Tuyển ngoại binh hay nội binh? - kiến thức nhân lực

Tuyển ngoại binh hay nội binh?

Quan sát thị trường lao động Việt Nam trong những năm gần đây dễ dàng nhận ra rằng, việc sử dụng   nhân sự   cao cấp nước ngoài không còn là chuyện hiếm thấy. Trong sự lớn mạnh và phát triển của nhiều thương hiệu nội địa như Phở 24, Trung Nguyên... Không thể không nhắc đến đóng góp quan trọng của những nhà điều hành cao cấp nước ngoài. Thế nhưng, không hẳn bất kỳ “mối   lương   duyên” nội - ngoại nào cũng mang lại kết quả tốt đẹp. Bởi suy cho cùng, sự thành công của tổ chức phải dựa trên sức mạnh tập thể chứ không riêng của cá nhân nào.

Đãi cát tìm vàng ngoại

Lý giải về việc một số doanh nghiệp chuộng nhân sự nước ngoài, bà Võ Thị Hồng Vân, Giám đốc Tài chính kiêm Hành chính Ecolab Vietnam (công ty chuyên về làm sạch thực phẩm, sản phẩm và dịch vụ kiểm soát nhiễm trùng), cho biết, vấn đề doanh nghiệp quan tâm nhất là làm thế nào để phát triển những mục tiêu đề ra đạt hiệu quả cao nhất. Do đó, các nhân sự nước ngoài với nhiều kinh nghiệm và trình độ cao hơn hẳn nhân sự Việt Nam thường được ưu tiên lựa chọn, mặc dù mức lương trả cho họ không hề thấp.

Tuy nhiên, nhiều trường hợp cả chủ doanh nghiệp lẫn lao động nước ngoài đều “vỡ mộng” sau một thời gian cộng tác. Ví dụ như câu chuyện của một Việt kiều Mỹ làm trong ngành tài chính, đã quyết định trở lại Mỹ sau gần 2 năm thử sức với vai trò giám đốc đầu tư cho 2 quỹ đầu tư lớn tại Việt Nam. Anh nhận ra rằng, những kinh nghiệm tích lũy được tại Mỹ không hoàn toàn phù hợp với môi trường ở Việt Nam.

Theo ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc Tư vấn   tuyển dụng   VIPsearch (TP.HCM), xét về nền tảng cũng như văn hóa tổ chức, các doanh nghiệp nội địa và doanh nghiệp nước ngoài là hoàn toàn khác biệt nhau. Do vậy, không hẳn việc đã từng thành công tại các doanh nghiệp đa quốc gia sẽ đảm bảo một kết quả tương tự khi áp dụng tại các công ty Việt Nam với quy mô nhỏ hơn. Hơn nữa, việc bỏ ra khoản tiền khá lớn để trả lương cũng như các phúc lợi cho lao động nước ngoài cũng là một yếu tố quan trọng khiến các ông chủ doanh nghiệp trong nước phải cân nhắc rất nhiều trước khi quyết định   tuyển dụng   .

Còn ông Lý Trường Chiến, chuyên gia về tư vấn quản trị cao cấp cho doanh nghiệp, nguyên nhân một phần cũng do sự khác biệt rõ rệt cơ cấu giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài. Ở các công ty lớn nước ngoài, nhà quản trị và cả chủ tịch dù có cổ phần nhưng vẫn là người làm thuê. Trong khi đó, ở Việt Nam, chủ doanh nghiệp cũng là sếp nên thường lẫn lộn quyền sở hữu và quyền điều hành, nhất là khi công ty đã quá lớn, không còn phù hợp với cách kiểm soát và tư duy cũ. Với suy nghĩ muốn có kết quả ngay khi phải trả mức lương cao, họ thường nôn nóng và có những tác động nhất định khiến người được tuyển mất khả năng, bị cô lập và lâu dần trở nên mất tự tin.

Hay mài giũa ngọc nội

Trong khi đó, các nhân sự cao cấp Việt Nam đang dần khẳng định được vị thế. Vài năm trở lại đây, nhất là kể từ khi hội nhập, nhiều cá nhân đã thật sự thành công và được biết đến sau nhiều năm gắn bó với các tập đoàn đa quốc gia qua những danh hiệu (được giới truyền thông phong tặng) như “người làm thuê số 1 Việt Nam”, “người làm marketing số 1 Việt Nam”...

“Sở dĩ có thực tế trên là do kể từ khi nền kinh tế bắt đầu hội nhập, các tập đoàn đa quốc gia khi đến Việt Nam rất cần những người hiểu thị trường địa phương, luật pháp và môi trường kinh doanh. Hơn nữa, việc lựa chọn lao động địa phương là một trong những cách nhanh nhất để họ có thể nắm bắt thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam”, bà Cáp Thị Minh Trang, Bộ phận Tư vấn Nhân sự NhanViet Management Group, nhận định. Mặt khác, theo bà, các tập đoàn đa quốc gia ngay từ khi bắt đầu gia nhập vào thị trường các nước khác đã có sẵn cấu trúc tổ chức được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế. Họ chỉ cần ráp nhân sự địa phương vào thì đã có thể đảm bảo hiệu quả giữa năng suất và chi phí.

Bà Phan Thị Thu Hương, nguyên Giám đốc Nhân sự Công ty Robert Bosch Vietnam, cho biết, ngày nay, hầu như bất kỳ công ty có vốn đầu tư nước ngoài hay tập đoàn đa quốc gia nào khi vào Việt Nam cũng đều tận dụng các ưu thế trên của người bản địa. Bên cạnh đó, thủ tục quản lý lao động cấp cao đối với người Việt đơn giản hơn rất nhiều, chi phí lao động cũng chỉ bằng 1/6 người nước ngoài. Lợi điểm sau cùng là người Việt Nam có khả năng làm việc lâu dài tại Việt Nam hơn nhân sự nước ngoài.

Vàng hay ngọc đều cần có người biết dùng

Như vậy, theo chia sẻ của chuyên gia tư vấn Lý Trường Chiến, khi tuyển dụng các vị trí quản lý cao cấp cho dù là nội hay ngoại, cũng đều cần có sự phù hợp về văn hóa với tổ chức mới. Đó là một trong những yếu tố quan trọng nhà tuyển dụng nên xem xét kỹ bên cạnh năng lực cá nhân, những thành tích trước đây cũng như khả năng tạo ảnh hưởng và sức hút với cộng đồng mục tiêu. Và ngay khi đã quyết định tuyển chọn, các nhân sự quản lý cấp cao cần phải được tin tưởng và tạo cơ hội để thể hiện năng lực.

Đồng ý với quan điểm trên, ông Nguyễn Quốc Hoàn, Công ty VIPsearch, cũng khuyên các doanh nghiệp: Đối với các vị trí quản lý cấp cao mới được trao quyền, doanh nghiệp nên dành thời gian cho sự chuyển đổi và tiếp nhận, tạo điều kiện để người mới và người cũ sớm hòa hợp và phát huy năng lực.

Quantri.Vn

Lý thuyết về khuyến khích lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Chúng ta hãy cũng xem xét một số lý thuyết về công việc này

1. Ý nghĩa của việc khuyến khích người lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau.

2. Các lý thuyết về khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc

* Lý thuyết X và Y

Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.

* Mô hình cấp bậc nhu cầu của Maslows

Tác giả này cho rằng người lao động làm việc nằm thỏa mãn các nhu cầu của họ, tùy điều kiện khác nhau mà họ có những nhu cầu cụ thể rất khác nhau chẳng hạn Các nhu cầu về vật chất; Các nhu cầu về an toàn trong đời sống và trong công việc; Các nhu cầu về giao tiếp xã hội; Các nhu cầu thỏa mãn về danh vọng; Các nhu cầu tự thỏa mãn (nhu cầu bậc cao nhất hay nhu cầu tự hoàn thiện).
Căn cứ vào các cấp bậc nhu cầu đó khi sử dụng lao động, các nhà quản lý phải phát hiện ra nhu cầu để thỏa mãn, qua đó khuyến khích họ làm việc tốt hơn

* Lý thuyết hai yếu tố

Lý thuyết này được Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng có hai nhóm yếu tố tác động đến động cơ lao động của con người đó là:
Nhóm 1. Bao gồm các yếu tố như: Các chính sách của doanh nghiệp. Tiền   lương   , Sự giám sát-quản lý, các quan hệ xã hội và Điều kiện làm việc.
Nhóm 2. Có các yếu tố Trách nhiệm trong công việc, Sự thừa nhận của tập thể, Sự thành đạt trong công việc và lao động, Sự tiến bộ và thách thức trong công việc.
Như vậy có nghĩa là để khuyến khích người lao động phải chú trọng đến các yếu tố đó. Tuỳ theo hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, mức độ tác động và vai trò của các yếu tố là khác nhau. Điều quan trọng là các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải biết kết hợp các yếu tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt nhất.

* Lý thuyết về sự kỳ vọng

Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều đó có thể là thăng tiến v.V...

3. Các chiến lược nhằm nâng cao trình độ thỏa mãn và khuyến khích người lao động làm việc

* Xây dựng và thực hiện hệ thống thưởng phạt
Việc xây dựng hệ thống thưởng phạt cần phải đạt được các yêu cầu như (1) Phải làm cho người lao động tin rằng nếu cố gắng thì họ sẽ làm việc tốt hơn; (2) Họ cũng phải tin rằng nếu làm việc tốt hơn họ sẽ được thưởng; (3) Mong muốn doanh nghiệp tạo cơ hội để họ làm việc tốt

* Áp dụng phương thức quản lý theo mục tiêu
Trong phương pháp này, người quản lý cùng mọi người tập trung xây dựng mục tiêu một cách chi tiêt cụ thể và khả thi. Sau đó lấy kết quả thực hiện mục tiêu làm tiêu chuẩn đánh giá quá trình làm việc. Theo phương pháp này người lao động chủ động trong xây dựng các kế hoạch cụ thể và tìm ra các biện pháp tốt để hoàn thành công việc được giao.

* Khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý.
Qua việc để cho người lao động tham gia góp ý kiến vào các công việc quản lý như xây dựng mục tiêu, cùng có trách nhiệm .V.V .. Sẽ làm cho công việc và mục tiêu sát thực hơn, quá trình làm việc cũng gắn với nhu cầu hơn và tăng mức độ thỏa mãn đối với người lao động.

* Làm giàu công việc và thiết kế lại công việc
Làm giàu công việc tức là làm cho công việc mà người lao động tham gia vào được đa dạng hơn, tăng sự gắn bó của mỗi người với tập thể và với quá trình lao động. Thiết kế lại công việc là bố trí sắp xếp hay điều chỉnh lại công việc mà người lao động đang thực hiện để cho công việc được phù hợp hơn và do vậy cũng hấp dẫn hơn, hiệu quả hơn.

* Xây dựng cơ chế làm việc linh hoạt
Cơ chế làm việc linh hoạt có thể thực hiện thông qua xây dựng một chương trình làm việc linh hoạt về thời gian và cách thức thực hiện để tăng độ thích nghi với từng điều kiện cụ thể của từng người theo từng công việc. Một nội dung khác trong biện pháp này là phối hợp và chia sẻ công việc một cách linh hoạt theo nội dung hoặc theo thời gian làm cho công việc dễ thích nghi hơn.

Quantri.Vn