Các kiểu cưng chiều nhân viên tại các công ty - Human Resources

Các kiểu cưng chiều nhân viên tại các công ty

Một trong những yếu tố quản trị   nhân sự   được các chuyên gia quản lý đánh giá là quan trọng và hiệu quả nhất là “cưng chiều” nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, đôi khi độc đáo, để giữ lại những nhân viên tốt nhất. Khác với những năm 90 của thế kỷ trước, thời gian mà nhân viên ở các công ty trên toàn thế giới chỉ cảm thấy hài lòng khi được giao nhiệm vụ nặng nề và nhận xấp tiền   lương   dày cộm, thì ngày nay, qua nhiều khủng hoảng kinh tế, họ lại muốn làm việc trong môi trường không gây stress với những giám đốc, nhà quản lý biết tôn trọng họ. Vì vậy, nhiều công ty phải biết cưng chiều nhân viên để tăng lợi nhuận trong kinh doanh và kinh nghiệm cưng chiều ở mỗi nơi một khác.

Valda, nhân viên được ngồi thiền tại công ty

Nhân viên bị stress ư? Quan hệ giữa các nhân viên trong công ty không mấy hữu hảo ư? Vậy hãy đi ngồi thiền! Đó là phương châm của công ty sản xuất kẹo ngậm Valda ở Rio, Brazil. Phòng tham thiền có sẵn gối con, được trang trí theo phong cách Ấn Độ giáo và sẵn sàng mở cửa suốt ngày đêm. Khi cần đi ngồi thiền, nhân viên chỉ việc báo cáo với thư ký giám đốc. Ngoài phòng tham thiền, khung cảnh xung quanh công ty cũng được thiết kế theo phong cách thiền: sân trong nhà, cửa kính nhìn ra vườn và đồi cây.

Công ty Valda còn xây dựng dưới tầng hầm một phòng thu âm dành riêng cho nhạc sỹ trẻ có tài nhưng chưa nhận được bảo trợ để sử dụng. Phòng thu vừa mang tính chất tiếp thị (trẻ hoá nhãn hiệu công ty lâu đời) vừa là nơi giải trí cho nhân viên. Từ lâu, Valda đã thành lập một công ty chuyên tổ chức biểu diễn mang tên Proshow do giám đốc công ty quản lý. Mỗi năm, Proshow tổ chức khoảng 120 lượt biểu diễn trong các trường trung học và đại học. Năm 1999, Proshow chất dứt hoạt động vì lẽ mục tiêu tiếp thị đã đạt được: phần lớn giới trẻ ở Rio và Sao Paulo đều biết đến viên kẹo ngậm Valda qua các buổi biểu diễn ca nhạc. Giám đốc điều hành Valda, Hugues Ferte tự hào nói: “Tôi chưa thể đưa ra mức lương tốt nhân cho nhân viên nhưng rất hiếm nhân viên bỏ Valda để ra đi.&Rdquo;

KPN Orange, công ty là ngôi nhà thứ hai của nhân viên

Một thông báo đăng trên báo chí Bỉ: “Bạn hãy tưởng tượng một công việc mà mỗi người đều có tiền thưởng cuối năm. Một công việc mà nhân viên đi xe công ty có thể chọn xe. Một công việc có tiêu chuẩn mát xa lúc bạn bị stress. Một công việc có tiêu chuẩn giặt là quần áo cho bạn. Một công việc có tiêu chuẩn chăm sóc con bạn bị bệnh ngay tại nhà bạn. Bạn hãy nghĩ đến công việc ấy tại KPN Orange”.

Công ty viễn thông KPN Orange có trụ sở tại Bỉ là tập đoàn liên doanh giữa KPN của Hà Lan và Orange của Anh, từ lúc chỉ có 15 nhân viên vào thời điểm thành lập năm 1998 nay đã lên đến trên 1000 nhân viên và tiếp tục tuyển thêm mỗi tháng 50 người mới. Do KPN Orange sinh sau đẻ muộn, lại phải đối chọi với hai đại gia viễn thông của Bỉ là Proximus và Mobistar, nên giám đốc nhân sự KPN Orange là Missak Vehouni đã đi Mỹ, Đức, Hà Lan, Anh, Thụy Sỹ để nghiên cứu môi trường làm việc và tổng hợp những kinh nghiệm tốt nhất áp dụng cho KPN Orange. Ngày nay, tại KPN Orange, các bộ phận dịch vụ đa năng được đặt dưới tầng hầm, bộ phận giặt quần áo chỉ lấy giá bằng 50% ngoài thành phố. Mỗi tháng, nhân viên được hưởng một suất mát xa chống stress. Quầy ngân hàng mở cửa vào những giờ các ngân hàng trên đường phố đóng cửa, phục vụ đủ loại dịch vụ kể cả cho vay tiền mua nhà. Ngoài giờ làm việc, ai không muốn về nhà (độ tuổi bình quân của nhân viên khoảng 28 tuổi, đa số còn độc thân) có thể nghỉ ngơi trong nhà nghỉ của công ty.

Chăm sóc nhân viên từ A đến…Z ở các công ty của Mỹ

Sau 20 năm tập trung cho công việc và kêu gọi nâng cao tinh thần trách nhiệm, các công ty Mỹ đang lo lắng với hiện tượng sức ỳ trong lao động. Tập đoàn tài chính Ernst&Young lập nhiều kế hoạch giảm nhẹ thời gian làm việc như thành lập bộ phận theo dõi và phân bổ lại giờ làm phụ trội, cho phép nhân viên không trả lời tin nhắn của công ty trong các ngày nghỉ cuối tuần hay kỳ nghỉ hè. Hewlett Packard bắt buộc các nhân viên lập kế hoạch hàng năm chia làm hai phần: kế hoạch làm việc và kế hoạch vui chơi giải trí.

Trong bối cảnh thiếu nhân viên có tay nghề cao, nhằm đạt mục đích quản lý tốt chi phí y tế, bảo đảm tốt sản xuất và giữ lại các nữ nhân viên lớn tuổi để đánh bóng uy tín ban lãnh đạo, một số công ty Mỹ đã áp dụng phương pháp chăm sóc rất độc đáo: mở lớp bồi dưỡng cho nữ nhân viên hiểu rõ hiện tượng sinh lý phụ nữ và chỉ dẫn cách thức đối phó. Hỗ trợ cho các công ty này là một số đơn vị chuyên ngành của Mỹ như: Quỹ tâm sinh lý phụ nữ Mỹ (bang Connecticut) chuyên mở lớp về hiện tượng mãn kinh, công ty tư vấn Viện LifeLiness (bang California). Khoảng 10 công ty lớn ở Mỹ như Levi Strauss, Sun Microsystem, Autodesk và Quỹ dự trữ liên bang là khách hàng của Viện LifeLines.

Hãng sản xuất máy vi tính Sun Microsystem có trên 30.000 nhân viên, trong đó 40% là nữ nên cứ mỗi 3 tháng lại tổ chức lớp do viện LifeLiness phụ trách. Thành phần tham dự lớp, ngoài nhân viên nữ có cả nam nhân viên thuộc đủ mọi lứa tuổi (họ dự để hiểu biết hơn hoặc để hiểu đồng nghiệp nữ hơn). Phần lớn các công ty bồi dưỡng kiến thức về nữ giới này đều từng thực hiện nhiều chương trình chống stress, bảo đảm dinh dưỡng, chống rối loạn tim mạch, đối phó với tỷ lệ cholesterol, phòng ngừa nguy cơ ung thư.. Cho nhân viên.

Ở hãng dược phẩm Merck tại New Jeysey, nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, rất nhiều sáng kiến tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên đã được thực hiện như: đảm nhận giặt là quần áo, tặng bánh sinh nhật, mở phòng tập thể dục, dịch vụ du lịch, câu lạc bộ dành cho người độc thân… Từ 14 năm nay, Merck luôn luôn có tên trong danh sách 100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên do tạp chi phụ nữ Working Mother bình chọn. Tạp chí Fortune cũng đã đăng chuyên đề về 100 công ty Mỹ chăm sóc nhân viên tốt nhất với vô số các dịch vụ đáng tham khảo bao gồm mở nhà giữ trẻ, tập trung quần áo bẩn của nhân viên văn phòng đưa đến tiệm giặt là, cử thư ký đi mua giúp vé xem kịch hay hoa cho người thân của nhân viên, cho bác sỹ trực ngày đêm, mời cố vấn chăm sóc tinh thần, giáo sư dạy đánh cờ, mở phòng tắm hơi… Nhân viên được chủ cưng như trứng mỏng, chỉ có điều ai “may mắn” làm việc trong các công ty này phải còng lưng lao động tối thiểu … 12 giờ mỗi ngày.

Ouimet Cordon và nghệ thuật cưng chiều nhân viên

Thời gian gần đây, nhằm chăm sóc đời sống tinh thần của nhân viên, nhiều công ty đa quốc gia ở Anh thường   tuyển dụng   thêm nhiều chức danh mới trong bộ máy nhân viên như chuyên gia chống stres, giáo sư yoga, nhà tư vấn về thuật phong thuỷ. Trong khi đó, tại Canada, Robert Ouimet, 66 tuổi, Chủ tịch công ty chế biến thực phẩm Ouimet Cordon Bleu ở Montreal cũng đưa ra hàng loạt sáng kiến nâng cao đời sống tinh thần và tín ngưỡng của nhân viên căn cứ quan điểm như sau: lợi nhuận của công ty sẽ tăng nếu gia tăng sự thoải mái cho nhân viên.

Năm 1983, Robert Ouimet đến Calcuta, Ấn Độ gặo mẹ Teresa. 5 năm sau, mẹ Terasa bí mật đến thăm các nhà máy sản xuất của công ty Ouimet. Sau đó, Ouimet kếp hợp kinh nghiệm riêng với chỉ dẫn của mẹ Teresa soạn thảo Danh mục 16 công cụ   quản lý nhân sự   . Ouimet học tiến sỹ ở Đại học Fribourg, Thuỵ Sỹ và nghiên cứu suốt 10 năm để cuối cùng làm luận án tiến sỹ dày gần 2000 trang về đề tài này. Có thể nói, 16 công cụ quản lý nhân sự của giám đốc điều hành kiêm chủ tịch công ty Ouimet thuộc loại độc nhất vô nhị trên thế giới, ví dụ như để 10 phút thính lặng (hoặc cầu nguyện) trước mỗi cuộc họp, hàng năm các giám đốc trò chuyện trực tiếp với từng nhân viên để nhân viên trình bày mọi bực tức, khuyến khích các nhân viên hoà giải mâu thuẫn cá nhân trong cuộc họp và xin lỗi công khai (Ouimet từng làm gương khi ông xin lỗi công khai về tính hay cáu giận của ông trong cuộc họp). Trong thị trường cạnh tranh, đôi lúc Ouimet cũng phải sa thải nhân viên nhưng sau đó ông sẽ hướng dẫn nhân viên bị sa thải tìm việc làm mới và hai năm sau gặp gỡ hỏi han tình hình. Hiện nay, Ouimet Cordon Bleu đã trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu trong ngành thực phẩm ở Canada.

Cưng chiều bằng các hình thức giải trí

&Ldquo;Một phụ nữ trẻ đứng lên tại bàn đưa ra những lập luận đanh thép lên án một người ở bàn bên cạnh phạm tội sát nhân”. Cảnh này không phải là phim hình sự hoặc tại văn phòng cảnh sát mà người phụ nữ ấy đang làm việc trong công ty bảo hiểm giống như 150 nhân viên đồng nghiệp tụ tập bấy lâu trong một lâu đài sang trọng ở ngoại ô thủ đô Paris. Đây được gọi là “liên hoan án mạng”: các nhân viên trong công ty với sự hỗ trợ của một vài diễn viên kịch chuyên nghiệp sẽ tìm cách truy lùng tên sát nhân giả định trong tập thể. Mỗi bàn ăn là một đội truy lùng và mỗi đội phải vừa tìm cách chứng minh cho tình trạng ngoại phạm của mình, vừa đưa ra lý lẽ buộc tội đội khác. Mục tiêu của “liên hoan án mạng” là giải trí nhằm phát huy tinh thần đồng đội. Hiện nay, 60% số công ty ở Pháp thường xuyên tổ chức những hoạt động tương tự dưới dạng “liên hoan án mạng” như: chơi đá bóng bàn người, đánh trận giả bằng súng laser, chơi những trò chơi khéo léo…Đây là dịp để các nhân viên trò chuyện, vui đùa, chia sẻ và thông cảm với nhau, và đặc biệt có ích đối với các nhân viên làm việc ở xa chỉ liên lạc với đồng nghiệp qua điện thoại hay thư điện tử. Đây cũng là dịp để các giám đốc, nhà quản lý gần gũi hơn với nhân viên. Ai cũng có thể tìm được trò chơi thích hợp. Giám đốc phụ trách kinh doanh có thể thắng người trợ lý trong ván bi a nhưng lại thua ở môn bi gỗ. Do thị trường tổ chức trò chơi cho các doanh nghiệp ngày càng phát triển, đã có hơn 1500 công ty sẵn sàng cung cấp dịch vụ này và các công ty có thể “cưng chiều” nhân viên rất hiệu quả bằng nhiều phương pháp giải trí mới.

Nghệ thuật “cưng chiều” nhân viên dường như chưa được nhiều công ty quan tâm tới. Nhiều chủ doanh nghiệp hay các nhà   quản trị nhân sự   coi đây như một “xa xỉ phẩm”, nhưng đây là quan niệm sai lầm bởi khi các nhân viên thực sự cảm thấy thoải mái, gắn bó với công ty, họ sẽ cống hiến hết tâm huyết và năng lực, góp phần đáng kể vào sự thành công trên thương trường của công ty.

Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt

&Ldquo; Thương hiệu lãnh đạo Doanh nhân Việt Nam gắn kết với thương hiệu quốc gia. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian nan, thử thách nhất để vươn lên thành công. Doanh nhân Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền tiếp nối truyền thống dân tộc?”

Tại sao là thách thức?

Tại sao nói dễ hơn làm? Tại sao bản năng gốc của con người lại khiến họ có thể làm cho tình huống trở nên tệ hơn?
Thời cuộc đang đẩy thế giới kinh doanh ra khỏi vùng an toàn. Rất nhiều người lo lắng và nản lòng. Cũng không ít người cho rằng chính thế cuộc ấy đang dạy cho Doanh nhân trên hành tinh xanh này một bài học: cách chúng ta đã và đang hành động trên toàn cầu hẳn là có nhiều sai lầm lớn đó chăng? Đây có phải là cơ hội để Lãnh đạo Doanh nghiệp trên thế giới:

 - Nhìn kỹ lại những điểm yếu trong cách thức tạo ra giá trị; xây dựng chiến lược?
 - Loại bỏ tính kiêu ngạo và tính tự mãn mà nhiều công ty, tập đoàn thường xuyên vướng phải?
 - Cảm nhận sâu sắc hơn bao giờ hết là “ ngày nay sỏi đá rất cần có nhau” để mà hợp tác, tương trợ, liên kết, xây dựng một tinh thần đồng đội cùng phát triển?
 - Khai mở mạnh mẽ nội lực, tiềm năng còn chưa sử dụng hết?
 - Củng cố năng lực lãnh đạo?
 - Gia tăng tài tháo vát, xoay xở.
 - Phát huy chỉ số vượt thách thức ở mức cao nhất?
 - Thừa nhận khó khăn đóng vai trò làm chất xúc tác cho Lãnh đạo Doanh nghiệp thêm sắc bén trong kinh doanh, sáng tạo – cải tiến hơn để phát triển?
 - Trân trọng và biết ơn vốn con người hơn nửa vì vốn con người là trung tâm của mọi nền kinh tế?
 - Cải thiện hệ thống quản lý Doanh nghiệp, tái cấu trúc Doanh nghiệp?
 - Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt sẽ hành động ra sao?

Từ trước đến giờ, chúng ta vẫn thường nghe: “ Không có một mô hình Quản trị- Lãnh đạo chung nào đúng cho mọi Doanh nghiệp. Mỗi Doanh nghiệp phải tự chèo bằng chính mái chèo của mình và điều chỉnh cánh buồm theo ý mình muốn. Chúng ta không thể điều chỉnh hướng gió, nhưng có thể tự điều chỉnh cánh buồm. Chỉ có thể tìm giải pháp phù hợp riêng cho từng Doanh nghiệp…” Tuy nhiên, những Lãnh đạo Doanh nghiệp thành công trong mọi thời đại có chung những thuộc tính. Xin liệt kê một vài trong số thuộc tính đó:

 - Một thái độ tích cực trước tình thế nan giải.
 - Bình tĩnh
 - Linh động
 - Thích nghi
 - Nỗ lực

Thương hiệu Lãnh đạo Việt?

Có rất nhiều góc nhìn khi luận bàn về Thương hiệu lãnh đạo Việt.

 - Duy trì nhuệ khí Lãnh đạo trong thời bãi kinh tế

Thương hiệu Lãnh đạo Doanh nhân Việt gắn kết với Thương hiệu Quốc gia. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian nan, thử thách nhất để vươn đến thành công. Doanh nhân Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền tiếp nối truyền thống dân tộc?

 - Tư duy hướng về tương lai

Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải nhằm mục đích để được lời khen tặng của người khác, hay để được xã hội tôn vinh. Điều đó chẳng qua chri là hệ quả của sự nghiệp Bạn đang tạo dựng. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải để chứng minh mình hơn người khác. Vì chứng tỏ mình hơn người khác đâu có gì hay ho. Điều quan trọng là chứng mình được ngày mai mình hơn được chính mình của ngày hôm qua. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không nhừm chỉ vun vén cho chính mình, mà là vun bồi cho Doanh nghiệp, cho con người của Doanh nghiệp, cho xã hội.

 - Truyền niềm tin và cảm hứng cho nhau để cùng phát triển

Những ngày này, đi tới đâu người ta cũng thường nghe những lời..&Rdquo; Than thở”. Than thở về khủng hoảng kinh tế. Nghe nhiều nhưng bản chất nội dung vấn đề vẫn không khác đi. Như vậy có ích lợi gì?
Thay vì quá trăn trở với những trở ngại, khó khăn khách quan do khủng hoảng kinh tế tạo ra chúng ta cùng tập trung vào những gì chúng ta có thể kiểm soát được, có thể làm được cho Doanh nghiệp mình bằng chính nội lực của mình. Chúng ta truyền niềm tin và sự kiện định có nhau để bước tiếp hành trình…
Khủng hoảng chắc chắn sẽ qua. Bản chất của lưới lọc tự nhiên của nền kinh tế sẽ chỉ giữ lại những ai đủ mạnh và đủ bền chí trước sóng gió.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Duy Hải
Chủ tịch sáng lập LEADER