Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp - quản lý nhân sự

Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp

Bạn đã từng nhờ việc ai đó nhưng kết quả lại không như ý? Bạn đã từng giúp ai đó một việc gì nhưng không làm họ hài lòng? Bạn đã từng cảm thấy có bộn bề công việc, không đủ thời gian và công sức để giải quyết hết? Những lúc như thế bạn cần đến kỹ năng giao việc cho người khác.

Vậy, giao việc là gì?

Giao việc là bàn giao một phần hay toàn bộ công việc cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới, người thân,…). Khi đó, bạn vẫn đảm bảo công việc được thực hiện đúng tiến độ, yêu cầu đặt ra mà không nhất thiết cần bạn trực tiếp tham gia.

Bạn sẽ thu được lợi ích gì khi giao việc?

Thứ nhất, giao việc giúp bạn có thêm nhiều thời gian và tập trung vào những điều quan trọng nhất. Thực tế, bạn luôn có rất nhiều việc cần làm, nhiều khi đó là những việc cần được tiến hành song song hoặc cần sức mạnh tập thể. Trong khi đó, bạn không đủ thời gian, công sức, trí tuệ và chuyên môn để làm tốt tất cả những công việc đó.
Thứ hai, khi giao việc cho ai là bạn đã tạo điều kiện cho người đó phát triển năng lực và sự tự tin. Thông thường bạn không thích giao việc vì chưa thực sự tin tưởng vào họ, bạn e ngại họ không làm đúng theo ý mình nên muốn tự làm mọi việc. Tuy nhiên, mỗi người giỏi một lĩnh vực, bạn hãy giao việc theo đúng chuyên môn của họ. Thông qua công việc, không những họ được đóng góp cho tập thể, được giúp bạn mà còn được làm công việc họ yêu thích.
Thứ ba, nếu bạn là sếp, giao việc giúp bạn có điều kiện để huấn luyện và đạo tạo nhân viên, nhận ra năng lực của họ. Giao việc hiệu quả cũng chính là một nghệ thuật đào tạo và phát triển năng lực con người. Khi nhân viên đạt được thành công trong công việc, bạn mới có cơ hội nhận ra nỗ lực của họ, khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. Từ đó, bạn giúp mang lại cho họ niềm vui và động lực trong công việc.
Thứ tư, giao việc giúp đảm bảo thời gian và tiến độ công việc. Khi giao việc, bạn sẽ đảm bảo công việc lớn được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn có nhiều người tham gia và được tiến hành song song. Bằng cách đó, bạn đã tạo ra "đòn bẩy” về thời gian và sức mạnh của tập thể, giúp bạn đảm bảo thời hạn và chất lượng công việc

1. Lợi ích của giao việc

Nhiều công việc được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu.
Trách nhiệm nhân viên được xác định và nâng lên, nhân viên trở nên quan tâm và có trách nhiệm.
Sự phân công trách nhiệm quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.
Tân dụng hết nguồn nhân sự và năng suất làm việc tăng lên.
Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân viên tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ nhiều hơn.
Nhân viên trưởng thành tiến bộ.
Chất lượng làm việc của từng cá thể được đánh giá chính xác hơn.
Những việc bồi dưỡng, khen thưởng liên quan trực tiếp tới mọi người. Nhân viên cảm thấy thoả mãn và dễ đồng tình hơn.
Người lãnh đạo có thời gian để làm những công việc mà không thể giao cho người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện cà kiểm tra.

2. Những biểu hiện của bệnh phân công tồi

Công việc thường trễ hạn, và tổ chức hay gặp khó khăn do những quyết định đưa ra chận trễ.
Không tìm được người trong tổ chức để giao việc.
Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viện ngồi không.
Các nhân viên được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
Các nhân viên không tự tin vào quyền hạn của mình.
Quyết định của nhân viên thường vượt quá hạn của mình và dường như chẳng ai biết ai là người đảm trách dự án.
Các nhân viên có liên quan không được thông báo những thong tin nằm trong kế hoạch và mục tiêu.
Các nhân viên có năng lực đôi khi cảm thấy nhàn chán, tổ chứa có nhiều nhân viên xin thôi việc.
Người lãnh đạo đôi khi can thiệp vào việc đã được giao mà không thông qua người đã phân qua việc đó.
Người lãnh đạo thường quá bận rộn không có thời gian quan tâm tới nhân viên.

3. Những trở ngại từ nhà lãnh đạo trong giao việc

Nhà lãnh đạo không biết điều hành, phân công.
Nhà lãnh đạo cho rằng họ có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức.” Tôi tự làm mọi việc thì nhanh hơn và dễ dàng hơn, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn và biết cách làm”. Hay "Công tác quản lý đòi hỏI tôi phảI đảm trách những nhiệm vụ thật sự quan trọng theo một cách riêng”.
Nhà lãnh đạo sợ các nhân viên sẽ không thích, nếu họ trông đợi ở nhân viên của họ quá nhiều.
Nhà lãnh đạo không chắc chắn vào người nào để giao việc.”Tôi không tin tưởng khi giao việc cho nhân viên làm một mình”.
Nhân viên thiếu kinh nghiệm và nhiệt tình.
Nhân viên sợ trách nhiệm.
Nhân viên sợ phê bình và tránh việc mạo hiểm

4. Những khó khăn trong giao việc:

Nhà lãnh đạo thường chỉ giao cho nhân viên những việc lặt vặt vô nghĩa
Các nhân viên luôn phàn nàn không biết cách giải quyết công việc
Các nhân viên họ nói rằng họ quá bận rộn
Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho nhân viên sẽ mất thời gian hơn là tự làm
Công việc điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, như hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.
Nhà lãnh đạo nghĩ rằng:”Nếu giao việc cho nhân viên thì không còn việc gì làm”.
Nhà lãnh đạo không đủ hiểu biết để kiểm tra và điều hành công việc.
Các nhân viên được giao nhiệm vụ quay lại hỏi nhà lãnh đạo cách thực hiện và xin giúp đỡ.
Một vài nhân viên được giao quá nhiều việc và một số nhân viên khác lại không có việc làm.
Các nhân viên không hiểu biết về điều lệ cũng như mục tiêu của tổ chức .
Các nhân viên thường không làm theo phương pháp của nhà lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo giao những công việc ít mang tính thử thách cho hầu hết các nhân viên đã được đào tạo.
Các nhân viên đang làm việc vựơt quá khả năng của mình.

5. Tính hợp lý trong kỹ năng giao việc

Nhà lãnh đạo phải tường trình dự án đầy đủ.
Nhà lãnh đạo cần phải xác định mức độ thực thi và thời gian biểu khi thực hiện công việc.
Nhà lãnh đạo cần huấn luyện hoặc hổ trợ khi nhân viên cần bất kỳ lúc nào.
Nhà lãnh đạo phải nêu những vấn đề kế tiếp mà mình thường mong đợi.
Nhà lãnh đạo cần phải báo cho nhân viên khác biết ai là người chịu trách nhiệm công việc này.
Giải thích rõ mức độ quyền hạn khi được giao việc.

6. Nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực

Hãy xem xét tình hình và sự kiện rồi lập báo cáo cho tôi. Sau đó tôi sẽ quyết định bạn sẽ làm gì
Hãy xác định những vấn đề khó khăn, đưa ra hướng để xử lý công việc (có thể hỗ trợ nhiều hoặc ít tuỳ mỗi trường hợp) và khen ngợi nhân viên đưa ra cách giải quyết mà mình hưởng ứng.
Hãy cho tui biết bạn có ý định làm việc gì. Nhưng đừng có hành động khi chưa có sự đồng ý.
Hãy giải quyết vần đề và cho tôi biết ý định của bạn trước khi thực hiện. Tôi ra lệnh ”không” thì đừng làm.
Hãy giảI quyết vần đề và cho tôi biết bạn đã làm gì ?
Hãy tự hành động và đừng có hỏi tôi trừ khi thật cần thiết.

7. Những vấn đề cần xem xét khi quyết định công việc được giao

Những công việc mà nhân viên bắt buộc phải làm.
Những công việc nhân viên nên làm, nhưng bạn có thể giúp nếu cần.
Những công việc bạn có thể làm, nhưng nhân viên cũng có thể làm nếu có cơ hội.
Những công việc mà bạn nên làm, nhưng cần sự giúp đỡ của nhân viên.
Những công việc mà chỉ mình bạn mới có thể làm.

8. Những điều nhà lãnh đạo nên dự kiến

Các nhân viên đều có quyền yêu sách, tỏ thái độ không đồng ý hay chấp nhận công việc.
Các nhân viên có thể đòi hỏI những vấn đề khó khăn và yêu cầu giúp đỡ khi cần thiết.
Những báo cáo tiến trình công việc phải được chuẩn bị đúng thời gian cho bạn hoặc cho những nhân viên khác trong bộ phận thông tin.
Những nhiệm vụ được hoàn thành là những bằng chứng tốt về việc điều hành nhân viên một cách hoàn hảo.
Nhân viên mới phải được chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng và phải có ngườI kèm khi làm nhiệm vụ.
ThờI gian - Tiền bạc - Vật chất – Con người được xem là nguồn quý giá và phải được sử dụng một cách hợp lý….

9. Những vấn đề cần xem xét khi chọn nhân viên để giao việc

Đã phân tích kỹ những đòi hỏi của công việc trước khi bắt đầu quá trình lựa chọn nhân viên.
Đã xem xét kỹ những thông tin khách quan về kỹ năng và kiến thức của ứng viên, những thành công và thất bại trong quá khứ, khả năng làm việc độc lập, thái độ đối với công việc, với đồng sự, với cán bộ quản lý và với khách hàng ?
Có chắc rằng mỗi nhân viên đều hiểu được yêu cầu công việc và tin tưởng vào mức độ thi hành.

11. Đưa ra kế hoạch giao việc

Trình bày rõ nhiệm vụ và kết quả mong muốn.
Đưa ra một mức độ thực hiện công việc và thời gian biểu.
Xác định rõ số lượng và chất lượng công việc.
Giao mức độ quyền hạn.
Đào tạo nhân viên theo yêu cầu công việc khi cần.
Báo cho tất cả nhân viên khác ai sẽ là người có trách nhiệm.

12. Những điều nên tránh khi giao việc

Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.
Không bao giờ cho nhân viên những công việc thử thách với đủ quyền hạn để thực thi công việc.
Chọn lựa quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.
Bỏ qua những cơ hội giao việc cho các nhân viên mới và chưa qua thử thách.
Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản lý mà mọi người đều có thể làm.
Lơ là hoặc theo dõi chặt nhân viên.
Ngăn cản, thông báo những thông tin quan trọng liên quan đến nhiệm vụ được giao.
Bực tức, thất vọng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.
Chất đống công việc và để hầu hết nhân viên tin rằng chỉ có mình mới có thể làm được.
Không khen ngợi và động viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ quan trọng…

Link dowload tài liệu:
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GVEFrZnE2MmlVR28/edit?usp=sharing
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GZnhvRXJWczh0MUk/edit?usp=sharing
Tổng hợp từ Internet

Chữ P thứ 5 trong quản trịnhân sự

Mô hình 4P trong marketing được mở rộng thành 7P, trong đó chữ P thứ năm có ý nghĩa là bao bì, đóng gói (package).

Những ấn tượng về hình thức bên ngoài của sản phẩm có ảnh hưởng quan trọng đối với phản ứng của người mua. Người ta có khuynh hướng tin cậy những sản phẩm có mẫu mã đẹp hơn những sản phẩm được đựng trong bao bì kém phẩm chất. Trongquản trị nhân sự, nhà quản trị cũng là khách hàng của người lao động và là đối tượng của ảnh hưởng marketing thương hiệu con người.

Đôi lúc, đấy là sự marketing vô thức, cụ thể là có khi một người nào đó lỡ gây ra một sai sót nhỏ nhưng bị người khác có ấn tượng và “gán nhãn” dựa trên những ấn tượng đó.

Ví dụ, một nhân viên mới nếu ăn mặc thiếu tề chỉnh trong ngày đầu tiên đi làm thì rất dễ bị đánh giá là người xuềnh xoàng. Rất có thể ngay từ ấn tượng đầu tiên không đẹp mà các cộng sự sẽ tỏ ra thiếu tôn trọng và không đánh giá cao năng lực chuyên môn của người ấy và sự ngộ nhận đó có ảnh hưởng đến công việc lâu dài của “lính mới”.

Tại không ít doanh nghiệp đã xảy ra vô số trường hợp mà chỉ thông qua đôi ba sự kiện nhỏ nhưng có ấn tượng, các nhà quản trị đánh giá thiên lệch một nhân viên và đánh giá ấy có khi theo suốt quá trình hợp tác giữa hai phía, tác động mạnh đến cách cư xử và quyết định của nhà quản trị đối với nhân viên đó.

Trong truyện Tam quốc diễn nghĩa, mãnh tướng Lữ Bố chỉ vì bị “gán nhãn” bất trung (giết hai nghĩa phụ Đinh Nguyên và Đổng Trác) mà phải bước vào cửa tử. Tào Tháo định tha chết cho Lữ Bố vì đó là một tướng uy dũng kiệt xuất, nhưng cuối cùng đã treo cổ Lữ Bố chỉ vì câu “chọc gậy bánh xe” của Lưu Bị là “Ngài quên Đinh Nguyên và Đổng Trác rồi ư?”.

Chính Tào Tháo từng hành thích Đổng Trác nhưng lại sợ gặp phải kết cục như Đổng Trác. Người người đều biết Đổng Trác đáng chết, nhưng mấy ai đủ tự tin rằng mình không đáng chết như Đổng Trác trong mắt một ai khác? Trong xã hội học, lý thuyết gán nhãn hiệu (tiếng Anh: labeling theory) giải thích về chuyện một hành vi ở người này bị xem là không tốt (lệch lạc), trong khi hành vi tương tự ở người khác thì lại không có vấn đề gì.

Qua đó, lý thuyết này nhấn mạnh đến tính tương đối trong việc đánh giá hành vi của con người.

Cũng một hành vi, người ta có thể hiểu khác nhau trong các tình huống khác nhau, chẳng hạn một vị lãnh đạo say rượu trong một bữa tiệc cùng đồng nghiệp có thể được xem là hòa đồng hết mình với nhân viên, nhưng cũng có thể bị chê là rượu chè bê tha, thiếu khả năng kiểm soát hành động.

Trong quản trị nhân sự, dùng “đúng người đúng việc” là một yêu cầu quan trọng. Tuy nhiên, đó lại là một điều không dễ dàng đối với cả những nhà quản trị sáng suốt nhất.

Trong Tam quốc diễn nghĩa, khi danh tướng Trương Phi vì say rượu mà để mất Từ Châu vào tay Lữ Bố thì nhiều người đọc lập tức đổ hết lỗi cho Trương Phi, nhưng nếu xét cho kỹ thì đó chính là một thất bại trong việc dùng người của Lưu Bị.

Là anh em kết nghĩa, lẽ ra Lưu Bị phải hiểu rõ năng lực và phẩm chất của người em kết nghĩa và nói theo cách của giới doanh nhân hiện đại thì vị chủ tịch hội đồng quản trị ấy đã chủ quan giao cho Trương Phi chức giám đốc điều hành (CEO), toàn quyền cai quản và quyết định “Công ty Từ Châu” trong thời gian chủ tịch đi công tác.

Do quyền lực được giao quá lớn so với kinh nghiệm quản lý, tân giám đốc Trương Phi đã phạm sai lầm, khiến công ty làm ăn thất bát và sau đó bị thâu tóm. Đó là một hệ quả tất yếu.

Nguyên nhân cơ bản là Lưu Bị đã “gán nhãn” cho Trương Phi là người được tín nhiệm, phù hợp nhất cho vị trí giám đốc điều hành Từ Châu. Vì thế, chữ P cuối cùng của mô hình 7P trong marketing là con người (People).

Dù được xếp cuối nhưng đó lại là nhân tố quyết định sự thành bại của các chiến lược hoạt động, từ Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (xúc tiến, khuyến mãi), Place (địa điểm), Packaging (đóng gói, bao bì) đến Positioning (định vị).

Nếu chỉ nhìn nhãn hiệu (Packaging) mà bỏ quên yếu tố con người (People) vốn phức tạp, đa diện thì nhà quản lý khó có được cái nhìn khách quan để ra những quyết định đúng đắn.

Quantri.Vn