Mô hình đào tạo GROW

Mô hình   đào tạo   GROW

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và đào tạo (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Không phải nhà lãnh đạo nào cũng có may mắn được đào tạo bài bản về kỹ năng huấn luyện nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số phương pháp chính yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.

Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí).

Mô hình GROW là gì?

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và đào tạo (coaching) nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất.

Bạn có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối cùng (hun đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục tiêu:

Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc:

Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

“Tình hình hiện nay ra sao?”
“Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
“Tác  http://blognhansu.Net  động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.   Tìm kiếm   giải pháp:

Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến.

Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:

“Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
“Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
“Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các giải pháp?”

4. Hun đúc ý chí:

Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:

- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước.

3 bí quyết để áp dụng mô hình hiệu quả

1.Ý thức rõ vai trò của bạn

Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.

Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước

Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho nhân viên trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng

Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?”… Ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Quantri.Vn

Đánh giá nhân viên theo phương pháp 360 độ

Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá nhân viên. Ở Nga, phương pháp này còm mới mẻ và đã được một số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.
Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân người nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá kia không bị mai một? Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên với tên gọi: 360 độ. Và nếu cứ theo cái tên gọi này thì các nhà quản trị nhân lực đã nghĩ tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá nhân viên. Ở Nga, phương pháp này còm mới mẻ và đã được một số công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng.

Mấu chốt của vấn đề.

Đối tượng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó. Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: sếp trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và cuối cùng là bản thân người nhân viên đó. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của sếp trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội, và mối quan hệ đó được thể hiện theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá. Nếu cán bộ   nhân sự   cho rằng một nhân viên X này cần phải mở rộng mối quan hệ với khách hàng và cải tạo các mối quan hệ đó theo chiều hướng tốt hơn, trong lúc đó các khách hàng lại hoàn toàn hài lòng về cách làm việc của người nhân viên nọ đồng thời đánh giá cao tinh thần hợp tác làm việc của anh ta, vậy trong trường hợp này việc đánh giá sẽ nói lên điều gì? Hoặc là cán bộ nhân sự đã không đánh giá đúng khả năng làm việc của nhân viên, hoặc là người nhân viên phải tự điều chỉnh mình dựa trên những phân tích tình huống.

Tiêu chuẩn đánh giá

Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làm việc của nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề liên quan đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Dĩ nhiên, các khái niệm này cũng được mỗi người hiểu theo một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chính xác, ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của nhân viên. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: người nhân viên có khả năng hoạch định được mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với công ty không? Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy.

Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan.

Thang điểm đánh giá

Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thanh bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc đánh giá chung chung: ở đây nhân viên đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “-“. Còn nhiều nhà tâm lý học Nga lại cho rằng đối với thực tế   quản lý nhân sự   tại Nga thì thang bảng 1-5 là chuẩn mực và lý tưởng nhất bởi tại Nga, xưa nay, ngay từ thời học sinh, người ta đã quen với thang bảng 5, và rõ ràng là một điểm ba bao giờ cũng khác với điểm năm.

Ngay từ những giai đoạn đầu tiên của việc hình thành phương pháp đánh giá 360 này người ta thường quen với hình thức các bảng câu hỏi hay các brochure. Người ta điền vào các bảng câu hỏi này và sau đó tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này bộc lộ nhiều hạn chế. Thứ nhất,   nhân viên nhân sự   phải theo dõi chặt chẽ tính bảo mật của thông tin. Thứ hai, nếu khách hàng được ủy quyền đánh giá nhân viên đang thi hành công vụ ở một thành phố xa xôi nào đó, quá trình đánh giá sẽ bị chững lại về mặt thời gian. Và cuối cùng, việc tổng kết đánh giá bằng tay sẽ không mang lại hiệu quả trong thời đại CNTT. Và mấy năm trở về trước, phương pháp này chủ yếu được áp dụng để đánh giá các ứng viên ở chức vụ lãnh đạo.

Đánh giá nhân viên on-line

Bây giờ, trong thời đại CNTT phát triển mạnh, việc đánh giá nhân viên on-line cũng không phải là chuyện ngạc nhiên. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên on-line. Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân viên, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác. Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà   quản trị nhân sự   công ty cũng như cho chính nhân viên. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân viên theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các nhân viên mới vào thử việc…Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân viên các chương trình huấn luyện training bổ sung để nâng cao trình độ của nhân viên.

Dĩ nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của Bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp Bạn tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ rang và uy tín. Do vậy, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc”. Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá mới được áp dụng.

Hai bên đều có lợi

Phương pháp đánh giá 360 độ tại Nga hiện nay chưa được sử dụng rộng rãi lắm. Ở một khía cạnh nào đó, có thể là do việc hướng dẫn đánh giá từ tiếng Anh chuyển đổi sang tiếng Nga chưa chuẩn xác lắm, hoặc cũng có thể do các phạm trù, tiêu chuẩn đánh giá giữa các nước Tây âu và Nga vẫn còn khác xa nhau.

Vẫn biết rằng việc đánh giá nhân viên là một vấn đề hết sức tế nhị và nhạy cảm. Các sếp trực tiếp có dám đánh giá nhân viên theo cách phê bình hay không? Bình thường con người ta ít ai thích người khác phê bình chỉ trích mình. Và khi bị phê bình sau những cuộc đánh giá, rất có thể người nhân viên sẽ tự ý khăn áo ra đi. Mà việc   tìm kiếm   một nhân viên mới thay thế vào chỗ đó bao giờ cũng là một việc làm tốn kém.

Vậy đối với nhà quản trị, phương pháp này thú vị và có lợi ở điểm nào? Thử lấy ví dụ là Bạn đang phải trả một chi phí lớn cho việc   đào tạo   nhân viên, nhưng kết quả thu được lại hoàn toàn không như ý muốn. Hãy thử tham khảo ý kiến nhân viên trước khi mời chuyên gia training đến và tìm hiểu xem thực sự nhân viên của Bạn đang cần bổ sung kiến thức ở lĩnh vực nào và sau đó hãy dạy cho họ những thứ họ cần, sau một năm lại thử tìm hiểu lại vấn đề xem là việc huấn luyện của Bạn có đem lại điều gì bổ ích và mới mẻ không?

Hoặc một ví dụ khác. Trong công ty Bạn xảy ra nhiều vấn đề mà một trong số đó là việc làm việc theo nhóm rất kém hiệu quả. Hãy thử đánh giá tất cả nhân viên, hãy thử nói chuyện với tất cả họ để tìm ra nguyên nhân chính. Và biết đâu người có lỗi trong việc này lại là chính các lãnh đạo nhóm/bộ phận?

Đối với nhân viên thì phương pháp 360 độ cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải là một hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Và khi họ hiểu được điều đó, họ đã lớn lên, về nhận thức cũng như về hành động: họ biết được mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh chúng, để con đường thăng tiến của họ luôn luôn ở thế đi lên.

Dịch từ Elitnui persona l- BWP

Giữ nhân viên theo phương pháp CSR - Corporate Social Responsibility

Giữ nhân viên theo phương pháp CSR - Corporate Social Responsibility

(Quản Trị) Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Để giữ được nhân viên giỏi, doanh nghiệp đang phải dùng mọi cách như tănglương, thưởng, tăngđào tạo, giao thêm quyền hạn cho nhân viên…

Nhưng hình như chưa thấy ai bàn đến việc dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong “cuộc chiến giành nguồn nhân lực”.

Kết quả của nhiều nghiên cứu thực tế tại Bắc Mỹ đã chứng minh sự liên hệ mật thiết giữa việc thực thi CSR và khả năng thu giữ người tài của doanh nghiệp. Lý do được nêu ra là những người giỏi, có uy tín thường muốn làm việc ở nơi mà họ nghĩ là tốt trong xã hội và thấy tự hào.

CSR cũng có vai trò quảng bá nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường lao động. Tiền lương, chức vụ và các chế độ khác là những điều cụ thể để thúc đẩy người ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với doanh nghiệp. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn.

Nhưng do các vấn đề CSR nói chung thường ít được các doanh nghiệp chú ý đúng mức, việc áp dụng những giá trị CSR vào quản trị nguồn nhân lực lại càng ít được quan tâm. Một vài gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực hiện CSR, vừa thu giữ nhân viên tốt hơn.

Gắn kết nhân viên và CSR

Một tồn tại rất phổ biến là nhân viên thường biết rất ít về các nỗ lực thực hiện CSR của chính doanh nghiệp mình. Ví dụ, thường ít ai biết doanh nghiệp đang làm gì để xử lý chất thải hay giảm ô nhiễm tại nơi làm việc. Vì không biết nên họ không quan tâm và cũng không đánh giá đúng những gì doanh nghiệp đang làm.

Như vậy doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội tốt để làm “tiếp thị nội bộ” với nhân viên, nâng cao giá trị của những CSR đang thực hiện. Rõ ràng doanh nghiệp cần phải tăng cường sử dụng các kênh thông tin nội bộ để giúp nhân viên hiểu và tự hào rằng công ty mình   nhân sựhttp://blognhansu.Netkhông chỉ biết có mỗi việc tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng chỉ thông tin tiếp thị không thì chưa đủ. Doanh nghiệp cần làm cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các chương trình CSR.

Tùy từng doanh nghiệp mà những chương trình đó có thể rất đơn giản như làm “kế hoạch nhỏ” là không vứt giấy chung với rác để góp phần bảo vệ môi trường; khách sạn có thể tổ chức cho nhân viên tham gia làm sạch bãi biển; nhà máy thì tổ chức trồng cây, dọn dẹp nơi làm việc; công ty đồ gỗ cho nhân viên tham gia các dự án trồng rừng; công ty thực phẩm đi thăm, phát quà cho các trường học, viện mồ côi…

Những chương trình đó nếu trở thành một hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp sẽ giúp phát huy tinh thần, ý thức và tự hào về CSR, thắt chặt thêm những mối dây liên hệ giữa nhân viên với nhau và với doanh nghiệp.

Tìm hiểu và thực hiện CSR theo nguyện vọng của nhân viên

Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh không chỉ liên quan đến các vấn đề hướng ra bên ngoài để thỏa mãn yêu cầu của xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng, mà còn phải xem nội bộ nhân viên như một trọng tâm. Không thể nói một doanh nghiệp có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh bóng hình ảnh bên ngoài bằng những đợt công tác xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với chính nhân viên của mình.

CSR trước hết cần được thực hiện với nhân viên và nên bắt đầu bằng những việc cơ bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng bảo hiểm xã hội và y tế cho nhân viên… Tiến thêm một bước, doanh nghiệp cần thực hiện nghiên cứu và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng.

Vì cùng một vấn đề CSR như bảo hiểm y tế nhưng nhân viên có thể có những nhu cầu khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với độc thân. Rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo được sự khác biệt trên thị trường lao động và giữ được nhân viên chặt hơn nếu biết cách tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể và chi tiết.

Giao quyền chủ động thực hiện CSR cho nhân viên

Cách tốt nhất để gắn CSR với nhân viên và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu là nên để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức thực hiện những chương trình về CSR. Ví dụ, nhân viên có thể đề nghị nên thực hiện các hoạt động xã hội gì, ở đâu, nên tài trợ cho tổ chức nào, hay tự thương thuyết các hợp đồng bảo hiểm y tế cho phù hợp.

Dĩ nhiên các quyền chủ động đó phải nằm trong khuôn khổ điều lệ và ngân quỹ của doanh nghiệp. Nhưng khi có quyền chủ động, nhân viên sẽ thấy mình thật sự là một phần quan trọng của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của doanh nghiệp cũng là của mình. Qua đó nhân viên cũng sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm.

Ehow.Vn - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Đầu tư chođào tạolà đầu tư cho doanh số và lợi nhuận

(HR) Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân viên có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của tổ chức. Nhưng trong thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo.

Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức. Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.

Để tổ chức thành công một chương trình đào tạo, lãnh đạo các tổ chức cần lưu ý những điểm sau:

Xem đào tạo là sự đầu tư
Lý do khiến việc đào tạo thường được xem là không bắt buộc ở nhiều tổ chức là vì người ta nghĩ đó là chi phí hơn là một sự đầu tư. Đúng là việc đào tạo có thể phải bỏ ra chi phí trước mắt, nhưng nó là một sự đầu tư lâu dài trong sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức.

Xác định nhu cầu

Vì chúng ta không có thời gian hoặc kinh phí vô tận cho việc tổ chức một chương trình đào tạo, do đó, việc xác định nên tập trung vào chương trình đào tạo nào là rất quan trọng. Xác định những kỹ năng nào là thích hợp nhất với nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức, và sẽ mang lại lợi nhuận lớn nhất. Hãy tự hỏi: "Chương trình đào tạo như thế nào sẽ thực sự có lợi cho tổ chức?".

Xây dựng một văn hóa học tập

Trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay, nếu một tổ chức không học tập, nó sẽ tụt hậu. Một tổ chức học tập khi con người trong đó học tập. Truyền đạt mong ước của bạn rằng nhân viên nên tiến hành các bước cần thiết để mài giũa những kỹ năng và duy trì vị trí hàng đầu trong nghề nghiệp hoặc lĩnh vực của mình. Hãy chắc chắn rằng bạn hỗ trợ những nỗ lực này bằng cách tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu.

Tập hợp ý kiến

Khi bạn lên danh sách những kỹ năng hoặc lĩnh vực ưu tiên cần đào tạo để đáp ứng nhu cầu của tổ chức, tập hợp các ý kiến của nhân viên xem cách đào tạo như thế nào, thời gian bao lâu, được tổ chức ra sao

Bắt đầu với một nhóm nhỏ

Trước khi tổ chức chương trình đào tạo cho hàng loạt nhân viên, hãy thử tập với một nhóm nhỏ và hỏi ý kiến nhận xét phản hồi. Những thông tin phản hồi này sẽ thể hiện những điểm yếu trong chương trình đào tạo và giúp bạn điều chỉnh cho phù hợp.

Lựa chọn người hướng dẫn vàtài liệu

Người bạn chọn để tổ chức một chương trình đào tạo sẽ tạo ra sự khác biệt cho dù đó là một người huấn luyện chuyên nghiệp hay đó chỉ là một thành viên trong tổ chức có kiến thức và hiểu biết. Có được những tài liệu đào tạo tốt cũng rất quan trọng - sau khoá đào tạo, những tài liệu này sẽ trở thành những nguồn tư liệu tham khảo rất giá trị cho nhân viên.

Tìm một địa điểm phù hợp

Lựa chọn một vị trí đào tạo thuận lợi nhất cho việc học tập. Chọn một nơi yên tĩnh và thuận tiện cho việc ghi chép, lật giở tài liệu... Hãy nhớ rằng địa điểm đào tạo đó phảinhân sựđược trang bị các thiết bị cần thiết như máy tính, máy chiếu nếu cần để trình bày bài giảng dễ dàng hơn.

Làm rõ các mối liên hệ

Một số nhân viên có thể cảm thấy việc đào tạo mà họ đang tham gia không liên quan gì đến công việc của họ. Do đó, làm cho họ hiểu sự liên hệ ngay giữa việc đào tạo và công việc của họ ngay từ đầu là rất quan trọng. Nhân viên sẽ không cảm thấy việc đào tạo này đang lãng phí thời gian vô ích. Nhân viên cũng nên xem việc đào tạo như một sự bổ sung quan trọng vào hồ sơ lý lịch của mình. Nhớ là sẽ khen thưởng những người đạt được thành tích tốt sau khi kết thúc chương trình đào tạo.

Không giới hạn việc đào tạo

Đừng giới hạn việc đào tạo chỉ dành cho nhân viên mới. Các chương trình đào tạo có kế hoạch sẽ duy trì và nâng cao các cấp độ kỹ năng của tất cả nhân viên, cũng như khuyến khích họ phát triển một cách chuyên nghiệp.

Đánh giá kết quả

Nếu không có những kết quả có thể đánh giá được, sẽ không thể xem việc đào tạo này là gì khác ngoài việc phải bỏ ra chi phí. Hãy xác định xem bạn đã giành được những lợi ích đầu tư như thế nào. Bạn sẽ gây quỹ cho việc đào tạo trong tương lai nếu bạn chứng tỏ rằng việc đào tạo lần này mang lại kết quả.

Quantri.Vn

Làm sao để giám sát nhân viên sử dụng Internet?

Làm sao để giám sát nhân viên sử dụng Internet?

(HR) Trên cương vị nhà quản lý, một trong các nhiệm vụ của bạn là giám sát hoạt động của nhân viên liên quan tới Internet, từ việc gửi e-mail và các tin nhắn (messenger) cho đến việc ghé thăm các trang web trong giờ làm việc.Và sau đó thông báo với họ - một cách trung thực và đầy đủ nhất - về những gì bạn đã làm và tại sao bạn lại phải làm như vậy.

Hiện nay, đây là một vấn đề mà nhiều nhà quản lý doanh nghiệp phải đối mặt. Các thiết bị giám sát nhân viên - được biết nhiều như “spyware” - đang trở nên hấp dẫn, giá rẻ và dễ sử dụng. Giá trị của các thiết bị này nằm ở chỗ gia tăng tính bảo mật; giảm thiểu các hành vi không đúng mực của nhân viên trong giờ làm việc; tránh rò rỉ các thông tin mang tính cạnh tranh,....

Tuy nhiên, nhiều nhân viên lại coi đây như một hành vi xâm phạm đến quyền cá nhân. Nếu kế hoạch giám sát không được giải thích rõ ràng, công ty can thiệp quá sâu vào sự riêng tư của nhân viên, thì hiệu quả công việc của họ sẽ giảm sút và có thể những nhân viên tốt sẽ ra đi, thậm chí các vụ kiện tụng sẽ xảy ra.

Vậy lời giải đáp cho bài toán giám sát nhân viên sẽ phải như thế nào? Liệu đó có phải là một nhiệm vụ bất khả thi? Dưới đây là những đánh giá sơ bộ và một vài chiến lược thực thi giám sát hoạt động của nhân viên liên quan tới internet.

Việc sử dụng Internet tại công sở đang gia tăng và kéo theo đó là sự ra đời của một loạt các phần mềm giám sát

Một nghiên cứu của tổ chức phi lợi nhuận Privacy Foundation gần đây cho thấy tại Mỹ có đến 31% nhân viên truy cập Internet và kiểm tra hộp thư điện tử thường xuyên tại văn phòng làm việc. Con số này trên toàn thế giới là khoảng 12%. Vì vậy, số lượng các công ty tiến hành giám sát việc sử dụng e-mail và Internet của các nhân viên cũng gia tăng nhanh chóng. Không ít công ty đã phải sàng lọc và khoá các trang web không thích hợp.

Rõ ràng, việc gia tăng các hoạt động giám sát không chỉ vì mối lo an ninh mà phần lớn là vì hiện tượng nhân viên lạm dụng truy cập Internet trong giờ làm việc cho các nhu cầu riêng tư. Vì nhu cầu kinh doanh, các công ty buộc phải cho phép nhân viên truy cập Internet tốc độ cao. Song bên cạnh những tác dụng tích cực, nhiều tác hại đã phát sinh. Và các công ty buộc phải giám sát hoạt động này để tránh việc nhân viên truy cập những trang web khiêu dâm, cờ bạc hay làm các công việc cá nhân khác thông qua Internet và e-mail.

Có cung ắt có cầu. Hiện nay, các sản phẩm giám sát nhân viên là rất đa dạng về tính năng, từ đơn lẻ cho đến toàn diện. Ví dụ, phần mềm Websense Enterprise của hãng Websense có thể lọc các trang web theo yêu cầu. Cũng như vậy, phần mềm Clearswift MIMEsweeper là một sản phẩm phổ biến để kiểm tra e-mail.

Phần mềm WinWhatWhere của hãng TrueActive Software có thể giám sát mọi e-mail, tin nhắn messenger và các văn bảntài liệuđược gửi đi/nhận về, cũng như mọi động tác gõ bàn phím trên chiếc máy tính có cài đặt phần mềm. Bản cập nhật mới nhất còn có chức năng ghi lại hình ảnh trên webcam, chụp ảnh màn hình và đọc các phím gõ đa ngôn ngữ. Richard Eaton, sáng lập viên kiêm giám đốc công nghệ của TrueActive Software, cho biết khoảng 80% khách hàng của hãng là các công ty, còn lại là các cơ quan chính phủ, hoặc bố mẹ giám sát con cái, vợ giám sát chồng.

Đạt được một sự cân bằng thích hợp

Theo nhiều nhà phân tích, mặc dù mối quan tâm hàng đầu của nhiều công ty hiện nay là việc sử dụng các phần mềm giám sát nhân viên, “nhưng họ sẽ phải thông báo với các nhân viên về những điều họ làm và giải thích lý do tại sao”, - Michael Gartenberg, giám đốc nghiên cứu tại hãng Jupiter Research, cho biết.

“Các nhân viên cần phải hiểu đó là quyền của chủ sử dụng lao động nhằm bảo vệ hoạt động kinh doanh khỏi những rủi ro hay gian lận”, Gartenberg nói, “Song, về phía các chủ sử dụng lao động, họ cũng phải giám sát theo một cách thích hợp nhất để đảm bảo sự cân bằng hợp lý khỏi làm mất niềm tin của các nhân viên đối với mình”.

Theo Ann Meany, chuyên gia tư vấnnhân sựcho hãng Watson Wyatt Worldwide thì trước khi bạn mua sắm bất cứ phầm mềm hay thiết bị giám sát nhân viên nào, hãy trả lời những câu hỏi dưới đây:

- Bạn sẽ dùng phần mền này để giải quyết một vấn đề, một mối quan tâm hay đơn thuần chỉ xuất phát từ một sự tưởng tượng nào đó? “Việc giám sát nhân viên chỉ vì những mong muốn và sở thích nhất thời sẽ không phải là lý do thích hợp”, Meany cho biết. Những l‎ý do đúng đắn có thể là: an ninh và an toàn cho nhân viên, các vấn đề liên quan tới quấy rối tình dục, hoặc những mối quan ngại liên quan tới gian lận, gián điệp,...

- Đây có phải là một việc phù hợp với văn hóa công ty? Trong một công ty công ty nghiên cứu phát triển, công việc của các nhân viên mang tính độc lập cao thì việc giám sát chặt chẽ có thể gây ra nhiều tác hại hơn là những kết quả tích cực. Cũng như vậy, Meany chỉ ra rằng nếu công ty của bạn xây dựng những kế hoạch giữ chân nhân viên thông qua các đặc quyền cụ thể như các dịch vụ về giặt là, chăm sóc vật nuôi, chăm sóc con trẻ,..., Bạn phải chấp nhận rằng các nhân viên sẽ dành một phần thời gian nào đó trong ngày làm việc để phục vụ các công việc cá nhân.

Nếu bạn nhận được những câu trả lời tích cực, tiếp theo, hãy tuân thủ theo năm lời khuyên sau đây trong việc giám sát các nhân viên:

1. Thông báo trước kế hoạch giám sát của bạn và nhận phản hồi từ phía các nhân viên

Bạn nên giải thích cho các nhân viên biết về phần mềm giám sát và những thông tin mà nó có thể đem lại cho nhà quản trị mạng và một số nhà quản lý khác. (Ví dụ, phần mềm WinWhatWhere có thể gửi hàng trăm bản báo cáo khác nhau về việc sử dụng máy tính tới địa chỉ e-mail của người yêu cầu).

Cách thức bạn giới thiệu và trình bày cho các nhân viên biết về kế hoạch giám sát là rất quan trọng. Trừ khi bạn có thể nói rõ ràng những lợi ích cụ thể, chẳng hạn như gia tăng hiệu suất làm việc, nâng cao mức độ an toàn và giảm thiểu các mối lo ngại về gian lận nội bộ hay những rủi ro khác, còn bằng không hãy sẵn sàng đón nhận những phản ứng mạnh mẽ từ phía các nhân viên.. Và nếu bạn không đưa ra bất cứ thông báo nào trước, thì bạn hoàn toàn có thể bị buộc phải đối mặt với một vụ kiện tụng sau đó.

2. Có hướng dẫn rõ ràng và cụ thể về những hành vi nào là không thể được chấp nhận

Việc vạch ra mọi tình huống có thể xảy ra là không thể thực hiện được. Nhưng nếu bạn lên kế hoạch để lọc ra một vài trang web nhất định, chẳng hạn như trang web khiêu dâm, cờ bạc hay thậm chí cả những trang webtuyển dụngkhác, thì không có lý do gì để bạn giấu giếm điều này với các nhân viên.

“Sự quá chú trọng vào việc khoá các trang web vô bổ có khá tốn kém”, Meany cho biết, “Nhưng mỗi công ty phải tự quyết định việc này sao cho phù hợp nhất với yêu cầu công việc đề ra”. Vấn đề chính nằm ở chỗ các nhân viên sẽ làm việc tốt hơn và có trách nhiệm hơn nếu bạn hướng dẫn cụ thể, rõ ràng cho họ về những hành vi không thích hợp. Các nhân viên sẽ biết khi nào mình vi phạm các quy định của công ty.

Tương tự như vậy với e-mail cá nhân hay tin nhắn messenger. Có thể nhiều nhân viên không nhận ra rằng các tin nhắn cá nhân, không được mã hoá của họ có thể bị giám sát. Bạn hãy thông báo cho họ biết điều này.

3. Hãy thể hiện sự tôn trọng nhu cầu cá nhân và thời gian của nhân viên

Nếu công ty của bạn là nơi mà các nhân viên thường xuyên phải làm ngoài giờ, bạn cần thông cảm và thể hiện sự thiện ‎ý với một vài hoạt động cá nhân trong giờ làm việc.

Nếu công việc trong công ty trường xuyên trong tình trạng quá tải đối với nhân viên, nên cho phép họ có một khoảng thời gian riêng tư nhất định thì hiệu suất công việc chung sẽ tốt hơn.

4. Cân bằng hợp lý giữa an ninh và quyền riêng tư

Nếu một nhân viên lãng phí một lượng lớn thời gian của họ vào những hoạt động vô bổ trên internet, có nghĩa bạn đãtuyển dụngkhông chuẩn xác.

Rõ ràng rằng hoạt động giám sát không chỉ đơn thuần để biết xem liệu có ai đó có đang chỉnh sửa lại bản sơ yếu l‎ý lịch để gửi tới một công ty khác lớn hơn hay không mà còn để bảo vệ công ty khỏi sự rò rỉ những thông tin nội bộ cho giới báo chí hoặc cho các đối thủ cạnh tranh, hạn chế những hacker hay kẻ viết virus nội bộ, tránh những hành động quấy rối tình dụng hoặc các hành vi không mấy thích hợp, hay thậm chí là an ninh của cả quốc gia.

Song bạn cần nhớ kỹ rằng sự thái quá trong hoạt động giám sát nhân viên có thể dẫn tới nhiều kết quả trái ngược - chẳng hạn như có thể là bằng chứng chống lại công ty bạn trong những vụ kiện tụng pháp lý có liên quan.

5. Tuyển dụng những người bạn có thể tin cậy

Việc này bao giờ nói cũng dễ hơn làm, đặc biệt khi công ty bạn đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh hay là cần tuyển dụng hàng trăm nhân viên mỗi năm. Mặc dù vậy, những nhân viên đáng tin cậy sẽ rất dễ dàng để giám sát - và hơn nữa thậm chí không cần phải giám sát - hơn là những người bạn không thể tin cậy.

Hy vọng rằng với một sự cân nhắc thấu đáo mọi khía cạnh trước khi tiến hành giám sát việc sử dụng Internet trong công ty, bạn sẽ đạt được những kết quả tích cực. Khi đó một mặt, bạn có thể hạn chế, loại bỏ những gian lận, rủi ro kinh doanh hay những hành vi thiếu thích hợp, mặt khác, bạn có thể gia tăng đáng kế hiệu suất và tinh thần làm việc của các nhân viên.

Quantri.Vn

Công thức quản lýnhân sựcủa các công ty Nhật Bản

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng vềquản lý nhân sựđã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Nội dung nổi bật:

Người Nhật Bản thường rất gắn bó với một công việc, và ít có nhu cầu chuyển việc. Ngoài ra, các công ty ở Nhật cũng khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Năng suất được nâng cao nhờ các nhóm nhỏ, kiểm tra, phát hiện và hỗ trợ giải quyết vấn đề. Các công ty nước này cũng chú trọng thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để học hỏi, tích lũy kinh nghiệm, ứng dụng vào hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Công việc làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời.

Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA.

Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảnglươngcủa họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty.

Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm kiểm tra chất lượng

Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi.

Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều.

Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

Huấn luyện,đào tạocác nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó.

Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.

Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn.

Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới…

Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.

Theo Văn hóa Nhật

Quản lý nhân sự - lúc cứng lúc mềm

Quản lýnhân sự- lúc cứng lúc mềm

Người làm công tác nhân sự là linh hồn của doanh nghiệp; nếu không có nghề, có thể gây ra hậu quả khó lường cho doanh nghiệp.

Trong một vụ tranh chấp mới đây ở công ty T. - Một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại quận Thủ Đức (TPHCM), ngoài bức xúc về chính sách bảo hiểm xã hội, công nhân còn bất bình về cách hành xử quá đáng của trưởngphòng nhân sự: “Để lấy lòng giám đốc, ông này thường xuyên đề ra các quy định khắt khe, gây ức chế cho công nhân. Nếu công nhân nào không hài lòng, có ý kiến thì bị trù dập, thậm chí sa thải. Chúng tôi thấp cổ, bé miệng nên đành ngậm bồ hòn làm ngọt”- nhiều công nhân cho biết như vậy.

“Cứng” chưa hẳn đã hay

Công nhân làm mất thẻ ra vào phạt 100.000 đồng; nghỉ không phép một ngày trừ hết tiền chuyên cần... Những hình phạt được “chủ biên” bởi vị trưởng phòng nhân sự này chính là mầm móng khiến quan hệ lao động tại công ty luôn căng thẳng.

Tiếp xúc với đoàn công tác liên ngành quận, vị trưởng phòng nhân sự này lý giải việc phạt trừ tiền chuyên cần công nhân là để tạo sự công bằng và siết chặt kỷ cương tại doanh nghiệp.

Tuy nhiên, lập luận này đã bị các thành viên đoàn liên ngành bác bỏ: doanh nghiệp đã xây dựng các khoản này để khuyến khích công nhân làm việc, sao lại cứ lăm le cúp phạt gây ức chế cho công nhân?

Xây dựng nội quy, quy chế quá khắt khe, không quan tâm đến tâm lý, sức khỏe công nhân cũng là nguyên do khiến quan hệ lao động tại nhiều doanh nghiệp căng thẳng. Cách đây không lâu, để bảo đảm vệ sinh nhà xưởng, công ty S.E (huyện Hóc Môn - TPHCM) buộc công nhân phải để giỏ xách trong hộc tủ ở cổng bảo vệ.

Quy định này bị số đông công nhân nữ phản ứng: “Ngoài đồ dùng sinh hoạt, giỏ xách là nơi chúng tôi cất những thứ khác có liên quan đến vệ sinh cá nhân. Quy định của công ty hết sức ngặt nghèo, gây bất tiện trong sinh hoạt hằng ngày cho công nhân nữ”. Liên tục kiến nghị nhưng doanh nghiệp không sửa đổi, toàn bộ công nhân đã ngừng việc.

Mãi đến khi được các cơ quan chức năng vận động, ban giám đốc công ty mới đồng ý gỡ bỏ quy định. Sau vụ việc trên, ông Lê Văn Trương, Giám đốc nhân sự công ty, rút ra bài học kinh nghiệm: “Mục đích của công tác quản lý là để đưa công nhân vào khuôn khổ song khi xây dựng nội quy, quy chế làm việc, doanh nghiệp nên tham khảo ý kiến tập thể công nhân. Nếu tự áp đặt đi ngược lại với tâm lý sinh hoạt, làm việc của số đông công nhân thì hậu quả khó lường”.

Quản lý “trời ơi”, doanh nghiệp lãnh đủ

Theo ông Bùi Thế Hùng, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Giày Khải Hoàn (huyện Bình Chánh –TPHCM), người làm công tácquản lý nhân sựlà linh hồn của doanh nghiệp. Bởi họ là người lên kế hoạchtuyển dụng, đãi ngộ; đặc biệt là tạo một môi trường làm việc thoải mái, giúp công nhân phát huy hết năng lực. Nếu ngườilàm nhân sựkhông có nghề, doanh nghiệp sẽ lãnh hậu quả khó lường.

Thế nhưng, rất nhiều doanh nghiệp xem nhẹ vai trò nhân sự, một số doanh nghiệp còn phó mặc vai trò này cho trưởng phòng quản lý hành chính. Thiếu sự quan tâm của doanh nghiệp, thêm vào đó là không đượcđào tạochuyên nghiệp, đội ngũ quản lý nhân sự đã đẩy nhiều doanh nghiệp vào tình thế dở khóc dở cười, thậm chí ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.

Cách đây chưa lâu, dù mới chân ướt chân ráo vào làm việc, một nữ trưởng phòng nhân sự ở một doanh nghiệp có vốn nước ngoài tại quận 9 - TPHCM, đã mau mắn soạn ra bản nội quy lao động “con” với những điều khoản vi phạm pháp luật lao động, trong đó gây “sốc” nhất là buộc nữ công nhân có thai phải làm đơn xin thôi việc.

Khi được hỏi vì sao lại tự “đẻ” thêm quy định này, vị trưởng phòng thản nhiên: “Nữ công nhân có thai năng suất làm việc thấp hơn công nhân khác. Vận động họ nghỉ việc và chi trả đầy đủ chế độ để tuyển công nhân khác sẽ có lợi cho doanh nghiệp”. Khi công nhân phản ứng và các cơ quan chức năng vào cuộc, giám đốc người nước ngoài của công ty mới tá hỏa.

Cũng cách làm đó, trưởng phòng nhân sự một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại KCX Linh Trung (TPHCM) đã buộc những công nhân nằm trong diện “nghi vấn lấy trộm đồ” thỏa thuận chấm dứt hợp đồng lao động.

Bức xúc trước cách hành xử trái pháp luật này, công nhân đã phản ứng và lập tức họ bị trưởng phòng nhân sự ra quyết định sa thải. Khi công nhân dọa kiện, ông này tuyên bố “sẵn sàng hầu tòa”. Từ đó đến nay, quan hệ lao động tại công ty luôn căng thẳng; việctuyển dụngcông nhân mới bị bế tắc bởi ai cũng cạch mặt vị trưởng phòng nhân sự này.

Phải tìm hiểu cặn kẽ...

Theo ông Nguyễn Nam Thái, trưởng phòng nhân sự một công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại tỉnh Bình Dương, ngoài kiến thức chuyên môn, để quản lý tốt nguồn lực, người làm công tác nhân sự phải tìm hiểu cặn kẽ đặc điểm sinh hoạt, nhất là tâm lý làm việc của công nhân. Để họ cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc, an tâm và gắn bó lâu dài, người phụ trách nhân sự phải hiểu thật kỹ đặc thù doanh nghiệp, từ đó tham mưu cho doanh nghiệp xây dựng cơ chế điều hành, quản lý phù hợp. Không nên a dua để có lợi cho bản thân mà đi ngược lại lợi ích và tâm lý của số đông.

Theo Ehow

So sánh vận động viên với nhân viên công sở

So sánh vận động viên với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn nhân viên của bạn như thể họ là các vận động viên thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản lý phù hợp.

Thông tin đầy đủ, biết lắng nghe, thiết lập mục tiêu rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công việc có ý nghĩa là các nguyên tắc tạo dựng nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể phù hợp với từng loại nhân viên.

Sau khi nghiên cứu tại 8 công ty với hơn 180.000 nhân viên, Tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số phương pháp xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1

Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công việc. Tuy nhiên, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt sức vì công việc.

Thách thức: Làm sao giảm tải khối lượng công việc   nhân sựchi tiếtcho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ khởi xướng.

Phương pháp: Công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn công ty dịch vụ hỗ trợ Amey của Anh thì tổ chức cho nhân viên các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và rèn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh trung bình giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân viên kiệt sức vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được nhân viên hiện tại giới thiệu vào công ty tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận động viên nhảy sào

Nhóm nhân viên này cũng rất tận tâm nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số khía cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.

Thách thức: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân viên này.

Phương pháp: Công ty Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao tiếp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận động viên nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của Công ty.

3. Vận động viên chạy đường trường

Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.

Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với công ty.

Phương pháp: Mace Group, công ty chuyên tư vấn và xây dựng ở Anh, tập trung thiết kế cho nhóm nhân viên này những dự án đa dạng, nhiều thử thách và rất thú vị. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích nhân viên tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công lao động làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. “Người thực vật”

Nhóm này thường xuyên không cộng tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí nhân viên khác.

Thách thức: Thay đổi những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân viên này với công ty.

Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi áp dụng biện pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Đau đầu chuyện thưởng và phạt trong đánh giá nhân viên

(HR) Không ít nhà quản lý đau đầu vì nhân viên không phát huy hết năng suất làm việc vì gặp phải những sai sót không đáng có. Thế nhưng la mắng, quát tháo ầm ĩ không phải là cách giải quyết vấn đề mà chỉ làm cho hình ảnh nhà quản lý trở nên tồi tệ hơn trong mắt nhân viên để rồi sau đó nhân viên vừa tái phạm, vừa chán ngán cấp trên của mình.

Để tăng hiệu suất làm việc, cần phải giảm thiểu những sai sót trong công việc bằng cách lập ra hệ thống quy trình tác nghiệp chặt chẽ và hướng dẫn tỉ mỉ cho các nhân viên. Thế nhưng vẫn có trường hợp một số nhân viên quen với phong cách làm việc tùy tiện, không để tâm đến việc thực hiện theo quy trình nên quy trình dường như chỉ để… làm kiểng.

Cần phải có biện pháp chế tài, nhưng áp dụng kỷ luật khắt khe rất dễ khiến nhân viên bất mãn, giảm nhiệt tình làm việc, thậm chí bỏ việc. Nếu như vậy, nhà quản lý đã đẩy môi trường làm việc theo hướng “pháp” nhiều hơn “lễ”. “Lễ” hướng người ta những việc nên làm và không nênnhân sựlàm, từ đó hành động của họ xuất phát từ mong muốn và ý thức. Công việc được thực hiện trên cơ sở ý thích và ý thức luôn đem lại kết quả cao hơn so với tình trạng bị ép buộc. Do đó, hình thức chế tài chỉ cần thiết khi nhân viên đã hiểu rõ cần có nó để môi trường làm việc được công bằng và hiệu quả hơn. Chế tài nếu được xây dựng và thực hiện tốt cũng hạn chế được sự “mất hình ảnh” của cấp trên đối với nhân viên vì không cần phải la mắng mới làm nhân viên ý thức được sai phạm.

Chế tài chỉ cần đủ nặng để nhân viên ý thức được vấn đề, chứ không phải vì mục đích bóc lột nhân viên, đồng thời đủ nhẹ để không ảnh hưởng mạnh đến quyền lợi của người lao động. Khi xây dựng hình thức chế tài, cần tỉ mỉ và chi tiết để khi thực hiện được công bằng. Chế tài bằng cách trừ tiền cũng chỉ nên thực hiện với những tình huống đặc biệt nghiêm trọng. Ngoài ra, hình thức phạt, dù là tài chính như trừ tiền hay không thưởng, hoặc phi tài chính như khiển trách, hạ mức đánh giá… cũng cần được thực hiện song song với cơ chế thưởng phạt và với thù lao ổn định của nhân viên (bao gồmlươnglẫn các yếu tố mềm như phúc lợi, cơ hội phát triển…). Nếu cơ chế phạt không đi đôi với cơ chế thưởng, nhân viên sẽ bị áp lực về mặt tâm lý vì cảm thấy bị phạt nhiều hơn là được khích lệ. Tỷ lệ thưởng cũng cần phải nhiều hơn tỷ lệ phạt, ví dụ phạt chỉ xảy ra khi có phát sinh sai phạm, còn thưởng thì theo định kỳ cho những người có hiệu quả làm việc cao nhất. Định kỳ thưởng càng ngắn thì nhân viên càng được khích lệ thường xuyên. Tất nhiên, một khi định kỳ ngắn thì nên hạn chế số người được thưởng để làm tăng giá trị phần thưởng.

Hai yếu tố khác rất cần thiết khi xây dựng cơ chế thưởng phạt là:

(1) Cơ chế thưởng phạt phải có tiêu chí cụ thể và được truyền đạt rõ ràng để mọi người đều nắm rõ và phấn đấu;

(2) Nhà quản lý chỉ cần đóng vai trò cầm trịch, đề xướng và quyết định dựa trên sự thống nhất của nhân viên. Nhân viên phải có cơ hội tự tham gia vào quá trình thiết lập cơ chế thưởng phạt để từ đó sự cam kết thực hiện công việc tốt hơn.

(Theo DNSG) - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Pixar và sự phát triển nhờ biết quản trị nhân sự

(HR) Chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý tài năng sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải, biết coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và hiểu rằng: Nhân tài là vô cùng hiếm hoi mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar - hãng phim hoạt hình nổi tiếng do Steve Jobs sáng lập.
Cách đây vài năm, tôi có dịp dùng bữa trưa với ông chủ một hãng phim hoạt hình lớn, khi đó ông có tâm sự rằng mình không gặp vấn đề gì trong việcTìm kiếmnhân tài mà chỉ sợ không tìm được ý tưởng hay.

Sau cuộc gặp mặt đó, mỗi khi nói chuyện với người khác tôi đều hỏi họ xem liệu có đồng tình với quan điểm của ông giám đốc kia không. Và kết quả gần như lúc nào cũng là 50/50.

Điều này thực sự làm tôi kinh ngạc, bởi tôi không đồng tình với quan điểm của người giám đốc hãng phim đó. Quan điểm của ông ta bắt nguồn từ một cái nhìn sai lệch về tính sáng tạo, mà ở đó tầm quan trọng của ý tưởng ban đầu để tạo ra một bộ phim đã được thổi phồng lên một cách thái quá.

Và chính sự thổi phồng ấy đã dẫn đến những hiểu lầm sâu sắc về việc quản lý các rủi ro cố hữu gắn với quá trình tạo ra bất kỳ một bước đột phá mới nào.

Trên con đường đi đến thành công với những đột phá cả về công nghệ và nghệ thuật, Pixar đồng thời cũng tạo ra một bản thành tích độc nhất vô nhị.Vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, họ được biết đến như là người tiên phong mở đường trong thế giới phim hoạt hình vi tính.

Sau nhiều năm nghiên cứu và phát triển, sự thành công của hãng lên đến đỉnh điểm vào năm 1995 khi cho ra mắt bộ phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) – phim hoạt hình ứng dụng đồ họa vi tính đầu tiên trên thế giới.

Trong 13 năm tiếp theo, Pixar tiếp tục cho ra đời 8 bộ phim khác là: A Bug’s Life (Đời con bọ), Toy Story 2 (Câu chuyện đồ chơi - phần 2), Monsters, Inc. (Công ty Liên hiệp Quái vật), Finding Nemo (Truy tìm Nemo), The Incredibles (Gia đình siêu nhân), Cars (Những chiếc xe đua), Ratatouille (Chú chuột đầu bếp), và mới đây nhất là WALL–E (Người máy biết yêu).

Những bộ phim này khi vừa mới ra đời đã nhận được sự chào đón nồng nhiệt của công chúng và mang lại doanh thu khổng lồ cho hãng. Không giống như hầu hết các hãng khác, Pixar chưa từng đi mua kịch bản hoặc ý tưởng cho bộ phim nào từ bên ngoài.

Tất cả các câu chuyện, bối cảnh, nhân vật đều được tạo ra bởi một cộng đồng các nghệ sĩ trong công ty. Trong quá trình làmnhân sựnhững bộ phim này, họ không ngừng mở rộng các ứng dụng của đồ họa vi tính, đồng thời yêu cầu cấp hàng tá bằng phát minh sáng chế cho chúng.
Theo tôi, họ sẽ còn tiếp tục thành công, tuy nhiên, tôi cũng không cho rằng những thành công của họ chủ yếu nhờ vào may mắn. Thay vào đó, tôi lại nghĩ: chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý tài năng sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar.

Họ là một tập thể đoàn kết theo đúng nghĩa, nơi mà mọi người đều coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và điều hiểu rằng: Nhân tài là vô cùng hiếm hoi! Công việc của một nhà quản lý không đơn thuần chỉ là ngăn ngừa rủi ro mà còn phải chuẩn bị sẵn các phương án để khắc phục khi xảy ra sự cố.

Nói một cách khác, điều này có nghĩa là phải đảm bảo an toàn trong mọi tình huống. Họ phải luôn luôn thử nghiệm các giả thuyết mà mọi người đưa ra, từ đó tìm ra những mâu thuẫn, những sai sót có thể phá hủy cả văn hóa làm việc của công ty.

Hai năm gần đây, Pixar đã có cơ hội kiểm tra và đánh giá xem liệu các nguyên tắc và thực tiễn của mình có thể thay đổi được không.

Sau khi diễn ra vụ sáp nhập của Pixar với Walt Disney vào năm 2006, Bob Iger, Giám đốc Điều hành của hãng đã yêu cầu John Lassseter, hiện lúc đó đang đảm nhiệm chức Giám đốc sáng tạo - cùng với một số nhà điều hành cấp cao khác của Pixar giúp ông chấn hưng lại những Xưởng phim Hoạt hình của Disney.

Những nỗ lực sau đó của họ đã được điền bù xứng đáng, điều này thôi thúc tôi phải chia sẻ với các bạn suy nghĩ của mình về việc: Làm thế nào để xây dựng một tổ chức sáng tạo vững bền?

Tính sáng tạo là gì?

Mọi người có xu hướng cho rằng sự sáng tạo như là điều gì đó có màu sắc kì bí, và họ thường xuyên coi một sản phẩm ra đời chỉ đơn giản là thành quả của một ý tưởng độc nhất.Chẳng hạn, khi được hỏi, họ sẽ trả lời ngay rằng: Đây là một bộ phim nói về đồ chơi, về khủng long hay về tình yêu...

Toy Story, thành công vang dội của Pixar chính là nhờ vào tập thể nhân tài có tính sáng tạo

Tuy nhiên, trong quá trình làm phim cũng như tạo ra các loại hình sản phẩm phức tạp khác, tính sáng tạo liên quan tới hàng loạt con người với những nguyên tắc làm việc khác nhau, cùng cộng tác với nhau một cách hiệu quả để giải quyết vô số các vấn đề phát sinh.

Ý tưởng ban đầu cho một bộ phim  cái mà mọi người trong giới điện ảnh vẫn gọi là “High concept chỉ là một bước trong cả quá trình đầy gian nan có thể kéo dài đến 4, 5 năm.

Theo nghĩa đen, thì một bộ phim là tập hợp của hàng ngàn ý tưởng khác nhau. Chúng được thể hiện trong từng lời thoại; trong cách biểu diễn; trong phong cách thiết kế trang phục cho nhân vật, bối cảnh dàn dựng; thậm chí đơn giản như trong vị trí đặt máy quay hay màu sắc, ánh sáng, nhịp độ...

Đạo diễn hoặc bất kỳ người chỉ đạo sáng tạo nào khác trong một hãng phim đều không thể tự mình nghĩ ra tất cả các ý tưởng, thay vào đó, từng thành viên trong số 200 – 500 người sẽ đóng góp ý kiến riêng của họ.

Tính sáng tạo phải hiện hữu trong từng bộ phận của một tổ chức dù đó là bộ phận phụ trách kỹ thuật hay nghệ thuật. Những nhà quản lý phải đảm nhận một nhiệm vụ khó khăn hơn là phải tinh lọc trong hàng ngàn ý tưởng những thứ phù hợp nhất với câu chuyện để tạo thành một bộ phim hoàn chỉnh.

Điều này giống như công việc đào bới, khai quật của một nhà khảo cổ học, bạn không thể biết chính xác mình đangtìm kiếmđiều gì hoặc có chắc rằng mình sẽ tìm thấy cái gì đó không? Thẳng thắn mà nói thì nó đúng là một công việc gian nan và mạo hiểm.

Lại phải nhấn mạnh rằng, nếu đôi khi chúng ta không tỏ ra sợ hãi một chút thì chúng ta sẽ không thể hoàn thành tốt công việc của mình. Pixar hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh mà khách hàng là những người không ngừng đòi hỏi những điều mới lạ: mỗi lần tới rạp, họ đều muốn xem một cái gì đó thật mới.

Điều này cũng đẩy chúng tôi tới những rủi ro lớn. Lấy ví dụ như bộ phim gần đây nhất của Pixar là WALL-E (Người máy biết yêu) kể về tình yêu của hai robot trong bối cảnh thế giới sắp tới ngày tận thế (post-apocalyptic) khi trái đất tràn ngập rác, và một bộ phim nữa đó là Ratatouille (Chú chuột đầu bếp) có nội dung xoay xung quanh một chú chuột Pháp với khát khao muốn trở thành đầu bếp.

Ngay từ lúc mới bắt tay vào làm những bộ phim này, Pixar đơn giản không ý thức được rằng liệu nó có thành công không. Tuy nhiên, do mọi người đều cho rằng Pixar đang thực hiện các ý tưởng không thực tế, vì thế nên họ đã quyết định là nắm bắt lấy cơ hội và đặt niềm tin vào chính cái ý tưởng ban đầu có phần thiếu thực tế của ai đó.

Để theo đuổi việc làm phim theo xu hướng mới này, đội ngũ giám đốc của Pixar vẫn phải duy trì xu hướng truyền thống nhằm tránh hoặc giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra, trên thực tế điều này nói thì dễ mà làm thì vô cùng khó.

Trong kinh doanh điện ảnh cũng như nhiều lĩnh vực khác, bản năng của một nhà lãnh đạo sẽ dẫn họ đến việc lựa chọn con đường sáng tạo dựa trên những thành công trước đó, thay vì tạo ra một cái gì hoàn toàn mới.

Đó chính là lý do tại sao các bạn được xem nhiều những bộ phim na ná giống nhau đến vậy. Điều này cũng lý giải cho việc rất nhiều phim có chất lượng không tốt.

Nếu bạn muốn bộ phim của bạn phải thật sáng tạo, đồng nghĩa với việc bạn phải chấp nhận rủi ro cao, đồng thời phải đảm bảo khả năng vực dậy khi công ty của bạn gặp phải rủi ro lớn dẫn đến thất bại.

Vậy đâu là chìa khóa giúp bạn phục hồi sau sự cố? Câu trả lời là: Nhân tài!Hoàn toàn không giống như điều mà vị giám đốc xưởng phim ở trên đã nói, để tìm kiếm được những nhân tài như vậy đâu có dễ.

Quantri.Vn