Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên lương - nhân lực

Đánh giá nhân viên thường xuyên: Không phải để lên   lương

Các doanh nghiệp thường mải lo chạy theo các chỉ tiêu kinh doanh mà quên đi việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và định kỳ trong năm. Họ chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm, khi kết quả đánh giá được xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thưởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên.

Tuy nhiên, các chuyên gia   quản trị nguồn nhân lực   khuyên rằng việc đánh giá nhân viên cần phải được tiến hành thường xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong quá trình đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm.

1. Tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn với việc đánh giá để xét tăng lương hay khen thưởng.
  Một trong những lý do lớn nhất mà doanh nghiệp nên thực hiện những đợt đánh giá nhân viên thường xuyên trong năm là để tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích tăng lương hay thưởng và việc đánh giá để giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp chuyên môn.
&Ldquo;Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá.
  Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó không cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”, Michael Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tư vấn quản lý, đồng thời là giáo sư danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trường Kinh doanh Harvard, giải thích.
Beer khuyên rằng, sếp và nhân viên nên xem một cuộc thảo luận đánh giá nhân viên vì mục đích phát triển nghề nghiệp chuyên môn là một cơ hội để giải quyết vấn đề. Không nên bàn về các kết quả, thành tích cụ thể lúc này mà hãy để lại những vấn đề này vào đợt đánh giá cuối năm, khi những con số sẽ là căn cứ để xác định các mức thưởng.
  Mục đích chính của những lần đánh giá thường xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa sếp và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những điều mà sếp cần hỗ trợ thêm cho họ.
2. Trung thực.
  Điều này nghe có vẻ rất hiển nhiên, nhưng một số chuyên gia về quản trị   nhân sự   cho rằng một trong những sai lầm lớn nhất mà các sếp thường gặp phải khi đánh giá nhân viên là đưa ra các phản hồi không trung thực để tránh sự đối đầu từ nhân viên.
  Điều này không những không giúp nhân viên cải thiện thành tích của họ mà còn gây khó khăn cho doanh nghiệp khi phải thuyên chuyển công tác hay sa thải nhân viên sau này vì không tìm được những lý do chính đáng.
  Cuộc thảo luận trong khuôn khổ đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách trung thực, cởi mở. Sếp cần tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra phản hồi đối với các nhận xét, đánh giá của mình. &Ldquo;Tập trung vào các vấn đề chứ không phải vào cá nhân”, các chuyên gia khuyên.

3. Không nên sử dụng các mẫu đánh giá.
  Nhiều nhà quản lý chỉ thực hiện đánh giá nhân viên một cách sơ sài dựa trên các mẫu biểu đánh giá in sẵn và cho điểm một cách máy móc.
Beer cho rằng đây là cách đánh giá nhân viên kém hiệu quả nhất vì nó không mở ra một cuộc trao đổi, thảo luận trực tiếp giữa sếp và nhân viên.
  Điều quan trọng nhất không phải là thứ hạng mà sếp gán cho nhân viên, cũng không phải là mẫu đánh giá mà sếp đang cố gắng điền đủ các đề mục chỉ để hoàn thành nghĩa vụ với công ty.
  Thay vào đó, hãy tiến hành các cuộc thảo luận mở, tạo điều kiện để nhân viên có thể tham gia cùng sếp giải quyết các vấn đề”, Beer khuyên.
Sếp có thể tổ chức một cuộc họp với nhân viên mà không cần nhìn đến mẫu đánh giá. Chỉ khi đã thảo luận xong với nhân viên thì mới nên điền các nhận xét hoặc cho điểm vào mẫu này.
  Nên tập trung thảo luận về thành tích làm việc của nhân viên trong những tháng qua, những khó khăn, thách thức mà họ đang gặp phải và cách họ giải quyết vấn đề. Sau đó, sếp có thể gợi ý để giúp các nhân viên tự rút ra những cách hoàn thiện và phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ.
4. Chuyển cho nhân viên xem lại bản đánh giá.
  Một trong những cách tốt nhất để có một đợt đánh giá cởi mở và thành công là chuyển cho nhân viên xem lại các nhận xét, đánh giá trước khi sếp gửi bản đánh giá cho bộ phận nhân sự hoặc các cấp quản lý liên quan.
  Lalcone cho rằng cách tốt nhất để động viên nhân viên là để cho họ tự đánh giá kết quả công việc của mình. Falcone khuyên các nhà quản lý nên yêu cầu nhân viên trả lời ba câu hỏi của mình trước một cuộc thảo luận đánh giá:
“Anh/chị đang làm việc như thế nào?”, “Ở cương vị của một người quản lý trực tiếp, tôi có thể làm gì để giúp anh/chị phát triển các kỹ năng của mình?” và “Mục tiêu của anh/chị trong năm tới là gì? Những kết quả có thể đo lường được của những mục tiêu này là gì?”.
  Thực tế cho thấy, khoảng 70% nhân viên sẽ có thể trả lời tốt những câu hỏi trên, trong khi có khoảng 10% không trả lời được gì. Falcone cho rằng 20% còn lại thường là những nhân viên đang có động cơ và thành tích làm việc rất tốt nên không có nhiều ý kiến. Đối với nhóm này, doanh nghiệp cần phải có những chính sách để tăng cường sự gắn bó của họ.
5. Chuẩn bị kỹ.
  Sharon Armstrong, tác giả của cuốn The Essential Performance Review Handbook (tạm dịch): Cẩm nang đánh giá nhân viên) cho rằng để đánh giá nhân viên đạt hiệu quả và có độ tin cậy cao, điều quan trọng là sếp cần phải thu thập nhiều ví dụ cụ thể về hành vi tích cực cũng như những mặt cần cải thiện và đưa ra những thông tin, nhận xét từ các nguồn khách quan nhất. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ trước khi bước vào cuộc họp với nhân viên.
  “Những thông tin, bằng chứng cụ thể và khách quan sẽ giúp sếp chứng minh sự quan tâm, đánh giá cao của mình dành cho nhân viên và từ đó tăng tính thuyết phục đối với những nhận xét mà mình đưa ra”, Amstrong giải thích.

Theo: inc

Mô hình   đào tạo   GROW

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và đào tạo (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có may mắn được đào tạo bài bản về kỹ năng huấn luyện nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số phương pháp chính yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.

Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí).

Mô hình GROW là gì?

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và đào tạo (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất.

Bạn có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối cùng (hun đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục tiêu:

Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

&Ldquo;Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc:

Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

&Ldquo;Tình hình hiện nay ra sao?”
“Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
“Tác http://blognhansu.Net động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.   tìm kiếm   giải pháp:

Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến.

Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

&Ldquo;Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
“Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
“Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các giải pháp?”

4. Hun đúc ý chí:

Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:

- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước.

3 bí quyết để áp dụng mô hình hiệu quả

1.Ý thức rõ vai trò của bạn

Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.

Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước

Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho nhân viên trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng

Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?”… Ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Quantri.Vn