước đó. Ông Hoàng Văn Hoan - Phó Giám đốc Hành chính viên chức Panasonic cho biết, từ lâu cơ quan Panasonic đã ứng dụng chế độ thưởng 2 lần trên năm vào tháng 7 và tháng 2 dương lịch

(thưởng tết). “Khi vận dụng chế độ, lương thưởng linh hoạt này, LĐ không bị quá kỳ vọng vào thưởng tết, mà tổ chức lại giữ chân được LĐ. Đặc biệt, còn kích thích được tinh thần hăng say LĐ của công nhân, góp phần ổn định sản xuất” – ông Hoan khẳng định.

Theo ông Phạm Minh Huân - Thứ trưởng Bộ LĐTBXH, bây giờ các địa phương đã có văn bản đề xuất các DN trên địa bàn báo cáo tình hình thưởng tết. Dự kiến trước ngày 31.12 và trong tháng 1.2015 Bộ LĐTBXH sẽ có báo cáo tổng hợp tình hình lương thuởng, thưởng tết của cả nước. “Nhìn chung tình hình DN vẫn gặp nhiều khó khăn, nhiều khả năng các DN vẫn sẽ cố gắng duy trì giữ mức lương, thưởng như năm ngoái. Cá biệt có một số ngành dịch vụ như du lịch, dệt may, thủy sản… có tốc độ phát triển tốt, khả năng sẽ có mức thưởng tết cao hơn năm trước” - ông Huân nhận định.

Nên chia thưởng nhiều lần trong năm

mặc dù nhiều DN có kế hoạch thưởng tết như vậy, nhưng cũng có không ít đề nghị cần cân nhắc thưởng tết. Thậm chí, một số DN trong báo cáo không chính thức tại các cuộc đàm luận về lương đã đề nghị bỏ thưởng tết. Thay vì thưởng 1 lần vào dịp tết, chuyên gia kinh tế và DN cho rằng nên chia số lượng tiền thưởng ra nhiều lần trong năm để kích thích người sinh sản và giữ chân được người LĐ. Nhiều DN khác thì cho rằng, việc dồn thưởng vào cuối năm khiến cho nhiều DN lao đao vì tài chính không đáp ứng được. “Cuối năm đơn vị có nhiều thứ phải lo, thành ra nếu thưởng tết nhiều, cho hàng nghìn công nhân thì quả là một khó khăn lớn về tài chính cho DN” - bà Dương Thị Ngọc Dung – nguyên Phó Giám đốc Tập đoàn Dệt may Việt Nam chia sẻ.

PGS-TS Trịnh Hòa Bình – Giám đốc trung tâm Điều tra dư luận xã hội học cho biết ông cũng đã nghe đề xuất này. Ngoại giả, theo ông Bình: “Tết không chỉ là ngày hội về ẩm thực, về văn hóa, mà còn là dịp nghỉ ngơi để đánh giá lại quá trình cần lao trong một năm của người LĐ. Chẳng thể bỏ thưởng tết bởi thưởng tết đã được coi là một nét đẹp trong văn hóa LĐ của người Việt Nam. Thưởng tết nhiều khi còn là để đánh giá quá trình LĐ, cống hiến của các công nhân trong suốt 1 năm dài. Thưởng có thể chia làm nhiều đợt trong năm nhưng không nên cắt”. Bất chấp những ý kiến từ phía DN, nhiều người LĐ vẫn quen với tâm lý đi làm cả năm, trông đợi vào một đôi ngày tết: “Mình đi làm vất vả cả năm, cốt chỉ mong chờ được vui vẻ, no đủ trong mấy ngày tết. Giờ bảo bỏ thưởng tết thì sẽ rất buồn” – LĐ Nguyễn Thị Toán (tổ chức May Hongfu – Thanh Hóa) nói.

Nói về vấn đề này ông Phạm Minh Huân cho rằng: “mặc dầu mức thưởng tết năm nay có khả năng sẽ không tăng cao nhưng nhiều DN đã xây dựng những phương án thưởng hợp lý. Ví như để giữ chân người LĐ, DN không dồn vào thưởng tết mà xây dựng nhiều đãi ngộ như: Xây nhà, bố trí chỗ ở hoặc mua các khoản bảo hiểm cho người LĐ. Phương án này giúp ích cho người LĐ hơn là thưởng tết”.

Năm trước, thưởng Tết Giáp Ngọ bình quân trong cả nước tăng 20% so với năm 2013, ở mức 4,4 triệu đồng/người. Bên cạnh đó, mức thưởng tết này tăng cốt yếu là do thưởng theo lương mà lương của người LĐ năm 2013 tăng. Mức thưởng tết âm lịch cao nhất là 709 triệu đồng thuộc về một DN FDI tại TP.Hồ Chí Minh, tăng 9,2% so với năm 2013 là 650 triệu đồng. Trong dịp thưởng Tết Giáp Ngọ đã có 420 DN với 118.000 LĐ không có thưởng tết. Dịp tết dương lịch 2014 cũng có hơn 256.000 LĐ không có thưởng Tết và có hơn 10.000 LĐ bị nợ lương, mức nợ là 75,6 tỷ đồng.

Theo Minh Nguy
Dân Việt

Huấn luyện lãnh đạo kế thừa

(HR) Để phát triển doanh nghiệp thì việc đào tạo nhân sự cũng như hàng ngũ lãnh đạo cận kề là một nhiệm vụ quan yếu. Có một số những lưu ý ngay từ đầu cho công việc chuẩn bị đội ngũ này mà bất cứ người quản lý nào cũng cần nắm chắc.

Lập mưu hoạch huấn luyện nhân kiệt

Thường nhật kế hoạch đào tạo thế hệ kế cận có những điểm đáng lưu ý sau:

Định ra nhu cầu cụ thể về thế hệ lãnh đạo tiếp theo

Cần nắm chắc kế hoạch phát triển của cơ quan để từ đó biết rằng trong quá trình phát triển sắp tới đơn vị cần những quản trị có thế mạnh gì, năng lực ra sao? Cần số lượng bao nhiêu? huấn luyện theo cách nào? Phân rõ các tầng thứ lãnh đạo trong tổ chức? Định hướng phát triển nhân công chung?.

Nêu bật những tố chất của nhà lãnh đạo ngày mai là nhiệm vụ quan yếu nhất. Vừa có năng lực vừa có trách nhiệm là điều cần thiết, song đó chỉ là cách tổng thể chung. Phẩm chất này có thể biểu lộ qua những đặc điểm sau:

+ Khả năng thích nghi cao

+ Khả năng học tập tốt

+ Khả năng tập kết tốt

+ Khả năng giao dịch tốt

+ Khả năng ra quyết định tốt

+ Khả năng chứng tỏ bản thân tốt

+ Quan sát tổng hợp tốt

+ Chân thực chính trực

+ Có đủ gan góc chống chọi thử thách, đối mặt khó khăn

+ Chăm chỉ, chịu thương chịu khó, chịu khổ.

Ngoại giả, còn có 3 điểm chú ý trong việc lựa chọn cốt cán cho đào tạo lãnh đạo ngày mai: người đó phải làm trong cơ quan một thời gian tương đối dài, nắm rõ tình hình doanh nghiệp; có những thế mạnh thực thụ nổi bật; là mẫu người rộng mở hướng ngoại.

Công khai thông tin

Hãy thông báo rộng rãi thông báo về kế hoạch khởi động, tiêu chuẩn, nội dung tập huấn cho toàn doanh nghiệp để ngay cả những nhân vật mới gia nhập cộng đồng này cũng xác định cho mình hướng phát triển hợp lý đồng thời có điều kiện tiến cử những nhân vật họ cho là xứng đáng.

Khi đã chọn được cũng nhanh chóng tiến hành thông tin rộng rãi về danh sách này, tụ hội sớm và cơ quan huấn luyện ngay khi gặp mặt. Trong quá trình tập huấn, chương trình học cũng được ban bố để học viên sẵn sàng trước mỗi giờ học và những người khác trong doanh nghiệp có thể tham dự đóng góp.

Thiết lập cơ cấu, chế độ cho lãnh đạo kế cận

Đây là phần rất quan yếu vì lợi quyền sẽ quyết định nghĩa vụ và là động lực phấn đấu cho tất cả những ứng cử viên.

Khi đề ra kế hoạch tuyển người vào vị trí ứng viên cho các chức lãnh đạo ngày mai, nhà lãnh đạo đã phải có một bản kế hoạch chi tiết về những chế độ đãi ngộ đặc biệt dành cho những người này. Kèm theo đó là bổn phận họ phải làm gì, chế độ học tập, những thời cơ làm việc mới, những người cộng sự...

Những lớp học này cần được cơ quan   viên chức  http://blognhansu.Net   đều đặn để những người được chọn luôn có ý thức tập hợp nâng cao kỹ năng, hoàn thành các bài tập của mình.

Đào tạo toàn diện

Chương trình đào tạo quản lý kề cận có thể tận dụng nguồn tài nguyên phong phú là các lãnh đạo cấp cao của tổ chức vì họ là những nhân vật vừa nắm được tình hình công ty, vừa có nhiều kinh nghiệm.

Bên cạnh đó cũng không thể thiếu sự tham gia của các chuyên gia ngành trong công việc giảng dạy vì những bài học của họ sẽ là sự định hướng phát triển chuyên môn thích hợp với xu hướng chung.

Người quản lý chương trình này cũng cần nhận ra những cá nhân xuất sắc và bổ nhiệm họ nắm giữ những vai trò tiền phong trong lớp học. Tuy nhiên, đừng khiến cho những kiểm tra ban sơ này ảnh hưởng đến quá trình phấn đấu của các người tìm việc tiềm năng. Điều đó có nghĩa là luôn đảm bảo có sự thay đổi về sắp đặt vị trí cùng với sự đổi thay của việc mô tả năng lực của những nhà lãnh đạo tương lại.

Quá trình tập huấn luôn đi kèm với một loạt các biện pháp thách thức để người học có những thời cơ thực hành luôn những điều đã học được. Nhân tố thực hiện là phần quan trọng nhất của đào tạo lãnh đạo nên doanh nghiệp cần ra quy định rõ về quyền hạn tối đa của các lãnh đạo tiềm năng xem họ làm được gì trong quyền hạn của mình.

Quantri.Vn

Bạn hiểu gì về Mobbing?

Bạn hiểu gì về Mobbing?

Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên toàn cầu. Thí dụ tại Ba Lan có đến 25% người cần lao là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con số là này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần trước nhất cách đây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu viên chức, nghĩa là cứ 8 viên chức lại có 1 người, phải chịu áp lực của mobbing. Theo đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực   nhân viên   , hiện tượng này đang làm nước Anh phải tiêu tốn mỗi năm 30 triệu EUR.

Mobbing là gì?

Mobbing là danh từ chung để chỉ những sức ép tâm lý từ phần đông viên chức dành cho một cá nhân nào đó trong tổ chức. Sức ép này có thể thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau như tẩy chay, không cộng tác, nói xấu, làm tổn hại thanh danh, gạt bỏ ý kiến hay đề nghị do cá nhân đó đưa ra, cung cấp thông tin sai lệch, cố tình tạo ra những tình huống bít tất tay, nạt dọa, làm nhục…Danh sách này còn có thể kéo dài và có lẽ trong đó sẽ bao gồm cả các phương thức liên quan lên con người một cách không chính đáng và hợp pháp.

Có một thực tại đáng buồn là áp lực tâm lý thiếu lành mạnh đó lại thường xuyên được ứng dụng ở nhiều đơn vị khác nhau. Người lao động không còn lạ gì với chuyện các nhân sự cũ, nhiều kinh nghiệm hơn từ khước giải thích nhiệm vụ hay công việc cho nhân sự mới với lý do quá bận rộn. Sau đó, nếu viên chức mới không làm tròn nhiệm vụ được phó thác, anh ta sẽ bị chế nhạo, hoặc bị kiểm điểm nghiêm khắc, chưa kể anh ta sẽ được nghe những lời nói bóng gió bóng gió: “Nếu chỉ làm được thế này thì đừng mong có thể tồn tại lâu ở đơn vị”. Mục đích sau cùng của tất cả những điều đó thường là sự ra đi của nhân viên, thậm chí nếu tình trạng này quá nặng nằn nì thì không chỉ có một viên chức mới phải xin mất việc.

Những kiểu áp lực nơi công sở

Đâu là nguyên cớ khiến nhân viên đối xử với chính đồng nghiệp của mình theo những cách không thân thiện như vậy?

“Sức ép theo chiều ngang” – lâm thời gọi như thế đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các nhân sự có cùng ngôi thứ – thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó. Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới. Trong những công ty có cơ cấu thủ cựu và khép kín, viên chức cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn cội ăn hiếp dọa tính ổn định nơi đây. Các viên chức cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới tích cực, nồng hậu lao vào công việc, nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. Ở một vài cơ quan khác, viên chức lại lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự chăm chỉ của viên chức mới này, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung nghĩ suy đó, thì quả là viên chức mới kia sẽ “không còn đất sống”.

“Sức ép theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn thúc đẩy trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành. Các tình huống ở đây có thể rất khác nhau: lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực của nhân sự, cấp trên coi thiên tài của cấp dưới là mối bắt nạt dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó háo danh và đầy tham vẳng.

Ở đây, mọi thủ đoạn đều được ứng dụng và không có một “luật chơi” khăng khăng nào: âm mưu, các trò gian giảo, đưa thông tin bôi nhọ lên lãnh đạo, gây sức ép…viên chức có thể lặng thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó. Sức ép tâm lý có thể kín đáo hay công khai, mang thuộc tính đơn lẻ, cá nhân hay đội nhóm…

Ai là người có lỗi?

Đôi khi chính viên chức, bằng những hành động, thái độ và lời nói không phù hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, phòng ban viên chức hay một cá nhân có tương tác đặc biệt nào đó sẽ chịu nghĩa vụ giải quyết xung đột. Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các chếch mếch nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên.

Dù được mô tả dưới dạng nào thì tất cả các cảnh huống mâu thuẫn đều có những tiền đề chung nhất. Bình thường, đó là mối lo sợ đặc trưng ở các đơn vị có sức ép công tác quá lớn, những bộ phận làm công việc thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những cơ quan có quy trình kinh doanh không hợp lý. Tỉ dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân sự sẽ dần dần hình thành trạng thái bít tất tay, mỏi mệt, hậm hực… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ phận. Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: viên chức có quá nhiều thời kì rảnh rang khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thời giờ. Một đôi cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp trái lại xảy ra – những người siêng năng sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.

Những hậu quả không mong chờ

Đầu tiên, chúng liên quan đến chính các nạn nhân và làm anh ta khởi đầu chán ghét công việc mà trước đây anh ta vẫn đam mê. Nhưng trong phần nhiều trường hợp thì hậu quả sẽ nghiêm trọng hơn nhiều: sức ép tâm lý có thể dẫn đến một số bệnh về thần kinh, tim mạch… nhân sự có thể gây thiệt hại vật chất cho cơ quan, cũng có thể làm ảnh hưởng đến tăm tiếng tổ chức nếu anh ta kiện ra tòa những người đã trực tiếp gây áp lực.

Tất cả những điều này có thể tránh khỏi, nếu ngay từ ban đầu lãnh đạo lưu ý đến việc xây dựng một môi trường văn hóa của cơ quan, nơi các nhân sự không được phân chia thành thứ hạng, cũng như không bằng lòng những lời nói xấu. Ở những đơn vị có phong cách làm việc tập thể với mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở và thân thiện, các nhân sự mới được quan tâm đúng mức, xác suất nảy sinh tình trạng này đã giảm xuống đáng kể.

Để công ty không bị hủy hoại

Bạn sẽ làm gì, nếu khám phá ra rằng khái niệm mobbing đang phổ thông ở chính đơn vị mình? Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó cộng tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện đối với các nhân sự mới vì duyên do họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại cơ quan, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và bàn luận để túa gỡ các uẩn khúc. Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một cách mau chóng và đơn giản. Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy viên chức không đem lại lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp, trong khi sự cừu địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự rời bỏ. Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn đổi thay tình hình, chiến đấu với tính cổ hủ bằng các cách thức mới, muốn phòng ban của mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay trái lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta toàn bộ công việc và chịu bổn phận trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn chẳng thể thuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời kì, thành phần của tập thể sẽ có sự đổi thay và điều này luôn có lợi cho cơ quan.

Điều quan trọng nhất ở đây là bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn đo đắn hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà chính đơn vị của bạn sẽ bị hủy hoại.

(Quantri.Vn)

Những chiêu lách luật của doanh nghệp khi chi trả   lương

Làm thế nào để có một chính sách lương lậu vừa có lợi cho cơ quan mà vẫn được lòng lao động? Làm thế nào để có thể “lách luật” trong trả lương cho cần lao mà không phạm luật…?

Đó là những câu hỏi mà tổ chức quan hoài tại phiên  bàn thảo về tiền lương và chế độ đãi ngộ, một trong bảy phiên thảo luận tại Ngày   nhân viên   Việt Nam.

Nhận lương 5 triệu, ký 2 triệu

Chị Nguyễn Thị H,   quản trị nhân sự   tại đơn vị A cho biết, cơ quan chị đã ứng dụng cách trả lương cho cần lao rất “hợp lý” và “hợp tình” như sau: anh B được đơn vị trả lương cơ bản là 2 triệu đồng nhưng lương thực lĩnh của anh là 5 triệu đồng. 2 triệu đồng được anh B ký ở mục lương căn bản để đóng BHXH, 3 triệu đồng còn lại anh ký nhận ở mục phụ cấp. Như vậy, khoảng cách giữa lương thực lĩnh và lương trên giấy của anh chênh nhau khá lớn.

Theo một chuyên gia trong lĩnh vực này, cách trả như trên là một hình thức “lách luật” phổ biến bây chừ của các cơ quan, nhằm mục tiêu giảm và tránh chi phí Bảo hiểm xã hội. Vì nếu mức lương 5 triệu đồng/tháng được biểu thị trong hiệp đồng cần lao, thì theo luật, cơ quan A phải chịu phí tổn Bảo hiểm xã hội gấp đôi.

Tương tác đến hình thức “lách luật” nói trên, Tiến sỹ Đỗ Ngân Bình, giảng sư trường Đại học Luật Hà Nội kể rằng, chị đã từng tham dự nhiều vụ kiện tụng liên quan đến vấn đề tiền lương. Gần đây tại Hải Phòng có một doanh nghiệp đã trả trợ cấp nghỉ việc bằng lương trên giấy là gần 2 triệu đồng/tháng. Cần lao của tổ chức này không chấp nhận mức trả trên và kiện doanh nghiệp ra tòa với bằng chứng hàng tháng số tiền được chuyển vào account ATM của họ là trên 4 triệu.

Mặc dầu vậy, đại diện một số doanh nghiệp cho rằng, những cách “lách luật” vừa có lợi cho cơ quan nhưng vẫn đảm bảo lợi ích cho người lao động; vừa tuân thủ luật pháp nhưng có phí tổn đóng các loại bảo hiểm thấp nhất, là điều doanh nghiệp nên vận dụng.

“Lách luật” đúng luật?

Thảo luận với báo chí, Tiến sỹ Lê Quân, Trưởng bộ môn quản lý nguồn nhân lực (Ðại học thương mại), cho rằng, việc lách luật nói trên chỉ là cách gọi “lóng” thôi, bản tính là công ty vẫn vận dụng đúng luật, vẫn đảm bảo mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định. Ngoài ra, vấn đề hiện thời là luật quy định vừa chặt lại vừa lỏng đã tạo nhiều cách hiểu, và cách vận dụng khác nhau.

“Cho nên, xây dựng quy chế tiền lương và đãi ngộ phải đi vào bản tính, nghĩa là phần nội dung. Còn nếu chỉ hiểu theo giác độ luật pháp thì mới chỉ xử lý được phần vỏ, phần ngọn (đúng luật), mà chưa đảm bảo phần gốc (công bằng, cạnh tranh, khích lệ nhân viên)”, ông Quân nói.

Cùng quan điểm, tiến sĩ Đỗ Ngân Bình cho rằng, công ty nên biết ứng dụng linh hoạt chính sách tiền lương để đem lại hệ thống lương có lợi nhất cho công ty. Điều quan trọng nhất trong sự linh hoạt này là “lách luật” làm sao để không phạm luật.

Cách “lách luật” đúng luật ở đây, theo bà Bình, là làm thế nào mà thang bảng lương vẫn luôn đảm bảo 4 yếu tố: kỹ thuật lương thuởng + ý tưởng giám đốc + ích lợi cần lao  và luật. Khi đó thanh tra cần lao vào sẽ không phạt được, khi lao động kiện không thắng được, thì mới đạt đề nghị.

Bà Bình còn chỉ ra ích lợi của việc áp dụng linh hoạt chính sách lương thuởng là khả năng thu hút thiên tài. “Nếu doanh nghiệp áp dụng mức lương như nhà nước quy định thì chẳng khác nào chúng ta đang “mặc đồng phục” lương bổng, như thế rất khó thu hút và giữ chân tuấn kiệt”, bà ví von.

Như vậy, theo bà Bình, công ty hoàn toàn có thể “lách luật”, xây dựng một thang bảng lương phù hợp để mang lại lợi ích cho mình, bảo đảm được ý đồ của CEO, vừa lòng người cần lao và cả chủ sử dụng.

Tuy nhiên, nhìn về lâu dài,  ông Quân lại cho rằng trong vài năm tới, khi luật được hoàn thiện hơn, lúc đó người cần lao sẽ gây sức ép và không ưng ý cơ chế “lách luật” kiểu này. Đến lúc đó, đơn vị cần phải sòng phẳng và cần chuẩn bị ý thức để tăng khoảng 50-100% mức đóng bảo hiểm so với bây chừ.

Quantri.Vn