Bồi dưỡng năng lực và kinh nghiệp cho nhân viên mới tuyển - quản lý nhân sự

Bồi dưỡng năng lực và kinh nghiệp cho nhân viên mới tuyển

(HR) Bạn mới tốt nghiệp và muốn tìm cho mình một công việc phù hợp với chuyên ngành, nhưng đi đến đâu bạn cũng được nghe một điệp khúc mà các nhà tuyển dụng ưa dùng là: “bạn không có đủ kinh nghiệm”.

Bạn nghĩ làm sao mình có được kinh nghiệm nếu như không có bất kì cơ hội công việc nào cho bản thân. Hãy nhớ lại tất cả những hoạt động bạn đã tham gia khi còn ngồi trên ghế nhà trường và sắp xếp chúng theo một trật tự thời gian, bạn sẽ ngạc nhiên về những điều mình có được chỉ là bạn không nhận ra chúng sớm hơn mà thôi .

Đi thực tập

Chưa bao giờ các kì thực tập lại có tính cạnh tranh như thời điểm này. Thực tập là khoảng thời gian hữu ích để bạn áp dụng các kiến thức mình được học vào công việc sau này. Nó giúp bạn xây dựng được các mối quan hệ, học các kĩ năng giao tiếp xã hội cần thiết, và có được kinh nghiệm làm việc thực tế. Nó là một bước chuyển quan trọng từ nhà trường sang xã hội. Vì thế “không ngừng cố gắng” là điều bạn cần nhớ, nhất là trong khoảng thời gian này.

Tình nguyện viên

Nếu bạn đủ khẳ năng thì công việc của một tình nguyện viên là một lựa chọn thông minh giúp bạn có được nhiều kinh ngiệm   nhân sự   hữu ích.

Xin đúng việc

Hãy tìm hiểu kĩ về vị trí mà bạn muốn xin vào và chỉ xin nếu bạn xác định mình có đủ khả năng để đảm nhận nó. Hãy tự đặt ra câu hỏi và đưa ra câu trả lời mà một nhà tuyển dụng có thể hỏi, chuẩn bị bản sơ yếu lý lịch cùng thư giới thiệu để nhà tuyển dụng hỏi về các kĩ năng mà bạn có được .

Tham gia vào hiệp hội việc làm

Hãy tham dự các cuộc họp và hội nghị được tổ chức hàng tháng và hàng năm, hãy làm quen với các thành viên khác, xin lời khuyên và nếu có thể nên gặp gỡ bất cứ ai mà họ giới thiệu. Đồng thời tham gia vào các tổ chức và giữ vị trí chủ chốt. Bằng cách đó bạn sẽ gặp được những người năng động nhất trong nghề nghiệp của mình.

Đăng kí các khóa học

Nếu bạn không muốn liên tục phải lắng nghe những than phiền về việc thiếu những kĩ năng làm việc đặc biệt, hãy tham dự một hoặc hai lớp học có liên quan tới lĩnh vực đó, và nhớ đưa nó vào trong bản lý lịch của mình. Nhà tuyển dụng sẽ đánh giá cao tính sáng tạo của bạn. Hãy đưa ra các câu trả lời về kĩ năng bạn có nếu được hỏi.

Khi bạn không có nhiều kinh nghiệm làm việc chuyên nghiệp thì chìa khóa để tìm một công việc trong thời buổi ngày nay chính là làm việc qua mạng.

Theo ehow.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Bản đồ năng lực

Sự khác nhau giữa hiệu suất công việc & năng lực
  - “Hiệu suất” là một hành động có ý thức và mục đích nhất định hoặc thiết lập các hành động mà một cá nhân cần có để đạt được một kết quả mong muốn nào đó
  - “Năng lực” có thể được dùng như các công cụ mà các cá nhân sử dụng để thực hiện công việc thành công hay trở thành một gương mẫu trong một tập thể. Các “nghệ sĩ biểu diễn tốt nhất” luôn được gọi là “có năng lực biểu diễn” và không phải ngược lại.

Năng lực như là một công cụ
Năng lực dựa trên:
  Kiến thức: thông tin tích lũy vè chuyên môn trong một lĩnh vực cụ thể (kế toán, bán hàng, phục vụ, quản lý)
  Kỹ năng: sựu thể hiện các kỹ năng mềm phục vụ công việc (khả năng thuyết trình hiệu quả, hoặc khả năng thương lượng thành công)
  Động cơ: Khả năng tự nhận thức về hình ảnh, giá trị của bản thân
  Điểm đặc biệt: không luôn cư xử theo những cách nhất định (tính linh hoạt, khả năng thay đổi, tự thích nghi….)

Phân loại năng lực
Năng lực có xu hướng rơi vào hai loại chính
  - Năng lực chức năng: Những năng lực bao gồm các yếu tố thành công rộng không gắn với một chức năng làm việc cụ thể hoặc công việc cụ thể
  - Năng lực kỹ thuật: Những năng lực bao gồm các yếu tố thành công cụ thể trong một vị trí làm việc hay ngành công nghiệp cụ thể

Các tên gọi năng lực chính: Bốn loại năng lực chính thường được đánh gái là:
  - Năng lực đổi mới và thay đổi
  - Năng lực quản lý con người và hợp tác
  - Năng lực truyền thông
  - Năng lực tự quản lý

Ba định nghĩa quan trọng trong biểu đồ năng lực:
  - Bản đồ năng lực: Một bản đồ năng lực là danh sách các năng lực của một cá nhân đại diện cho những yếu tố quan trọng nhất để thành công trong công việc nhất định, và là một phần của kế hoạch nghề nghiệp hiện hành của cá nhân.
  - Lập bản đồ năng lực: là quá trình xác định các năng lực chính cho một tổ chức và việc kết hợp giữa công việc và năng lực trong suốt các quá trình khác nhau như quá trình   tuyển dụng   , đánh giá,   đào tạo   …………….
  - Năng lực chủ chốt: Số năng lực thiết lập phải từ 4-7 là trung bình và đó phải là những năng lực quan trọng nhất để một cá nhân quản lý quá trình phát triển sự nghiệp của bản thân.

Các bước liên quan đến quá trình lập bản đồ năng lực
  Bước 1: Tiến hành phân tích công việc bằng cách yêu cầu các cá nhân hoàn thành một bảng câu hỏi về vị trí thông tin hiện tại
  Bước 2: Sử dụng kết quả phân tích công việc, các nhà quản lý nguồn lực sẵn sàng để phát triển một mô tả công việc dựa trên năng lực, và được đối chiếu với bộ năng lực tiêu chuẩn được xây dựng trong quá trình   tuyển dụng  
  Bước 3: Với mô tả dựa trên năng lực cần có cho một công việc, chúng ta dễ dàng có thể bắt đầu lập bản đồ các năng lực nguồn nhân lực cảu tổ chức
  Bước 4: Sử dụng kết quả đánh giá năng lực để xác định những gì cần phải bổ sung hoặc đào tạo để phát triển năng lực cá nhân

Lợi ích của bản đồ năng lực

Đối với cá nhân:
  - Ý thức rõ hơn về khả năng của bản thân khi biết mực độ phát triển năng lực của mình so với những yêu cầu của thị trường việc làm ở các vị trí tương đương
  - Cơ hội để thể hiện bản thân tốt hơn trước các nhà phỏng vấn khi tìm việc
  - Thể hiện sự tự tin đến từ hiểu biết lợi thế cạnh tranh của bản thân một cách thuyết phục hơn
  - Phát triển năng lực còn yếu thông qua những kinh nghiệm của bản thân hoặc của người khác
  - Xác định các yếu tố để thành công trong công việc và vị trí làm việc trong tổ chức

Đối với tổ chức
  - Có thể đánh giá hiệu quả công việc hiện tại của từng nhân viên và nhu cầu phát triển trong tương lai của những vị trí quan trọng
  - Lập bản đồ khả năng kế nhiệm cho nhân viên trong tổ chức
  - Phân loại nhân viên và có thể kế hoạch sử dụng nguồn lực hiệu quả
  - Lựa chọn ứng viên cho vị trí mở, chuẩn bị nguồn nhân lực thừa kế thích hợp

Thay đổi cái nhìn về sự khác biệt của mỗi cá nhân:
  - Thách thức đầu tiên phải đối mặt là khả năng lập bản đồ năng lực hiệu quả dựa trên các phân tích cụ thể, sâu sắc về các năng lực cần thiết để thành công trong nghề nghiệp của cá nhân ở những vị trí quan trọng trong tương lai
  - Thách thức thứ hai là nó sẽ gặp một số khó khắn cho nhiều cá nhân để có thể tự tạo ra bản đồ nawg lực cho riêng mình
  - Thách thức thứ ba đã được đề cập trước. Đó là các cá nhân đnag “ngủ quên trong chiến thắng” từ các thành quả trước đó nên ít thoải mái và tỉnh táo để lựa chọn các năng lực thêm vào cho bản đồ năng lực nhằm phát triển hơn nữa bản thân và hoạt động này dường như trở thành việc tự chúc mừng và không thay đổi thêm được nữa
  - Và thách thức cuối cùng là tất cả năng lực bao gồm các thuộc tính khác như tính cách, cách suy nghĩ,lòng tự trọng, tư duy, mở rộng ra ngoài kiến thức và kỹ năng hiện có của bản thân.

Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
Đinh thị Phước Duệ
HRM- Công ty TNHH RKW Lotus

Câu chuyện về tuyển dụng người có ý chí - thuật quản trị nhân lực

Câu chuyện về   tuyển dụng   người có ý chí

 Bị loại ngay từ vòng đầu tiên, nhưng đến vòng phỏng vấn trực tiếp, chàng trai ấy vẫn quyết tham dự vì “tôi tin rằng mình có thể đậu”. Tiếp đó là những bất ngờ, để cuối cùng “anh là người đầu tiên được nhận vào làm việc ở công ty chúng tôi”!

Đó là một câu chuyện được đăng trên tạp chí Độc Giả của Trung Quốc số ra gần đây. Câu chuyện đó như sau:

Một công ty lớn tuyển mộ   nhân sự   và số người ứng thí rất đông. Họ đều có bề dày kinh nghiệm và có bằng cấp, học vị đáng kính nể. Cuối cùng qua ba vòng thi tuyển chỉ còn lại 11 người được lọt vào vòng cuối cùng để vô sáu vị trí quan trọng của công ty, và do chính tổng giám đốc và những nhân vật cao cấp trong công ty trực tiếp phỏng vấn.

Thế nhưng khi vị tổng giám đốc nhìn xuống và chợt phát hiện có đến 12 người tham dự. Ông cất tiếng hỏi:

Ai trong số các vị đã không lọt qua các vòng tuyển chọn trước đó?

- Thưa ông, tôi. Một chàng trai ngồi bên phải hàng ghế cuối cùng đứng dậy. Anh ta nói thêm: Thưa ông, tôi bị loại ngay từ vòng đầu tiên nhưng tôi lại tin rằng mình có thể đậu nên vẫn muốn thử sức ở vòng cuối cùng này.

Mọi người trong phòng đều bật cười, kể cả ông già chuyên lo việc trà nước đứng ở phía cửa ra vào. Ông tổng giám đốc vừa ngạc nhiên, vừa tò mò nên hỏi tiếp:

Anh đã bị loại từ vòng đầu, vậy hôm nay anh tới đây có nghĩa gì?

Rất tự tin, chàng trai trả lời:

- Tôi chỉ tốt nghiệp đại học và là một nhân viên bình thường nhưng tôi có 11 năm kinh nghiệm làm việc và đã từng làm cho 18 công ty khác nhau...

Ông tổng giám đốc ngắt lời:

Bằng cấp, học lực và chức vụ của anh đều ở mức trung bình. 11 năm kinh nghiệm quả là điều đáng nói nhưng di chuyển đến 18 công ty khác nhau thì đúng là điều chúng tôi rất ngạc nhiên. Tuy nhiên với tư cách là nhà   tuyển dụng   , chúng tôi không thích điều này.

- Thưa ông, tôi không hề xin chuyển đổi công ty mà tại vì 18 công ty mà tôi đã từng làm việc đều... Phá sản - Chàng thanh niên vẫn trả lời tỉnh bơ.

Lần này thì cả khán phòng cười ồ. Có tiếng bình phẩm từ phía trên: “Cậu ta đúng là người xui xẻo”. Nhưng chàng trai không vì thế mà tức giận. Anh ta nói tiếp:

- Tôi cho rằng đó mới chính là điểm mạnh của riêng tôi mà không phải ai trong quí vị ở đây đều có được.

Cả phòng lại ồn ào lên. Chính lúc này, ông già phục vụ nước tiến đến bàn chủ tọa và rót nước cho các vị lãnh đạo trong hội đồng giám khảo. Chàng trai tiếp tục:

- Tôi hiểu rất rõ 18 công ty đó bởi tôi đã từng cùng với những đồng nghiệp của mình chung lưng đấu cật để kéo chúng khỏi bờ vực phá sản. Tuy không thành công, nhưng tôi đã học được rất nhiều từ những sai lầm để dẫn đến thất bại. Đa số chúng ta thường thích tìm hiểu và học hỏi những kinh nghiệm để thành công nhưng khác với quí vị, tôi chắc chắn có nhiều kinh nghiệm hơn người khác ở chỗ biết làm thế nào để tránh sai lầm và thất bại.

Ngừng một chút, chàng trai nói tiếp:

- Tôi biết chắc những kinh nghiệm để thành công thường có những điểm tương đồng nhưng lý do để dẫn đến thất bại thì luôn luôn khác nhau. Thật sự rất khó biến kinh nghiệm thành công của người khác thành của cải của chính mình, nhưng chúng ta lại rất dễ phạm sai lầm của kẻ khác.

Vừa nói xong, chàng trai đứng dậy và tỏ ý muốn đi ra khỏi phòng. Ông phục vụ già lại chồm lên rót nước cho ông tổng giám đốc. Bất ngờ chàng trai quay đầu lại mỉm cười và nói với ông tổng giám đốc:

- 11 năm với 18 công ty khác nhau cho phép tôi có sự quan sát và óc phân tích về người và việc. Vì vậy, tôi biết rõ tổng giám đốc và là vị giám khảo thật sự của ngày hôm nay không phải là ông mà chính là ông già lao công, phục vụ nước này.

Cả 11 thí sinh trong phòng đều tròn mắt ngạc nhiên và nhìn về phía người phục vụ già với ánh mắt hoài nghi. Lúc này, ông già lao công mỉm cười hài lòng và nói:

- Rất giỏi! Anh sẽ là người đầu tiên được nhận vào làm việc tại công ty chúng tôi. Ngoài ra, tôi cũng thật sự muốn biết vì sao màn trình diễn của tôi lại có thể bị thất bại nhanh chóng như vậy.

Quantri.Vn

Bồi thường chi phí   đào tạo   , Luật cứ như đùa

Trong quá trình làm việc, tại công ty tôi, quy chế đào tạo công ty có quy định "bồi hoàn chi phí đào tạo", trong quy định này, quy định rất rõ tương ứng với số tiền đào tạo là số năm người lao động phải cam kết làm việc cho công ty. Trong trường hợp thôi việc trước thời hạn phải bồi thường 100% chi phí đào tạo.

Có một nhân viên A, sau khi được cho đi Sing học tập, với chi phí là 5000 USD, cam kết làm việc cho công ty trong 5 năm. Đến năm thứ 3, nhân viên A đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, và làm rất đúng luật: báo trước 45 ngày (hợp đồng không xác định thời hạn) và sau 45 ngày, nhân viên A nghỉ việc với một lời hứa sẽ trả dần chi phí đào tạo này.

Lời hứa không được tuân thủ, công ty tôi quyết định khởi kiện thì khi kiểm tra lại các quy định của luật lao động làm cơ sở tiến hành khởi kiện thì...

Theo khoản 3 Điều 41 Bộ luật lao động quy định : “Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động thì phải bồi thường chi phí đào tạo (nếu có) theo quy định của Chính phủ”. Đọc đến đây, cô nhân viên phụ trách pháp lý mừng rơn, nhưng....

Theo Điều 13 Nghị định số 44/2003/NĐ-CP của Chính phủ ngày 9/5/2003 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành Bộ luật lao động về Hợp đồng lao động quy định: “Người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động phải bồi thường chi phí đào tạo… trừ trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động mà thực hiện đúng và đủ các quy định tại Điều 37 của Bộ luật lao động đã sửa đổi, bổ sung.&Rdquo;

Chúng tôi mở điều 37 ra thì hỡi ôi, theo Điều 37 khoản 3 Bộ luật lao động quy định: “Người lao động làm việc theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn có quyền chấm dứt hợp đồng lao động, nhưng phải báo cho người sử dụng lao động biết trước ít nhất 45 ngày…”.

Đọc đến đây, cả phòng chúng tôi muốn "té ngửa" vì quy định này, như vậy, anh A mà chúng tôi vẫn đang "hăm hở" để kiện thì hoàn toàn lại được trắng án vì tuân thủ điều 37 Luật lao động, báo trước 45 ngày.

Như vậy, với các quy định của luật lao động hiện nay đang là kẽ hở rất lớn làm ảnh hưởng đến người sử dụng lao động. Hy vọng lần sửa đổi Luật Lao động lần này các hướng dẫn áp dụng sẽ giải quyết được tình trạng này.

Dũng Nguyễn - Quantrinhansu.Com.Vn

Cách viết một bản mô tả công việc

Cách viết một bản mô tả công việc

Làm thế nào để viết một bản mô tả công việc tốt? Một thực tế đáng tiếc trong quản lý   nhân sự   tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là bản mô tả công việc thường được coi như một bản giao việc, chủ yếu liệt kê các đầu việc một cách sơ sài, dẫn đến bản mô tả công việc chưa được sử dụng theo đúng vai trò cần có của nó. Bài viết này sẽ đề cập các lưu ý cần thiết để viết một bản mô tả công việc tốt.

Hiểu đúng về bản mô tả công việc
   Một bản mô tả công việc cho một vị trí công việc (hay “chức danh công việc”) là cơ sở để người quản lý giao việc, theo dõi thực hiện công việc,   tuyển dụng   ,   đào tạo   nhân viên, và đánh giá kết quả công việc nhân viên. Đồng thời, bản mô tả công việc cũng là cơ sở để nhân viên đảm nhận vị trí công việc đó biết rõ mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện các chức năng đó. Như vậy, bản mô tả công việc không chỉ là bản cam kết công việc giữa người quản lý và nhân viên, mà còn là cơ sở hướng dẫn để nhân viên thực hiện công việc của mình một cách phù hợp nhất, đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch hoạt động của bộ phận, cũng như của công ty, tổ chức.

Các nguyên tắc cơ bản trong viết mô tả công việc
1. Mục tiêu công việc
   Bản mô tả công việc phải nêu lên được mục tiêu của vị trí công việc: “vị trí này tồn tại để làm gì cho công ty?”. Đây chính là mục tiêu công việc phù hợp với các chức năng chính yếu mà vị trí này đảm nhận. Ví dụ, đối với vị trí Trưởng   phòng nhân sự   có chức năng đề xuất chính sách nhân sự, theo dõi và tư vấn thực hiện chính sách thì mục đích có thể là “Bảo đảm chất lượng và số lượng nguồn nhân lực cho công ty thông qua việc thực hiện các chính sách nhân sự phù hợp với nhu cầu quản lý và hiệu quả nhất”

2. Chức năng và nhiệm vụ
   Chức năng của mỗi vị trí được phân bổ từ chức năng chung của bộ phận. Để thực hiện được từng chức năng này, bản mô tả công việc phải chỉ ra được các nhiệm vụ chủ yếu. Nói cách khác, chức năng là tổng hợp của một nhóm các nhiệm vụ.
   Nhiệm vụ được mô tả với các động từ hành động cụ thể nhưng không phải là dạng quy trình. Mô tả “làm cái gì” chứ không mô tả “làm như thế nào”.
   Chức năng và nhiệm vụ cần được sắp xếp theo thứ tự quan trọng và trình tự thực hiện, đồng thời nên được diễn tả ngắn gọn và rõ rang. Một số bản mô tả công việc cố gắng liệt kê tất cả các nhiệm vụ dẫn đến danh sách nhiệm vụ rườm rà mà vẫn có thể không mô tả hết được các nhiệm vụ có thể phát sinh khi thực hiện công việc.

Mỗi nhiệm vụ riêng lẻ hoặc một vài nhóm nhiệm vụ sẽ có mô tả yêu cầu kết quả kỳ vọng tổng thể cho vị trí công việc. Đây là nhưng tiêu chuẩn đánh giá định tính, là cơ sở để quản lý thực hiện công việc đối với người quản lý cũng như tiêu chí thực hiện công việc cho nhân viên như đã đề cập trên đây.

3. Quyền hạn và trách nhiệm
   Quyền hạn và trách nhiệm phải tương ứng với chức năng và nhiệm vụ của vị trí. Mỗi cá nhân được chủ động thực hiện các nhiệm vụ của mình với các quyền hạn này, đồng thời phải chịu trách nhiệm cho kết quả công việc của các nhiệm vụ đó. Các quyền hạn chủ yếu thường bao gồm quyền hạn về sử dụng nguồn lực tài chính, nhân sự, hoạt động, hay đại diện ký kết văn bản, quyết định. Trong khi đó, các trách nhiệm chủ yếu là về tài sản, tài chính, pháp lý, con người liên quan tới quá trình thực thi nhiệm vụ.

4. Yêu cầu năng lực
   Đây là những yêu cầu về năng lực cần thiết ở mức tối thiểu đối với vị trí để thực hiện được các nhiệm vụ đã nêu, chứ không phải là mô tả về năng lực của các cá nhân thực tế tại công ty. Các yêu cầu năng lực cơ bản có thể bao gồm học vấn, chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ.
   Như vậy, để viết một bản mô tả công việc tốt sẽ cần nhiều thông tin hơn so với một danh sách các công việc thường làm của một vị trí. Hệ thống các bản mô tả công việc được xây dựng một cách bài bản chắc chắn sẽ là công cụ đắc lực trong   quản lý nhân sự   và quản lý hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn: Internet

Ảnh hưởng của sự thay đổi đến tiến trình   quản trị nguồn nhân lực

Chúng ta đang ở trong một thế giới đầy rẫy những biến đổi, mà những biến đổi đó luôn ảnh hưởng đến chúng ta. Nhận thức nhanh chóng và đúng đắn về những thay đổi để có thể thực hiện quá trình quản trị nguồn nhân lực một cách nghệ thuật là mong muốn và là trách nhiệm của các nhà quản trị.

Đặc điểm của Tổ chức "cũ”:

Về cơ bản là một hệ thống quan liêu với những đặc trưng cơ bản như sau:

- Các vị trí và công việc được chuyên môn hóa

- Hệ thống thứ bậc chính thức

- Các luật lệ và thủ tục vận hành được tiêu chuẩn hóa

- Biên giới giữa các bộ phận rõ ràng

- Các hoạt động được tiêu chuẩn hóa :   đào tạo   , sự nghiệp , phần thưởng …

Đòi hỏi của Tổ chức ngày nay :

- Đầu tư cho tương lai … nhưng phải đạt những tiêu chuẩn của hiện tại.

- Chấp nhận rủi ro … nhưng không được thất bại nghiêm trọng.

- Nâng cao chất lượng hiệu quả công việc … nhưng phải quan tâm hơn nữa đến người lao động.

- Biết tất cả chi tiết … nhưng đồng thời phải biết ủy quyền.

- Hết lòng vì tầm nhìn … nhưng phải năng động và thích ứng.

- Hãy là người lãnh đạo … nhưng phải biết lắng nghe.

- Làm việc hết mình và phải thành công … nhưng phải biết chăm sóc gia đình.

P5media.Vn

5 Lý do Doanh nghiệp cần đến thực tập viên - quản lý nhân sự

5 Lý do Doanh nghiệp cần đến thực tập viên

Có thể bạn chưa bao giờ nghĩ đến, chứ chưa nói đến việc trăn trở về việc liệu mình có cần thêm những thực tập sinh chỉ mới 19 -20 tuổi trong hàng ngũ nhân viên của công ty bạn. Tuy nhiên, có lẽ đã đến lúc bạn thực sự cần cân nhắc lại điều này sau khi xác định được những lợi ích thực tiễn lớn mà đội ngũ này mang lại.

1. Họ đến với năng lượng tràn đầy: Thực tập sinh luôn là những người cầu tiến và không ngại học hỏi. Điều này một phần có thể do họ còn trẻ và muốn khẳng định bản thân và khám phá những điều mới mẻ, tuy nhiên phần khác thực tế hơn là công việc thực tập không phải là một công việc lâu dài, vì thế họ không lo bị “ghìm chân” ở một nơi. Họ có thể đến, hoàn toàn mới mẻ và tràn đầy năng lượng, hoàn thành công việc của họ, và rời đi. Chính bởi tâm lý này mà họ dễ dàng hòa nhập và đóng góp vào môi trường văn hóa của bất cứ công ty nào đón nhận họ.

2. Tiết kiệm tiền   lương   phải chi trả: Hầu hết các sinh viên thực tập thường không đặt nặng lợi ích kinh tế và sẵn sàng hài lòng với mức lương khiêm tốn mà công ty của bạn đề xuất. Và bởi vì chi phí quản lý liên quan đến việc sử dụng lao động thực tập sinh là không đáng kể nên gánh nặng và rủi ro của doanh nghiệp là rất thấp. Một lợi ích khác có thể kể đến là bạn có thể thay đổi thời gian làm việc của họ sao cho phù hợp với ngân sách lương của công ty một cách dễ dàng, đặc biệt khi doanh nghiệp mới thành lập với ngân sách còn hạn hẹp.

3. Họ mang đến những ý tưởng mới tinh: Những người trẻ thường có những ý tưởng hay, đó là sự thật. Điều này là bởi họ nhìn nhận các vấn đề của công ty với con mắt hoàn toàn “trong sáng”. Brian Hamilton - Chủ tịch, đồng sáng lập Sageworks - một công ty đánh giá năng lực tài chính các doanh nghiệp tư nhân tại Mỹ đã chia sẻ: Vài năm trước, khi doanh nghiệp của ông có dự án phát triển một mô hình đánh giá khả năng vỡ nợ, Công ty quyết định giao toàn bộ công tác thu thập dữ liệu của dự án cho một nhóm các sinh viên Đại học, với sự giám sát của chỉ một nhân viên cũng mới tốt nghiệp Đại học. Tất nhiên là ban đầu nhóm làm việc có một chút chuệch choạc, tuy nhiên sau đó, chỉ với một mức độ giám sát và quản lý vô cùng nhỏ, thành quả sau kỳ nghỉ hè của nhóm đã giúp Sageworks phát triển một sản phẩm có tính thương mại cao trong một khoảng thời gian ngắn. &Ldquo;Họ đã nghĩ ra những cách thức cực kỳ sáng tạo để có được những dữ liệu chúng tôi yêu cầu, điều mà chúng tôi không chắc mình có thể nghĩ đến bao giờ” – Brian Hamilton chia sẻ.

4. Những Thực tập sinh tốt sẽ trở thành nhân viên xuất sắc của công ty: Điều này nghe có vẻ tất yếu, nhưng là điều vô cùng quan trọng. Các kỳ thực tập là cách mà bạn không chỉ   tìm kiếm   các ứng viên tiềm năng mà còn có thể chiêu mộ những nhân viên chính thức từ những người đã từng rất quen thuộc với văn hóa doanh nghiệp của bạn. Như vậy, một kỳ thực tập sẽ đóng vai trò như một cơ hội “dùng thử”, đối với cả người mua lẫn người bán.

5. Họ có thể đạt được những điều “không thể”: Các sinh viên Đại học (hay kể cả học sinh cấp 3) không bị bó buộc vào những quy chuẩn, bởi vậy họ có thể “bẻ cong” những giá trị chúng ta vẫn thường mặc định. Những người trẻ tuổi thường xác định được những giới hạn của bản thân và tự “neo” mình vào những giới hạn đó, đơn giản bởi họ chưa biết hết khả năng của mình đến đâu. Vì vậy, điều quan trọng cần phải thay đổi, đó là chúng ta cần giao cho các Thực tập sinh của mình những công việc thực sự có ý nghĩa, thậm chí những dự án cần những “ý tưởng lớn”. Rất nhiều nhà quản lý đã sai lầm khi giao cho nhân viên thực tập của mình những công việc giấy tờ, hành chính giản đơn và nhàm chán với lý do họ còn thiếu kinh nghiệm. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, chính sự thiếu kinh nghiệm đó lại là một ưu điểm bởi càng chưa có kinh nghiệm, họ càng ít bị bó buộc vào những cái “nên” và “không nên”. Thêm vào đó, khi tiếp nhận những dự án hơi “quá tầm” một chút sẽ càng kích thích sự hưng phấn và tích cực trong công việc của đội ngũ này, khiến họ cảm thấy ý nghĩa thực sự của kỳ thực tập và hoàn thành công việc với nỗ lực cao nhất.

Nguồn: entrepreneur.Com

Phương pháp Phản hồi 360 độ (360 degree feedback)

Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này.

Việc tập hợp thông tin từ những người có ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty làm cho “phương pháp 360 độ” trở thành một công cụ đáng tin cậy. Với tư cách một nhà quản lý trong công ty, bản thân người được đánh giá cũng có thể được đề nghị tự cho điểm chính mình về lối hành xử và những phẩm chất nghề nghiệp. Những “bản tự kiểm” này về sau có thể được sử dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển cho cá nhân đó.

Phương pháp đánh giá này có thể được sử dụng để giải quyết hàng loạt vấn đề, nhưng trước hết là những vấn đề liên quan đến con người, bởi nó cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế hoạch về nhu cầu   đào tạo   , đánh giá kết quả huấn luyện và xây dựng chương trình phát triển   nhân sự   tại công ty. Tuy nhiên, ở đây có một lưu ý nhỏ: không phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm việc mới đều có thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế không thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn hành vi của một nhân viên cụ thể tại vị trí mới trong tương lai. Trong trường hợp đó, lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên môn, đặt ra một số tình huống giả định…để kiểm tra và đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi nhiệm vụ của anh ta.

Bảng câu hỏi bao gồm những gì?
Bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp phản hồi 360 độ không chỉ để dành cho các chuyên gia cao cấp đánh giá và cho điểm nhân viên dưới quyền, mà chủ yếu là nó nhắm đến việc làm rõ mỗi mục nêu lên trong đó có ý nghĩa gì, nếu không, các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau có thể sẽ diễn giải thang điểm đó theo những cách khác nhau.

Ví dụ, nếu trong bảng câu hỏi viết đại loại rằng: “Hãy đánh giá năng lực lãnh đạo của anh/chị A theo thang điểm từ 1 đến 5”, thì đối với một nhân viên bình thường, thang điểm này sẽ không khác biệt nhiều lắm so với cách chấm điểm trong trường học với điểm 10 là xuất sắc. Thế nhưng ý nghĩa của điểm số, theo quan điểm của mỗi người, lại có thể không đồng nhất với ý nghĩa mà họ đặt ra cho việc đánh giá.

Nhiều công ty sử dụng thang điểm 5 để đánh giá những phẩm chất chuyên môn của nhân viên như sau:

- 5 – trình độ chuyên môn đạt mức độ cao, thể hiện được trong những điều kiện cực kỳ phức tạp và khó khăn, phát triển và nâng cao tay nghề, đồng thời trợ giúp và đào tạo những nhân viên khác.
- 4 – có kinh nghiệm làm việc, thể hiện được khả năng trong những điều kiện phức tạp vừa phải.
- 3 – kinh nghiệm ở mức cơ sở, thể hiện được khả năng trong phần lớn các tình huống thông thường.
- 2 – mức độ phát triển còn kém, đôi khi khả năng được bộc lộ và nhân viên cũng nhận thức được tầm quan trọng của những năng lực đó và cố gắng phát triển nó.
- 1 – hoàn toàn không có khả năng lãnh đạo.

Ngoài ra, khi đề nghị đánh giá một người nào đó trong công ty, ban lãnh đạo có thể tìm hiểu về việc anh ta gây thiện cảm với mọi người ra sao và anh ta thu xếp các mối quan hệ với đồng nghiệp thế nào. Nói cách khác, lãnh đạo công ty sẽ có cơ hội xem xét tính bền vững của tập thể thông qua việc đánh giá một nhân viên đơn lẻ.

Những bảng câu hỏi sử dụng để đánh giá tính sáng tạo cũng không thể nói chung chung: “Hãy đánh giá mức độ sáng tạo của anh/chị A theo thang điểm:

5 – cao.
4 – khá.
3 – trung bình.
2 – dưới trung bình.
1 – kém.

Trước khi đề nghị mọi người đánh giá khả năng sáng tạo của nhân viên, lãnh đạo công ty cần làm rõ những yêu cầu ẩn chứa trong khái niệm này, cũng như sự thể hiện nào của tính sáng tạo không được tính đến ở đây, nghĩa là việc đánh giá không thể là đánh giá chung chung, mà là đánh giá con người, sự việc trong bối cảnh của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu tổ chức khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo, thì phần câu hỏi dành cho mục này phải được viết như sau: “Hãy đánh dấu những mục thể hiện chính xác nhất phong cách của anh/chị A tại nơi làm việc:

- Không bao giờ đưa ra ý kiến mới hay phản đối, phủ nhận đề nghị của người khác,
- Trong công việc luôn cố gắng thực hiện nhiệm vụ theo những cách làm đã được kiểm chứng, thận trọng đối với các ý tưởng mới, chỉ thực hành phương pháp mới dưới áp lực của cấp trên,
- Sẵn sàng hưởng ứng các đề nghị của lãnh đạo về việc tìm tòi phương pháp làm việc mới hay công nghệ mới,
- Chủ động đề xuất những sáng kiến mới,
- Luôn đầy ắp những ý tưởng sáng tạo, tranh thủ từng cơ hội để thực thi các giải pháp mới.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất thái độ của anh/chị A đối với những ý tưởng và giải pháp mới”.

Nếu điều công ty bạn quan tâm không phải là tính sáng tạo của nhân viên, mà là những kết quả tích cực mà sự sáng tạo đem lại cho công ty, thì câu hỏi trong phần này phải được viết là: “Hãy đánh dấu những điểm thể hiện rõ nhất thái độ của anh/chị A trong công việc:

- Không đưa ra sáng kiến gì hoặc những đề xuất đưa ra thường ảnh hưởng xấu đến công việc chung,
- Ý tưởng của anh/chị A đôi khi cho phép giảm bớt một số chi phí,
- Những đề nghị của anh/chị A luôn là sự tối ưu hóa quá trình sản xuất, công nghệ và kinh doanh,
- Cách giải quyết vấn đề của anh/chị A giúp nâng cao tính hiệu quả của mọi hoạt động trong công ty,
- Sáng kiến của anh/chị A làm cho công việc kinh doanh phát triển thấy rõ.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất sự đóng góp của anh/chị A vào hoạt động chung của công ty”.

Dù trong trường hợp nào thì điều quan trọng là bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp đánh giá này vẫn phải được xây dựng trên cơ sở những hệ thống tiêu chuẩn tổng hợp nhất định của công ty, bởi vì như vậy thì những thông tin thu thập được mới có thể sử dụng để so sánh với các số liệu, dữ liệu sẵn có.

Một lưu ý nữa là bảng câu hỏi không nên chỉ bao gồm toàn những điểm số, mà cần phải có các chỉ dẫn về cách lựa chọn cũng như yêu cầu đưa ra dẫn chứng. Lý tưởng nhất là bảng câu hỏi có thể thu về những thông tin có giá trị mà sau đó hệ thống tự động đưa về được dạng số. Như vậy, kết quả là chúng ta có thể nhận được hai dạng thông tin – chất lượng và số lượng. Dạng thứ nhất – chất lượng – cho phép miêu tả cách nhân viên thể hiện mình trong công việc, còn dạng thứ hai – số lượng – đem lại cơ hội so sánh nhân viên này với nhân viên khác.

Các dạng thường gặp của bảng câu hỏi

Mỗi hình thức đánh giá phụ thuộc trước hết vào mục tiêu của ban lãnh đạo. Khi mục tiêu của “phương pháp 360 độ” là tập hợp các thông tin dạng chất lượng về một nhóm nhỏ nhân viên (dưới 100 người), thì bảng câu hỏi có thể in trên giấy hoặc để dưới dạng điện tử. Các bảng câu hỏi được phân phát cho mọi người điền vào các ô cần thiết, sau đó thu trở lại và được người có thẩm quyền tổng kết. Trong thời gian đó, người được đánh giá có thể trò chuyện với các chuyên viên về kết quả đánh giá cuối cùng.

Nếu sử dụng phương pháp này để đánh giá một số lượng lớn nhân viên, thì quá trình tiến hành được tự động hóa hoàn toàn với sự trợ giúp của những hệ thống riêng biệt và kết quả cũng thường ở dạng điện tử. Khi đó, nhân viên không có cơ hội biết trước các kết quả thu được. Dạng câu hỏi điện tử này thường được áp dụng khi các công ty cần thu thập số liệu để so sánh các nhân viên với nhau theo một vài tiêu chí nhất định (ví dụ trong trường hợp cần lập các nhóm để huấn luyện).

Thông tin phản hồi

Giai đoạn cuối cùng của hoạt động đánh giá là đảm bảo thông tin phản hồi (dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với các nhà quản lý hay gửi thư điện tử). Điều quan trọng ở đây là làm sao để người vừa bị “mổ xẻ” trong cuộc điều tra rộng rãi đó biết được các kết quả của nó. Bên cạnh đó, anh ta cần phải hình dung rõ ràng về việc những kết quả của cuộc đánh giá sẽ được sử dụng vào mục đích gì, cũng như sử dụng như thế nào.

Sau khi tổng kết cuộc đánh giá, các kết quả của nó cần được so sánh với kết quả của các cuộc thăm dò trước đó, rút ra kết luận để trình lên lãnh đạo và đảm bảo để các kết quả này được sử dụng trong tương lai, ví dụ trong trường hợp tổ chức cơ cấu nhân sự của công ty.

Những điều cần tránh khi áp dụng phương pháp đánh giá “Phản hồi 360 độ”

Phương pháp đánh giá nhân viên “360 độ” này rất tiện lợi và dễ dàng thực hiện đối với bất cứ công ty hay tổ chức nào nhờ việc sử dụng các công nghệ tiên tiến. Đáng tiếc rằng chính điều này lại đồng nghĩa với việc quá trình đánh giá dần dần trở thành động cơ để cải tiến công nghệ, chứ không phải để nâng cao những đòi hỏi về con người của công ty và không phải những yêu cầu của con người trong việc phát triển và đào tạo. Trước khi áp dụng một hình thức đánh giá nào đó của “phương pháp 360 độ”, bạn hãy đảm bảo rằng hình thức bạn lựa chọn hướng trực tiếp đến các mục tiêu phát triển, chứ không phải chỉ để nghiên cứu.

Rác thông tin: Máy tính cho phép bạn thu thập một lượng thông tin khổng lồ chỉ trong một thời gian ngắn, nhưng bạn lại không thể đưa ra một kết luận nào trên cơ sở những thông tin đó. Vì thế bạn hãy xác định đâu là những thông tin bạn cần thu thập trước khi bắt tay vào việc đánh giá nhân viên. Khi đó bạn có thể tập trung vào những mục tiêu của mình, chứ không phải vào lượng thông tin thu được.

Dấu vết trên giấy mực: Bạn cũng có thể tiến hành đánh giá nhân viên bằng các bảng câu hỏi được in trên giấy. Thoạt nhìn qua thì cách làm này có vẻ như khá tiết kiệm, thế nhưng nó lại có thể rất tốn kém, chưa kể đến việc các thông tin cá nhân về người được đánh giá có thể được nhiều người biết. Do đó bạn cần tính toán kỹ các chi phí in ấn và lượng giấy cần thiết trước khi chọn cách làm này.

Những kẻ ba hoa: Phương pháp phản hồi 360 độ tạo ra một cơ hội tuyệt vời để mọi người nói ra hết tâm tư, cảm nhận chủ quan của mình đối với người được đánh giá. Bạn nên đặc biệt để ý những người đưa ra câu trả lời dài dòng với nhiều lý lẽ, nhận xét về cá nhân con người, trong khi lại bỏ qua những ý chính của câu hỏi. Đừng quên rằng bạn chỉ cần những thông tin liên quan đến tổ chức và công ty bạn, vì thế bạn hãy phác thảo sơ bộ đâu là những điều bạn đang cần tìm.

Chính sách: Phản hồi 360 độ là công cụ khá hiệu quả đối với việc phát triển con người, tuy nhiên đôi khi nó có thể gây tác động ngược lại, thậm chí là những ảnh hưởng tiêu cực mang tính chất phá hủy. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả những nhân viên tham gia vào hoạt động đánh giá này đều thông suốt các nguyên tắc tiến hành và ứng dụng của phương pháp này, đồng thời bạn nên lưu ý đến việc tiếp cận nguồn thông tin của nhân viên các cấp và ai là người được phép truy cập những thông tin nào.

Thông tin đứt quãng: Thông tin và giao tiếp có tầm quan trọng sống còn đối với thành công của chương trình đánh giá này. Tất cả mọi thành viên tham gia đều phải được biết điều gì sẽ xảy ra sau khi có kết luận đánh giá cuối cùng theo phương pháp 360 độ. Nhưng mọi việc không chỉ dừng lại ở đây. Bất cứ thành viên nào cũng phải hiểu được vai trò của anh ta là gì và những mục tiêu của anh ta hòa hợp ra sao với những mục tiêu chung của cuộc đánh giá.

Thông tin phản hồi không chính xác: Thông tin phản hồi không chỉ đơn thuần là công bố bản tổng kết, mà mọi người phải được giải thích để thấu hiểu ý nghĩa của các thông tin đó, cũng như hiểu được ý nghĩa của những thay đổi cần tiến hành để nâng cao hiệu quả công việc.

Vấn đề quan trọng tiếp theo: Thông tin phản hồi có thể chỉ là một quá trình ngắn gọn và nhẹ nhàng. Nhưng tiếc thay điều này lại thường làm cho việc đánh giá được coi như một nhiệm vụ mà bạn buộc phải hoàn thành. Để có thể thay đổi hay điều chỉnh một vài thái độ, hành vi của nhân viên, bạn cần có thời gian xem xét kỹ lưỡng các thông tin nhận được trong thời gian tiến hành đánh giá, đồng thời cần ủng hộ những người trực tiếp thực hiện việc này.

  tài liệu   : Thời điểm nhạy cảm nhất chính là lúc lựa chọn câu hỏi để đưa vào bảng đánh giá. Có vô số các bảng mẫu điều tra để bạn tham khảo, nhưng chỉ có một hoặc hai trong số đó phù hợp với công ty bạn. Bạn cũng có thể tự soạn thảo bảng câu hỏi cho riêng mình. Bạn thử nghĩ xem phải cần bao nhiêu nguồn thông tin và dữ liệu hỗ trợ để lập ra chỉnh sửa các câu hỏi. Bạn đừng quên rằng câu hỏi kém cỏi sẽ chỉ đưa đến câu trả lời tồi tệ và trở thành nguyên nhân của những hành vi tiêu cực trong công ty.

Chìa khóa thành công: Tham gia vào quá trình đánh giá theo phương pháp phản hồi 360 độ là một việc quan trọng và hết sức nghiêm túc. Mỗi thông tin thu về đều có thể làm thay đổi hành vi của người được đánh giá. Tuy nhiên, nếu quá trình thu thập thông tin phản hồi kéo dài quá lâu, thì mọi người có thể sẽ không còn hứng thú đối với việc đánh giá này, trừ một người duy nhất là chính người được đánh giá. Do đó, bạn hãy cố gắng kiểm soát thời gian của toàn bộ quá trình này.

Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu nhân viên - thuật quản trị nhân lực

Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu nhân viên

CÁC GIẢI PHÁP HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU NHÂN LỰC

Có nhiều giải pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là công ty quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể của công ty. Các giải pháp có thể là:

-Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.

-   tuyển dụng   ồ ạt hoặc chọn lọc.

-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.

-Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao hiệu suất làm việc.

-Phát triển hệ thống   đào tạo   , đề bạt để kích thích nhân viên.

-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.

  tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp vì vậy khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản trị nghĩ ngay đến các giải pháp hỗ trợ khác. Các giải pháp hỗ trợ khác thường được sử dụng là:

1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm hay khi công ty ký kết được các hợp đồng ngắn hạn.

Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với bình thường.

Hạn chế của giải pháp này:

-Khó có thể áp dụng trong một thời gian dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).

-Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.

-Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nhiệt tình khi quay về với chế độ làm việc bình thường.

-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.

2. Giải pháp hợp đồng gia công:

Hợp đồng gia công là ký kết hợp đồng với các công ty khác nhằm sản xuất sản phẩm cho mình. Giải pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện trong một thời gian dài.

Hạn chế:

- Có thể làm cho công ty bị động.

- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

3. Giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời:

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.

Hạn chế:

- Những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém.

- Có thể họ làm việc thiếu nhiệt tình.

4. Thuê lao động từ những công ty cho thuê:

Ngày nay đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các doanh nghiệp vệ sĩ hay các cơ quan dịch vụ lao động… Các cơ quan này chịu mọi trách nhiệm liên quan đến   nhân sự   của mình.

Ưu điểm của giải pháp này:

-Giảm bớt được các chi phí có liên quan đến nhân sự.

-Các nhân công này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với lao động tạm thời.

Hạn chế:

-Các lao động thuê thường không được hưởng những lợi ích mang tính phúc lợi của công ty mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.

-Các công ty cho thuê đôi khi không thực hiện các nghĩa vụ bảo đảm lợi ích cho nhân viên của mình (BHXH, BHYT)

CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA NHÂN VIÊN :

Về cơ bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên sẽ bao gồm:

-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức

-Phân bố lại nhân sự (sử dụng nhân sự dư thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái đào tạo).

-Giảm thời gian làm việc

-Cho nghỉ việc tạm thời

-Chính sách giảm biên chế

Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:

&Middot;Khuyến khích về hưu sớm

&Middot;Trợ cấp cho thôi việc

&Middot;Cho các doanh nghiệp khác thuê lại nhân công

&Middot;Sa thải

Khi thực hiện các giải pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó liên quan đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề đào tạo, chi phí xã hội , tiền lương …

Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … vì vậy khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản trị cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của doanh nghiệp.

Trong thực tế có quá nhiều yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức, nên việc hoạch định một cách chính xác nhu cầu nhân lực cho tổ chức là điều không dễ dàng. Điều quan trọng ở đây là các nhà   quản trị nguồn nhân lực   phải cảm nhận được sự thay đổi của môi trường kinh doanh ảnh hưởng như thế nào đến nguồn nhân lực của tổ chức. Cần tăng cường sự tham gia của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp họ ý thức được tầm quan trọng của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho tổ chức.

P5media.Vn

Thu hút người tài khi   tuyển dụng

Trong cuốn sách Lessons From the Top: The Search for America's Best Business Leaders, (Bài học từ các vĩ nhân: Cuộc   tìm kiếm   những nhà quản lý kinh doanh tốt nhất nước Mỹ), Howard Schultz, giám đốc điều hành của tập đoàn Starbucks đã nhận định:“Tôi nghĩ rằng việc quản lý sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi mọi người không thực sự tham gia vào quá trình ra quyết định. Bạn sẽ không thể lôi kéo và giữ chân những nhân viên tài năng nhất, nếu họ không cảm thấy mình là một phần của các chiến lược kinh doanh và của những vấn đề thực sự quan trọng khác. Nếu bạn không thể tạo ra cho nhân viên cơ hội để gắn bó với công việc, thì họ sẽ không ở lại”.

Nhưng câu hỏi đặt ra ở đây là bằng cách nào bạn có thể làm cho nhân viên giỏi muốn làm việc lâu dài với mình? Hãy khám phá 5 đòi hỏi quan trọng nhất giúp bạn trở thành một mẫu nhà quản trị lý tưởng, một “thỏi nam châm” có thể thu hút và giữ chân người tài.

Đòi hỏi thứ nhất: Bạn phải có một viễn cảnh

Có lẽ tất cả chúng ta đều đã từng nghe câu nói: “Bạn phải nổi bật ở một mặt nào đó, hoặc bạn sẽ thất bại ở tất cả mọi mặt”. Nhưng điều này thực sự có ý nghĩa gì? Một doanh nghiệp được xem là nổi bật và vững chắc, khi các chính sách và quy trình của công ty luôn hợp lý, các bộ phận hoạt động nhịp nhàng, năng suất làm việc đạt ở mức cao…nhưng tất cả những điều đó không thể hiện được một viễn cảnh nào cả. Trên cương vị nhà quản lý, bạn phải truyền đạt được hình ảnh công ty và tầm nhìn của bản thân bạn, cũng như viễn cảnh của công ty tới những người mà bạn muốn họ sẽ trung thành với bạn. Vậy bạn phải thực hiện điều này như thế nào?

- Học cách vẽ lên một bức tranh bằng ngôn từ trong cuộc sống. Bạn mô tả nó, viết ra giấy, vẽ nó, và chạm tay vào nó. Nếu có bất cứ phương pháp nào bạn có thể sử dụng để vẽ lên một bức tranh, hãy làm ngay. Như mọi người đã nói: “Một bức tranh đáng giá hơn hàng ngàn lời nói”.

- Đề nghị các nhà quản lý khác trong công ty nói cho bạn biết, bằng ngôn từ của họ, về viễn cảnh của công ty. Nó gần gũi đến mức nào so với những gì bạn nghĩ rằng họ đã hiểu? Liệu tập thể của bạn có chung suy nghĩ với bạn?

- Khi bạn làm việc, viễn cảnh của công ty phải thường trực trong tâm trí bạn mỗi ngày và bạn nên thỉnh thoảng đánh giá lại để đảm rằng nó luôn bền vững với thời gian. Và bạn cũng cần nhớ rằng, đội ngũ nhân viên của bạn nên có những hành động tương tự như vậy, nếu bạn thực sự muốn rằng họ có chung với bạn cách nhìn về tương lai và viễn cảnh của công ty. Bạn hãy lôi kéo vào đây những nhân viên then chốt nhất mà bạn cần níu giữ.

Đòi hỏi thứ hai: Bạn phải có niềm đam mê

Các nhân viên của bạn muốn có một niềm đam mê; trên thực tế, họ sẽ đi đến cùng trời cuối đất với bạn vì nó, họ sống và chết vì nó. Bạn thử nghĩ về các thuỷ thủ đã đi chu du cùng với Christopher Columbus hay Leif Ericsson để khám phá những miền đất mới. Chính niềm đam mê của những thuyền trưởng nổi tiếng này đã lôi kéo thuỷ thủ đoàn tham gia vào cuộc phiêu lưu nguy hiểm.

Muốn xây dựng một đội ngũ quản lý hoàn hảo, bạn phải thắp lên ngọn lửa nhiệt tình trong lòng tập thể nhân viên của mình, làm cho họ cảm nhận được niềm đam mê về công ty và kết nối mọi người với viễn cảnh của nhà quản lý. Niềm đam mê chính là một đặc tính quan trọng của nhà quản lý vĩ đại và đơn giản là nếu không có nó, bạn sẽ không trở thể một nhà quản lý vĩ đại. Bạn thử nhớ lại tất cả các nhà quản lý và nhà lãnh đạo lừng danh trong lịch sử và thử kể tên trong số đó một người không hề có niềm đam mê với công việc kinh doanh của mình. Chắc chắc bạn sẽ không thể tìm ra được một người như vậy.

Và niềm đam mê luôn có tác động lan truyền: Khi bạn nói về với mọi người về viễn cảnh của công ty, hãy để niềm đam mê của bạn chan hòa vào viễn cảnh mà bạn đang nhắc tới. Người nghe sẽ cảm nhận được điều đó và muốn chia sẻ tình cảm này với bạn. Nếu bạn không có được một niềm đam mê về viễn cảnh của công ty mình, bạn cần tái tạo lại viễn cảnh hay sắp xếp lại các chi tiết của viễn cảnh để nó nối kết với niềm đam mê của bản thân bạn.

Đòi hỏi thứ ba: Bạn phải biết ra những quyết định trọng đại

Những quyết sách quan trọng được đề ra ở công ty của bạn như thế nào? Quy trình ra quyết định của bạn ra sao? Ví dụ, bạn có nói chuyện với tập thể quản lý và thiết lập một danh sách các ý kiến chống và thuận với mục đích giúp bạn có được một quyết định chuẩn xác nhất không? Có lẽ bạn đang thực hiện một phân tích quý giá. Hay bạn có xây dựng một lịch trình thời gian hoàn thành cho những chiến lược và quy trình hành động trong công ty không?

Một vài nhà quản lý luôn đề ra cho mình các quy trình ra quyết định nhất quán, trong khi một số người khác lại không. Nhưng chắc hẳn bạn không muốn là một trong những nhà quản lý không cần đến lời khuyên của bất cứ ai trước khi ra quyết định, công bố một sự thay đổi và sau đó thất vọng vì không được ai ủng hộ cả. Nếu bạn là một trong số đó, hãy lập tức đề ra và tuân theo một quy trình ra quyết định hợp lý nhất có sự tham gia của nhiều nhân viên khác nhau.

Trên thực tế, có một hệ thống mà bạn có thể sử dụng để trở thành một người ra quyết định thành công nhất. Nó được gọi là Q-CAT:

- Q = Quick (Nhanh chóng): Nhanh chóng nhưng không vội vàng.

- C = Committed (Gắn bó): Gắn bó với quyết định của bạn nhưng không quá cứng nhắc.

- A = Analytical (Phân tích): Hãy có sự phân tích thấu đáo, nhưng không sa đà thái quá (quá chú trọng khâu phân tích có thể làm tê liệt các hoạt động khác).

- T = Thoughtful (Thận trọng): Hãy thận trọng về tất cả những điều còn băn khoăn, nhưng không nên để chúng ám ảnh.

Hệ thống Q-CAT trên đây sẽ giúp bạn quyết định khi nào thì nên để các nhân viên tham gia vào quy trình ra quyết định và đâu là những việc cần thực hiện để giúp bạn đưa ra quyết định chuẩn xác nhất.

Đòi hỏi thứ tư: Bạn phải là người xây dựng nên tập thể

Để trở thành một nhà quản lý hiệu quả, bạn phải xây dựng được một tập thể làm việc hiệu quả, hay như mọi người vẫn thường nói, một cỗ máy đã tra dầu đầy đủ. Nhưng bạn làm việc này như thế nào? Bạn có thể bắt đầu bằng việc trao trách nhiệm cho tập thể và để tập thể của bạn tự hoạt động. Hãy giữ một khoảng cách đủ xa mà quan sát họ và đừng đi sâu vào quản lý vi mô, tuy nhiên bạn cần cho các nhân viên thấy rằng bạn luôn có mặt để trả lời các câu hỏi, thắc mắc và sẵn sàng trợ giúp tập thể đó khi có rắc rối nảy sinh. Bạn cũng cần hướng dẫn tập thể sử dụng hệ thống ra quyết định Q-CAT, đồng thời trao cho họ quyền chủ động và tự do làm việc với các quyết định của chính họ.

Khi công việc diễn ra không theo đúng kế hoạch hay các nhân viên không hoàn thành vào đúng kỳ hạn, thì việc bạn quy trách nhiệm sẽ không có ích gì nhiều. Đây là thời điểm để bạn giành được niềm tin của nhân viên khi thể hiện rằng bạn luôn ủng hộ và sẵn sàng giúp đỡ họ. Bạn hãy điều chỉnh, thay đổi kế hoạch hay đề ra một kế hoạch mới. Bạn cũng đừng bỏ quên tính hài hước để tạo ra một bầu không khí thoải mái trong những tình thế khủng hoảng hoặc khẩn cấp, bởi vì khi đó, tập thể của bạn sẽ nhìn vào bạn như một biểu tượng của sức mạnh và ý chí.

Đòi hỏi thứ năm: Bạn phải có cá tính

Nếu bạn không có cá tính, thì tất cả những đòi hỏi trên sẽ trở thành vô nghĩa, bởi vì những điểm yếu và điểm mạnh trong tính cách bẩm sinh luôn đóng một vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo của bạn. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Bạn có nhận ra chúng đóng vai trò như thế nào không? Phong cách lãnh đạo của bạn là gì? Nếu bạn vẫn chưa biết, bạn có thể tham khảo những cách thức đánh giá phong cách lãnh đạo dưới đây. Hai phương thức phổ biến nhất và được thế giới chấp nhận trong nhiều năm qua là phương pháp đánh giá Myers-Briggs và mô hình “360-Degree Feedback” (Phản hồi 360 độ). Ngoài ra còn có rất nhiều phương pháp khác nhau để bạn lựa chọn - điều quan trọng là bạn hãy “Just do it” (Hãy làm như vậy) như đúng khẩu hiệu quảng cáo của hãng Nike và kiểm tra thử xem bạn được đánh giá ở mức độ nào. Đó là một cách tốt để bạn tự kiểm tra tính cách của mình cũng như các kỹ năng lãnh đạo quản lý.

Sau đó, khi bạn thực hiện xong công việc đánh giá, câu hỏi đặt ra cho bạn lúc này là: Bạn có cảm thấy tính cách của mình phù hợp với những gì kết quả đánh giá chỉ ra cho bạn?

Nếu bạn cảm thấy những đặc điểm tính cách không đúng như những gì bạn nghĩ về mình, bạn hãy nhìn sâu hơn một chút và thành thật với bản thân bạn. Đôi khi câu trả lời đầu tiên luôn mang tính bao biện. Bạn có thể muốn đánh giá bản thân với một phương pháp khác và sau đó so sánh các kết quả với nhau. Mô hình Phản hồi 360 độ (Degree Feedback model) là có thể giúp bạn biết được các nhân viên và đồng nghiệp nhìn nhận về bạn như thế nào. Trong quá trình học hỏi để trở thành một nhà quản lý vĩ đại, bước đầu tiên chính là để lắng nghe những phản hồi về bạn với tư cách một nhà lãnh đạo chứ không phải một cá nhân.

Và bạn có phải là một nhà quản lý vĩ đại? Hay bạn có niềm khát khao trở thành một người như vậy? Hãy nhớ rằng một nhà quản lý vĩ đại là một người biết nhìn thấy viễn cảnh và có khả năng đưa viễn cảnh đó vào một bức tranh sống động để mọi người đều có thể chiêm ngưỡng. Khi nói về viễn cảnh của mình, bạn nên lồng vào đó một niềm đam mê cùng những tình cảm từ đáy lòng bạn. Chính niềm đam mê sẽ tạo ra sự nhiệt tình trong con người bạn, qua đó tập thể của bạn sẽ đi cùng với bạn đến cùng trời cuối đất. Khi một quyết định quan trọng được đưa ra, bạn nên động viên mọi người sử dụng hệ thống Q-CAT và có trách nhiệm với hành động của các nhân viên. Và bạn nên thường xuyên đánh giá những tính cách của bản thân, cũng như liên tục cải thiện năng lực lãnh đạo của mình.

Cuối cùng, nếu bạn đáp ứng được cả 5 đòi hỏi then chốt trên cho năng lực lãnh đạo quản lý của mình, nghĩa là bạn đang đi đúng hướng trên con đường trở thành một nhà lãnh đạo giỏi với xung quanh là những nhân viên hết dạ trung thành.

(Quantri.Vn)

Trả lương theo phong cách Walmart - ai được, ai hại? - quản trị nhân sự

Trả  lương  theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời gian nào đó rồi trở lại giá bình thường là một trong những “chiến thuật” dường như công ty nào cũng đã áp dụng một vài lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở rộng thị trường.

Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho công ty, cho nhân viên và cho nền kinh tế nói chung.

Sự phát triển của hãng Wal-Mart, công ty bán lẻ lớn hàng đầu trên thế giới và công ty Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán lẻ nhỏ phải đóng cửa vì không thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công phần lớn nhờ trả lương nhân viên thấp.

Tuy nhiên, ngoài việc trả tiền lương thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với nhân viên không mấy hậu hĩnh và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho nhân viên so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.

Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho nhân viên mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy vậy tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại chi phí điều hành, trong đó bao gồm tiền lương và phúc lợi trả nhân viên, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty bán hàng tồn kho này.

Liệu suy nghĩ của giới phân tích thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?

Trả lương cao mang lợi cho nhân viên và nền kinh tế:

Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa thích” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì chi phí điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm chi phí tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với nhân viên, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.

Tạp chí BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương nhân viên không cao và chỉ chịu chi tiền bảo hiểm y tế cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu nhân viên làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.

Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều nhân viên tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến nhân viên không có khả năng mua sắm nhiều. Phần công ty góp cho quỹ hưu bổng của nhân viên thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những nhân viên không có bảo hiểm y tế sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở thành gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở thành gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.
Trong khi đó, với mức lương trung bình 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, nhân viên làm việc tại Costco có khả năng tiêu thụ nhiều hơn. Nhân viên Costco cũng được bảo đảm y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu bổng nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 nhân viên Costco là thành viên nghiệp đoàn lao động Teamsters.

Tinh thần làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho nhân viên Costco và khiến họ hăng hái cố thêm một chút nếu cần thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, thay đổi đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều giai đoạn thử thách trong kinhd aonh tại duy nhất một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất màu mỡ hơn”.

Trả lương nhân viên cao có lợi cho công ty

Costco cho biết nhờ đối xử tốt với nhân viên hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan trọng nhất là lòng trung thành. So với 21% số nhân viên bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Phí tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và  đào tạo  khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/nhân viên.

Nhờ hài lòng với công việc của mình, nhân viên Costco chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường áp dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày nhân viên Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn nhân viên Sams Club. Tính trung bình Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của công ty đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.

Dĩ nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, sắp xếp sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công nhân viên và chọn bán mặt hàng nào để tiện cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho công ty.
Với những bước đi tiên phong như bán thịt tươi, bán thuốc tây và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nồng nhiệt” của khách hàng khiến nhiều công ty khác phải bắt chước.

Hiện nay Costco được ngưồi tiêu dùng biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Tuy nhiên, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công việc cần thiết của các nhà quản lý giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với nhân viên cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.

Giảm chi phí tối đa để tăng lợi nhuận theo đánh giá chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng tại sao Costco không giảm chi phí giống Wal-Mart thì có lẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi ngược lại: Tại sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với nhân viên như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?

Quantri.Vn

5 xu hướng hàng đầu trong  quản trị nguồn nhân lực

Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị Nguồn nhân lực (  human resource  s – HR) đã thay đổi đáng kể. Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên thấp, giờ đây HR đã trở thành một phần không thể thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó.

Ngày nay, HR hiện thân cho tất cả những hiểu biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho doanh nghiệp.

Việc thực hiện kịch bản mang nhiều tính lý tưởng này có vẻ khó khăn bởi nhiều tổ chức không hiểu cần phải làm gì. Vậy thì làm sao các doanh nghiệp ngày nay có thể quản lý được sự thay đổi này? Câu trả lời hết sức đơn giản: đó là hãy ứng dụng những thực tiễn về HR tốt nhất và thúc đẩy công nghệ HR.

Dù có xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế hay không thì sự đổi mới trong công nghệ HR vẫn tiếp tục phát triển và thay thế cách thức mà mọi người thường làm. Công nghệ này ảnh hưởng tới tất cả chúng ta – trong cả cuộc sống cá nhân cũng như ở nơi làm việc. Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải tiếp tục nắm bắt công nghệ theo hướng thu được những công cụ sẽ giúp tạo ra sự truyền đạt và hợp tác tốt hơn trong khả năng làm việc của mỗi người. Công nghệ, chẳng hạn như kết nối mạng xã hội, điện thoại di động... Giúp con người kết nối với nhau trong môi trường làm việc của mình và tiếp sức cho tiềm năng về sự sáng tạo cùng năng suất làm việc được nâng cao.

Nhưng những xu hướng hiện nay có vấn đề gì không khi mục đích quan trọng nhất vẫn là: các tổ chức cần ghi nhớ những yêu cầu về nguồn lực lao động cả ở hiện tại và tương lai trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Giờ đây, chúng ta đang tiếp cận một thập kỷ mới với năm xu hướng hàng đầu mà ai cũng tin rằng chúng đang mang đến ảnh hưởng lớn nhất trong đấu trường HR.

&Bull; Quản lý nhân tài.
&Bull; Kết nối mạng xã hội.
&Bull; Thuê gia công bên ngoài.
&Bull; Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS).
&Bull; Mua bán và sáp nhập – (mergers and acquisitions – M&As).

1. Quản lý nhân tài

Quản lý nhân tài bổ sung vào tổ hợp HR nòng cốt qua việc cung cấp sự kết hợp giữa quản lý  tuyển dụng  , thực hiện và đãi ngộ, hoạch định thành công cùng nhiều điều khác nữa. Và chính như vậy mà ngành công nghiệp phần mềm doanh nghiệp được xem như sự tăng vọt mạnh mẽ trong việc cung cấp giải pháp cũng như nhưng các loại hình nhà cung cấp đang bán những giải pháp đó.

Chính cuộc Triển lãm và Hội thảo về Công nghệ HR thường niên lần thứ 12 năm nay diễn ra tại Chicago, Illinois (Mỹ) đã trở thành bằng chứng rõ ràng rằng quản lý nhân tài đang tồn tại, phát triển và ngày càng tạo được ảnh hưởng tới cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Ngày nay, cả quản lý nhân tài và phát triển nhân lực đều trở nên quan trọng cốt yếu trong việc xác định rõ tiềm năng thực hiện của một tổ chức. Nhưng khả năng để quản lý hiệu quả thường thiết lập các tổ chức rời rạc và đó chính là sự khác nhau chủ yếu giữa một tổ chức đạt được những kết quả tàm tạm với một tổ chức có được những thành công vượt qua mong đợi.

Vì vậy, quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng HR nòng cốt như tổ chức quản trị hành chính,  lương  bổng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả. Những giải pháp này mang đến một bộ công cụ hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược hơn theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình.

Những nhà cung cấp đưa ra các giải pháp quản lý nhân tài ngày nay là một nhóm hết sức đa dạng. Điều này có thể gây khó khăn cho các nhà ra quyết định HR khi muốn xác định những giải pháp nào có thể phù hợp thực sự với tất cả các yêu cầu của mình. Các nhà ra quyết định cần quyết định xem giải pháp nào tốt hơn cho tổ chức của họ bằng cách xác định liệu có nên mua một giải pháp HR ngoài khuôn khổ hay không; một giải pháp về hệ thống quản lý học hỏi (learning management system – LMS) thực sự phù hợp với hệ thống HR nòng cốt hiện nay của họ hay một hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp (enterprise resource planning – ERP) mới có thể thay thế cho nhiều giải pháp riêng rẽ của họ. Sự kết hợp giữa các hệ thống kiểu như vậy là vô cùng.

Năm loại giải pháp chính về quản lý nhân tài gồm:

* Các nhà cung cấp HR truyền thống bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào các ứng dụng HR nòng cốt của mình.

* Các nhà cung cấp ERP đã phát triển thêm quản lý nhân tài dựa trên các sản phẩm cốt lõi của họ.

* Các nhà cung cấp LMS kết hợp việc học hỏi với quản lý nhân tài.
Các nhà cung cấp thị trường ngách tập trung vào một lĩnh vực cụ thể trong cả chuỗi quản lý nhân tài, chẳng hạn như theo dõi hồ sơ,  tuyển dụng  , quản lý nguồn lực, quản lý thực thi.

* Các nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân tài chỉ tập trung vào bốn hướng chính của quản lý nhân tài là tuyển dụng, quản lý thực thi, quản lý học hỏi và quản lý đãi ngộ.

2. Kết nối mạng xã hội

Hơn năm năm qua, việc kết nối mạng xã hội – dưới dạng các mạng nội bộ, wiky (website mang tính riêng tư của một cá nhân, tổ chức hoặc cộng đồng), trung tâm truyền tin, blog và cùng nhiều hình thức khác – đã thay đổi cách thức kiểm soát  đào tạo  công ty và quản lý nhân tài của nhiều công ty. Các trang kết nối mạng xã hội ngày nay (LinkedIn, Facebook, MySpace và Twitter) cũng điểm xuyến thêm cho khung cảnh HR đang dần đổi thay này. Điều này diễn ra thường xuyên tới mức mà nhiều nhà cung cấp HR và quản lý nhân tài giờ đây bắt đầu xem việc kết nối mạng xã hội doanh nghiệp như một phần trong chức năng hoạt động của nhân viên mình. Ngược lại, nhiều nhân viên muốn tham gia một môi trường làm việc được hỗ trợ bởi những nguồn tài nguyên cộng tác sẵn có này.

Nhưng kết nối mạng xã hội không phải là khái niệm mới theo bất cứ khía cạnh mường tượng nào. Việc cộng tác và chia sẻ kiến thức đã diễn ra suốt nhiều năm qua trong thế giới quản lý học hỏi. Khá lâu trước khi LinkedIn và Twitter trở nên đình đám trong lĩnh vực này, các nhà cung cấp LMS đã giúp con người và kiến thức đến gần với nhau hơn thông qua việc sử dụng các diễn đàn thảo luận, chát sống...

Các mạng cộng tác ngày nay giúp mang lại cho bộ phận HR sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viên (dù họ có thuộc ban quản lý hay không) trong các lĩnh vực đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao động mà còn với cả các tổ chức. Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc khai thác hồ sơ xin việc,  tìm kiếm  các khách hàng tiềm năng và cổ vũ tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng có thể làm giảm năng suất và tăng rủi ro bảo mật. Chính vì vậy mà giờ đây đã bắt đầu xuất hiện nhu cầu gia tăng về những công ty muốn tạo hoặc "tăng cường” các chính sách HR nội bộ của mình.

Đây là danh sách các kênh/ nhà cung cấp kết nối mạng xã hội – mà nhiều cái trong số đó được miễn phí – đang sử dụng chính việc kết nối mạng xã hội để thúc đẩy sự cộng tác và tìm hiểu kiến thức của người sử dụng.
Thông dụng nhất gồm:

* Twitter
* Facebook
* MySpace
* LinkedIn Ltd

3. Thuê gia công bên ngoài

Bất cứ một công ty gia công phần mềm về quản trị nguồn nhân lực (human resources outsourcing – HRO) bên ngoài nào cũng có thể đáp ứng được mọi yêu cầu HR từ tổ chức của bạn. Trong khi một số hãng HRO là những "đại gia” có thể đáp ứng được những dịch vụ đa dạng khác nhau thì số còn lại chỉ được xem như những chuyên gia HR tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn hẹp trong cả chuỗi HR chẳng hạn như các quy trình nghiệp vụ, tuyển dụng hoặc lương bổng. Tùy thuộc theo loại hình hoạt động kinh doanh của bạn, quy mô doanh nghiệp và bạn muốn kiểm soát bao nhiêu để duy trì hết các chức năng HR mà sẽ có hai tùy chọn thuê gia công bên ngoài thường có sẵn sau:

Thuê gia công tất cả các công việc về HR.

Mời thầu những lĩnh vực đòi hỏi có sự cải tiến mà đội ngũ nội bộ không thể quản lý được.
Để duy trì được theo những yêu cầu quản trị mới nhất, xu hướng và thực tiễn tốt nhất, các chuyên viên HR ngày nay phải luôn làm việc hết công suất. Chính vì vậy mà những chức năng HR thuê gia công bên ngoài truyền thống (hoặc một số phi truyền thống) đều là cách giúp những chuyên viên này có được thời gian rảnh cho những nỗ lực mang tính chiến lược hơn. Những giao dịch HR thuê gia công bên ngoài là một hướng đi được chứng minh rằng việc kiểm soát hiệu quả hơn và giảm bớt chi phí trong khi vẫn đạt được mức dịch vụ tốt hơn.

Một số dịch vụ cơ bản do các hãng HRO đưa ra bao gồm:

* Giám sát các yêu cầu của đội ngũ nhân viên và cơ cấu tổ chức.
* Cung cấp theo dõi chi phí, lương bổng, thời gian và HR đồng nhất.
* Đem lại các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phát triển.
* Theo dõi các mục tiêu phòng ban, mục đích và chiến lược.

Các tổ chức thuê gia công bên ngoài các dịch vụ HR nhằm:

* Cho phép bộ phận HR tập trung vào các nỗ lực mang tính chiến lược.
* Giành được kiến thức chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
* Tiếp cận các công nghệ đổi mới nhằm đảm bảo công nghệ được nâng cấp liên tục.
* Giảm chi phí thông qua cải tiến quy trình và tự động hóa.
* Giảm tối thiểu hoặc chuyển rủi ro pháp lý sang cho bên nhận gia công về những phát sinh xuất hiện định kỳ.

Đây là một vài liên kết mà các công ty tìm kiếm các chuyên gia HRO có thể thấy thích:

* International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) Global Outsourcing 100 List.
* HROWorld Summit 2009.

4. Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS)

Khi SaaS – thường được coi như phần mềm theo yêu cầu – xuất hiện trong suy nghĩ của hầu hết các nhà đưa ra quyết định về công nghệ thông tin thì điều đầu tiên họ nghĩ tới đó là "Bảo mật cái gì?”. Điều này đặc biệt đúng đối với những người có trách nhiệm mua một hệ thống HR cho các tổ chức của mình – những tổ chức luôn cất các báo cáo thành tích của nhân viên vào tủ và khóa kỹ lại. Có thể năm năm trước, việc bảo mật là một vấn đề nhưng ngày nay, mô hình SaaS đang dành được vị thế nên ngày càng nhiều doanh nghiệp – cả lớn và nhỏ – đều đi theo xu hướng này. Một số lý do chính đối với xu hướng này liên quan trực tiếp tới những lợi ích mà SaaS mang lại.

Những lợi ích đó là:

* Tiếp cận liên tục.
* Triển khai nhanh chóng.
* Các mức bảo mật cao.
* Tiết kiệm chi phí.
* Hiệu quả về mặt thời gian.

Hơn cả việc tiêu tốn hàng trăm nghìn đô-la vào các phiên bản phần mềm bản quyền và nâng cấp phần cứng, các công ty có thể chọn sử dụng giải pháp HR theo nhu cầu với những cái được tính hóa đơn hàng thàng và chỉ cho những mô-đun mà công ty sử dụng. Ngoài ra, không cần phải có chu trình nâng cấp phức tạp bởi các ứng dụng theo yêu cầu luôn tự động cập nhật và được chuyển định kỳ tới khách hàng. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất chính là SaaS có thể thực hiện được tính năng HR giống như một chức năng theo giả thuyết.

5. Mua bán và sáp nhập: Công nghệ tới hai lần

Cuộc khủng hoảng hiện nay đã cho thấy sự khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp cũng như các nhà cung cấp phần mềm. Năm 2009, các vụ mua bán và sáp nhập (mergers and acquisitions – M&As) đã trở thành hiện tượng chung. Trong năm ngoái, chúng ta đã chứng kiến các công ty nhỏ hơn bị những gã khổng lồ hất tung trong khi những công ty còn lại vẫn đang cố đàm phán để cải thiện cho các bên tham gia được tốt nhất – sáp nhập hai thực thể lại cùng nhau để trở thành một tổ chức lớn hơn và tốt hơn. Tuy nhiên, đó không phải là giải pháp thường xuyên.

Theo trang HR.Com thì "thực tế cho thấy rằng tới hơn 2/3 các thương vụ mua bán và sáp nhập bị thất bại khi cố hoàn tất thu về lợi ích đã đề ra trước đó”. Chính sự không chắc chắn đã đem đến những vấn đề HR phát sinh do quản lý tồi trong các vụ M&A – điều luôn trở thành nguyên nhân chính dẫn tới những thất bại nêu trên.

Các vụ M&A cũng cho thấy được sự biến động khá lớn đối với nhân viên của các hãng có liên quan và sự phản ứng lại có thể khiến cho họ bị trở nên căng thẳng, tức giận, dẫn tới đình trệ... Thường thì tác động của những vụ M&A là doanh thu cao còn tinh thần và động lực thúc đẩy làm việc bị giảm xuống – chưa nói tới việc giảm sút năng suất. Tuy nhiên, không phải tất cả các vụ M&A đều thất bại bởi vẫn có một số trường hợp chứng minh rằng khá thành công do biết kết hợp các yếu tố quản lý, tâm lý, xu hướng, công nghệ, giải pháp và chiến lược nhịp nhàng cùng nhau.

Vì vậy, các công ty nên dành thêm thời gian tìm hiểu những công cụ nào hữu ích cho bộ phận HR của mình giữa vô số các công cụ và giải pháp mới cóng sẵn có trên thị trường. Bởi rõ ràng không có gì mới trong các xu hướng này nhưng chính chúng lại đang góp phần tạo nên sự thay đổi diện mạo mới cho đấu trường HR.

Tuy nhiên, trên thực tế, cho dù nền kinh tế quốc gia như thế nào hoặc các xu hướng công nghệ HR hiện nay là gì thì điều quan trọng vẫn là các tổ chức phải luôn ghi nhớ các yêu cầu nguồn lực lao động hiện tại và tương lai của mình cũng như phải xác định rõ các chiến lược HR ngắn và dài hạn của tổ chức trước khi chuyển sang một giải pháp mới.

Theo Saga