Những câu nói khiến sếp mất điểm trước nhân viên

Những câu nói khiến sếp mất điểm trước nhân viên

Mỗi câu nói lỡ lời có thể khiến danh tiếng và niềm tin của nhân viên đối với bạn bị phá hủy hoàn toàn và những điều này rất khó và cần rất nhiều thời gian để sửa chữa.



Khi quản lý nhân viên, thỉnh thoảng lòng kiên nhẫn của bạn được thử thách bởi sự thiếu linh hoạt và chống cự với những gì bạn đang yêu cầu. Là sếp không có nghĩa bạn là người hoàn hảo. Không có ít lần sau đó bạn cảm thấy tiếc nuối và hối hận về những gì mình đã làm.

Không giống với nhân viên thông thường, là một ông chủ bạn cần giữ lời nói kiềm chế trong mọi tình huống. Dĩ nhiên không cần phải có những lời nói hoa mỹ nhưng cũng không nên nói ra những lời khiếm nhã khiến nhân viên của bạn thất vọng.

Dưới đây là những cụm từ mà các sếp đặc biệt nên tránh, nhất là trong những lúc tức giận. Một bình luận phản ứng lại ngay lập tức có thể khiến danh tiếng và niềm tin của nhân viên đối với bạn bị phá hủy hoàn toàn và những điều này rất khó và cần nhiều thời gian mới có thể sửa chữa được.

“Tôi là chủ, hãy làm theo những gì tôi nói”

Nếu bạn đang tạo ra những chuẩn mực cho nhân viên của mình khó khăn hơn những gì làm cho chính bản thân thì bạn không thể chờ đợi họ sẽ tôn trọng những gì bạn yêu cầu làm.

“Bạn rất may mắn khi có được công việc này”

Nếu đây có thực sự là những gì bạn cảm thấy về bất cứ nhân viên nào thì có lẽ bạn cũng là người may mắn khi có công việc này. Không ai làm được tốt công việc trong một môi trường mà họ bị coi là mắc nợ với người chủ. Tâm lý coi nhân viên của bạn luôn phải cầu cạnh cho thấy bạn chưa trưởng thành và thiếu kỹ năng lãnh đạo.

“Nếu bạn không thích, tôi sẽ tìm người khác thay thế”

Là một nhà quản lý, bạn có quyền yêu cầu và thay đổi mọi thứ nhưng không có nghĩa là bạn có quyền là một người khó ưa. Một nhà quản lý tốt sẽ sử dụng kỹ năng lãnh đạo để khuyến khích nhân viên và khiến họ làm ra kết quả. Đe dọa nhân viên bằng việc cho nghỉ như một cách để ép họ làm những gì bạn muốn không bao giờ là cách thức bền vững. Chắc chắn, đầu tiên họ có thể làm những gì bạn yêu cầu nhưng sau đó họ sẽ cảm thấy bị mất động lực thúc đẩy làm việc và không sẵn sàng làm nhiều hơn mức tối thiểu cần đạt được.

“Tại sao chỉ bạn mới gặp vấn đề với việc này?”

Trước khi đặt câu hỏi này, bạn có nghĩ mình đã sẵn sàng để nghe băn khoăn hay những ý tưởng của cô ấy (anh ấy) hay chưa. Hoặc trong trường hợp này có thể cô ấy đang phải trải qua một ngày tồi tệ. Vì bất cứ lý do gì, đừng cho rằng cô ấy là người khó bảo và đừng đưa ra câu hỏi như trên. Vấn đề quan trọng là không bao giờ nên so sánh giữa các nhân viên với nhau. Đó là một ý tưởng tồi tệ.

“Tôi không có thời gian cho việc này”

Bạn là ông chủ, điều đó đúng. Công việc rất bận rộn nhưng thay vì từ chối yêu cầu của nhân viên hãy dành vài phút khi có thể cho họ.

“Bạn chưa hiểu căng thẳng là như thế nào”

Mỗi người có những nỗi bực dọc riêng. Không nên áp đặt suy nghĩ của mình cho người khác, coi đó là chuẩn mực và cho mình quyền xem nhẹ người khác.

“Bạn có nhìn thấy tên tôi ngoài cửa không?”

Sự thật là bạn đã xây dựng nên doanh nghiệp này từ con số không hay bạn đã đầu tư tiền và thời gian để tạo nên công ty như ngày hôm nay. Tuy nhiên, bạn không thể làm tốt nếu không có nhân viên. Sự thực là nếu không có sự trợ giúp của nhân viên, bạn không thể có khách hàng hoặc bạn trở thành khách hàng của chính công ty mình mà thôi.

Theo Infonet

Huy động sức mạnh tập thể để vượt qua khó khăn

Khi phải đối diện với một khó khăn trong kinh doanh, bạn sẽ tìm đến giải pháp nào: huy động trí tuệ tập thể của nhóm hay kêu gọi từng cá nhân động não? Tại một số công ty, sự giao thoa giữa hai mô hình này thường xuyên được áp dụng, và kết quả chính là những quyết định sáng tạo dẫn tới thành công.

Một bài báo gần đây đăng trên tờ Wall Street Journal đã trích dẫn một nghiên cứu cho thấy mọi người sẽ trở nên sáng tạo hơn khi họ tự mình động não, chứ không phải trong các buổi hội họp hay dưới sự trợ giúp của các nhà quản lý. Đúng là không thể phủ nhận rằng những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ nếu không được điều hành tốt sẽ kiềm chế sự sáng tạo của mọi người. Và chỉ khi công việc phát huy trí tuệ tập thể được thực hiện đúng cách, mọi người mới có thể đưa ra các ý tưởng một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn khi họ làm việc một mình.

Trong những cuộc huy động trí tuệ tập thể, các cá nhân thường mất từ 5 đến 10 phút để nắm bắt cấu trúc sản phẩm hay cấu trúc tổ chức, và sau đó mới trình bày ý kiến của họ. Những ý tưởng sáng tạo bắt đầu từ đây. Tuy nhiên, phát huy trí tuệ theo nhóm không phải là “thần dược” để chữa bách bệnh kể cả khi nó được thực hiện đúng đắn. Và tồi tệ hơn, khi không được thực thi một cách chuẩn xác, công việc đó chỉ làm lãng phí thời gian của bạn và mọi người.

Điều đáng mừng là các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề   nhân sự   đã chỉ ra rằng khi việc phát huy trí tuệ tập thể được quản lý đúng đắn và liên kết khéo léo với các công việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Có 8 yếu tố đặc biệt quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:

1. Sử dụng việc phát huy trí tuệ tập thể để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng: Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại. Sức mạnh của việc phát huy trí tuệ tập thể bắt nguồn từ việc thiết lập một “địa điểm an toàn” - nơi mọi người tự do chia sẻ các ý tưởng, pha trộn và mở rộng các kiến thức đa dạng khác nhau. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là thu thập các ý tưởng sáng tạo, thì việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ chỉ khiến bạn lãng phí thời gian mà thôi. Một hệ thống mạng nội bội hay Internet là hoàn toàn đủ.

2. Khi nào không nên phát huy trí tuệ tập thể: Theo quan sát của một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất, cũng như tồi tệ nhất cho nhân viên. Nếu nhân viên cho rằng họ sẽ họ sẽ bị chỉ trích, hạ   lương   , giáng cấp, sa thải hay nhận được những kết quả tệ hại khác, việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ là một ý tưởng tồi. Ví dụ, nếu công ty bạn có chủ trương sa thải 10% số lượng nhân viên mỗi năm, mọi người có thể rất ngại ngần khi nghĩ tới những lần họp mặt bàn thảo về nhân sự.

3. Phát huy trí tuệ cá nhân trước và sau khi thảo luận nhóm: Lời khuyên nổi tiếng lâu nay trong các hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là: Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể. Trước khi bước vào cuộc họp, nhà quản lý cần phải nói với các thành viên tham gia về chủ đề sẽ được thảo luận.

4. Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các nhiệm vụ khác: Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công việc sáng tạo trong công ty, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị kết hợp với các chức năng công việc khác - chẳng hạn như quan sát nhân viên, nói chuyện với các chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc... Tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để nhân viên đưa ra các ý tưởng khác nhau. Không ít công ty thu thập được rất nhiều ý tưởng sáng tạo, nhưng hầu như không triển khai được bất cứ ý tưởng nào một cách hiệu quả. Có những tập thể dành hàng năm trời để bàn thảo và tranh luận về một sản phẩm giản đơn, trong khi không thể sản xuất nổi một bản mẫu. Dự án cuối cùng bị xoá sổ khi một đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm tương tự.

5. Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định: Tại những công ty mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả - như Hewlett-Packard, SAP, Hasso Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem như một kỹ năng mà lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh thông. Tối ưu hoá hoạt động phát huy trí tuệ tập thể là một kỹ năng không phải một sớm một chiều có thể đạt được. Nếu bạn muốn thỉnh thoảng tổ chức gặp gỡ nhân viên nhằm phát huy trí tuệ tập thể, và các cuộc tụ họp đó lại được dẫn dắt bởi những người không có kỹ năng và kinh nghiệm, thì sẽ không có gì ngạc nhiên nếu nhân viên của bạn chỉ “ngồi đó một cách ngại ngùng, lo sợ”, một nhà quản lý đã nói với tờ The Wall Street Journal như vậy. Đó chính là cách chúng ta phản ứng khi chúng ta làm việc gì đó lạ mắt đối với các thầy giáo kém cỏi.

6. Mỗi lần phát huy trí tuệ tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau: Trong những cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể hiệu quả nhất, mọi người cảm thấy có sức ép phải trình bày những gì họ biết và, thông thường, họ chỉ biết trông cậy vào ý tưởng của những người khác. Ngược lại, mọi người cũng thể hiện một sự cạnh tranh lẫn nhau: cạnh tranh để mọi người cùng tham gia, để mọi người cảm thấy như là một phần của tập thể, và để đối xử với những người khác như các thành viên thuộc một nhóm có cùng mục đích. Điều tồi tệ nhất mà nhà quản lý có thể mắc phải là thiết lập một hoạt động kiểu “thắng - thua” bằng cách đánh giá, xếp hạng và trao giải thưởng cho các ý tưởng. Và kết quả là sự e ngại sẽ hạn chế số lượng ý tưởng được đưa ra.

7. Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ không nhằm   tìm kiếm   một ý tưởng tốt: Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ việc xây dựng văn hoá công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm nâng cao các kỹ năng làm việc. Quá trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân viên mới và nhân viên lâu năm đều tham gia thảo luận nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, tuy nhiên, việc quy tụ mọi người để thảo luận về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan trọng trong việc gợi mở các yếu tố sáng tạo trong công việc.

8. Đừng gọi đó là một cuộc phát huy trí tuệ tập thể: Một trong những sai lầm lớn mà các nhà lãnh đạo mắc phải là nói quá nhiều. Có không ít cuộc họp, nhà lãnh đạo bắt đầu bằng câu: “Chúng ta hay bắt đầu phát huy trí tuệ tập thể”, rồi sau đó bài phát biểu của ông ta dài đến 30 phút với những nhận định liên miên mà không để ai có cơ hội đưa ra ý tưởng của mình. Điều này sẽ hủy hoại một cuộc thảo luận phát huy trí tuệ tập thể!

Các quy tắc có thể rất khác biệt tuỳ theo từng đặc điểm cụ thể, song vẫn tồn tại 4 quy tắc chính yếu, đó là: 1) Không cho phép chỉ trích; 2) Khuyến khích các ý tưởng mới; 3) Số lượng ý tưởng càng càng tốt; 4) Phối kết hợp hay cải thiện ý tưởng của nhiều người.

Câu ca dao: “Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” thật phù hợp để giải thích tại sao với trí tuệ của nhiều người, những giải pháp sáng tạo sẽ xuất hiện nhiều hơn. Vậy thì bạn, với tư cách là nhà quản lý, hãy biết huy động trí tuệ tập thể để tìm kiếm ngày một nhiều các giải pháp sáng tạo, nhằm đưa công ty phát triển nhanh chóng và vững chắc hơn.

(Dịch từ Businessweek)

Chiến lược lấy nhân tài từ sinh viên, những điều cần lưu ý - HR

Chiến lược lấy nhân tài từ sinh viên, những điều cần lưu ý

Không ít công ty đã để mắt đến các tài năng ngay từ khi họ còn ngồi trên ghế giảng đường đại học. Nhiều lời chào mời khác nhau được đưa ra và đôi khi là cả những công việc bán thời gian. Những lợi ích có được từ các sinh viên đại học tài năng là không giới hạn.

Bất cứ một chủ công nhỏ nào cũng có thể   tìm kiếm   nhân viên tương lai từ nhiều trường đại học và cao đẳng trong khu vực, nhưng để việc này thật sự hiệu quả, bạn cần có một vài sự chuẩn bị nhất định. Dưới đây là các lời khuyên giúp bạn có được những lợi ích thiết thực từ những tài năng sinh viên của mình.

Tiếp cận họ với các mục tiêu trung hạn và ổn định: Phần lớn sinh viên làm việc ngay trong năm học và họ sẽ sắp xếp công việc trong khuôn khổ thời gian đó. Nhìn chung, những mục tiêu công việc dài hạn của bạn sẽ khó có thể thích hợp với sinh viên. Nếu bạn cần làm một điều gì đó khá cấp bách, tốt hơn là bạn hãy trả tiền để thuêa một chuyên gia thực thụ. Ngoài ra, các dự án không được trả tiền công cũng không thể thu hút các sinh viên có năng lực.

Hơn nữa, sinh viên thường không thể từ bỏ mọi thứ để làm việc theo các dự án toàn thời gian. Vì thế, việc đảm bảo một thời gian biểu làm việc linh hoạt cho sinh viên là vô cùng cần thiết. Nhiều công ty đã và đang cho phép các sinh viên làm việc theo một lịch trình xen kẽ lẫn nhau, tại đó họ không bị buộc phải tuân thủ một cách cứng nhắc vào thời gian biểu cố định trong ngày. Thời gian biểu dành cho sinh viên của bạn có thể bao gồm những lịch trình làm việc bán thời gian hay thậm chí cả làm việc tại nhiều địa điểm khác nhau. Ở đây, điều quan trọng là bạn phải quan tâm tới sức ép lịch trình học tập của sinh viên, nếu bạn muốn họ đóng góp công sức cho công việc kinh doanh của bạn.

Tạo ra các thách thức: Thông thường, những sinh viên còn trên ghế nhà trường khi làm việc tại các công ty tư nhân và nhận tiền công đều mong muốn học hỏi kinh nghiệm và tìm hiểu về sự phức tạp của các hoạt động kinh doanh. Họ không muốn đảm trách những nhiệm vụ tầm thường mà nhân viên nào cũng có thể giải quyết được. Họ muốn thử sức và muốn đương đầu với những vấn đề thật sự khó khăn của thế giới kinh doanh.

Chuẩn bị sẵn sàng để tự mình làm một vài công việc: Các sinh viên có thể giúp đỡ bạn thiết kế một chiến lược hiệu quả, nhưng bạn sẽ phải tự mình triển khai chiến lược đó. Ngoài ra, phần lớn sinh viên đều mong muốn gặp gỡ các nhà quản trị cấp cao, vì vậy bạn nên thu xếp thời gian để tiếp xúc với họ.

Cởi mở với những ý tưởng mới: Sau khi xem xét các hoạt động của bạn, “các nhà tư vấn sinh viên” có thể quyết định xem đâu là những việc mà bạn thật sự cần làm. Đó có thể là một vài vấn đề vượt ra khỏi những gì bạn yêu cầu lúc đầu. Đó là một phần của công việc hỏi học, đúc kết kinh nghiệm. Bạn có thể sẽ phát hiện ra rằng mình nên sử dụng thêm một số màu sắc sinh động trong các quảng cáo, sau khi một sinh viên phân tích và khẳng định rằng phong cách của bạn sẽ không thể lôi cuốn được các khách hàng trẻ tuổi.

Bên cạnh đó, hoạt http://blognhansu.Net động giao tiếp thân thiện và tích cực trong công ty cũng là chìa khoá để các sinh viên cảm thấy hài lòng và thoả mãn. Hãy nói rõ là bạn mong đợi gì ở họ, đồng thời để cho các sinh viên thấy những câu hỏi, khúc mắc, mong muốn học hỏi của họ đều được lắng nghe và quan tâm chu đáo.

Tận dụng lợi thế của các dịch vụ khác trong trường đại học: Tại các trường đại học, có rất nhiều chương trình cung cấp các khoá   đào tạo   với chi phí thấp, các dịch vụ tư vấn chuyên môn, hay những dịch vụ khác. Ví dụ, các sinh viên nghệ thuật - truyền thông nhận thiết kế các hình ảnh và biểu trưng cho khách hàng là công ty vừa và nhỏ với mức chi phí thấp.

Sự vui vẻ, thoải mái: Đây là một chi tiết khá thú vị mà các công ty sẽ nhận được từ các sinh viên, điều mà họ thường thiếu nếu   tuyển dụng   các chuyên gia. Các sinh viên thường mang lại một nguồn sinh khí mới và cả sự phấn khích đến cho các dự án vốn rất khô khan, phức tạp. Động cơ làm việc của sinh viên không chỉ đơn thuần vì tiền bạc. Đôi khi họ có mặt ở đó chỉ đơn giản là để giúp bạn giải quyết vấn đề nhằm đổi lấy những kinh nghiệm quý báu cho bản thân. Điều đó thậm chí có thể khuấy động một niềm hứng khởi mới trong các nhân viên của bạn và cả bản thân bạn.

Có rất nhiều sinh tốt ở ngoài kia – điều quan trọng là bạn cần lựa chọn, động viên và áp dụng các ý tưởng để thu hút sức đóng góp của họ một cách hiệu quả nhất. Bạn hãy tập trung vào việc lên kế hoạch những việc cần nhờ đến sự trợ giúp của các sinh viên, đồng thời đảm bảo rằng các ý tưởng sáng tạo cũng như nỗ lực họ sẽ được công nhận và bảo vệ khi chúng được chuyển vào các dự án, chương trình hay sản phẩm cụ thể.

Quantri.Vn

Đừng để ngoại hình làm ảnh hưởng đến quyết định của nhà   tuyển dụng

Hầu hết các sếp thường không chú trọng nhiều đến hình thức của nhân viên nếu vị trí và nội dung công việc không yêu cầu và rằng yếu tố quyết định là năng lực làm việc của họ. Song, sự thực không hoàn toàn như vậy...

Suýt nữa thì tôi đã bỏ qua một nhân viên "rất được", chỉ vì trong buổi trình diện đầu tiên trông cô ta quá đáng ghét", nhân một dịp cao hứng, vị Giám đốc một công ty truyền thông đã cho biết như vậy về nữ trợ lý của mình.

Có lẽ do tâm trạng ngày hôm đó không được tốt, nên buổi đầu tiếp xúc cô ta đã không lọt "mắt xanh" nhìn người của ông. Từ trang phục cho đến những điều mà cô ta trình bày, diễn giải đều trở nên... Khó thuyết phục, nhất là khi người nhân sự nữ nhân viên này sở hữu một nhan sắc "trung bình yếu".

Tuy nhiên, tình trạng này đã cải thiện sau đó, khi cô ta dần chứng tỏ được khả năng chuyên nghiệp cũng như có những ý tưởng sáng tạo cho công việc. Sự thông minh và độ tin cậy, những phẩm chất quan trọng của người trợ lý, đã dần bộc lộ khiến cô trở thành cánh tay phải của sếp, khác hẳn với những gì mà ấn tượng đầu tiên đem lại.

Không phải vị sếp nào cũng vượt qua được những ấn tượng không tốt ban đầu để đánh giá khách quan về năng lực của nhân viên cũng như thử thách để trọng dụng họ. Tự tin với "mắt xanh" nhìn người của mình, khá nhiều người đã để lọt những nhân viên tốt, nếu không từ vòng   tuyển dụng   thì cũng do mối quan hệ không mấy tốt đẹp sau này.

Về phía mình, những nhân viên với điểm yếu về ngoại hình và những điểm bất lợi trong giao tiếp ban đầu sẽ phải làm gì để phá tan rào cản định kiến của những nhà tuyển dụng vốn tin chắc vào "mắt xanh" chọn người của mình?

Phải làm gì nếu bạn là một người trẻ, thiếu kinh nghiệm và ngoại hình không nổi bật? Theo các chuyên gia, sự kiên trì "ghi điểm" là một giải pháp tốt cho tình thế này. Hãy chứng tỏ năng lực và sự đam mê công việc của bạn, hãy thực hiện những việc bạn được giao thật chỉnh chu thậm chí tốt hơn những gì người khác mong đợi.

Và một điểm tế nhị nhưng vô cùng quan trọng khi chưa lọt "mắt xanh" của sếp, hãy chấp nhận áp lực của công việc không được ưu ái và cố gắng để cải thiện điều này thay vì tìm cách lấy lòng, bởi những nỗ lực làm thân trong trường hợp này thường làm ác cảm tăng lên chứ không mấy khi hiệu quả!

Theo ehow.Vn

Đa dạng phương thức tuyển dụng - Hrm Blog

Đa dạng phương thức tuyển dụng

Đào tạo đội ngũ sẵn có, vận dụng hợp lý các kênh tuyển dụng là cách doanh nghiệp tìm người hiệu quả

Xu hướng tuyển dụng, cách thức sử dụng và phát triển, phương pháp tiếp cận ứng viên là những vấn đề được các đại biểu quan tâm hàng đầu tại hội thảo về phát triển ứng viên trong tuyển dụng do CLB nhân sự Việt Nam (VNHR) tổ chức mới đây. Các kênh tiếp cận ứng viên ở nước ta không khác nhiều so với thế giới (mạng xã hội, trung tâm giới thiệu việc làm, trường học, địa phương…).

Tận dụng nhiều kênh tuyển dụng

Bà Nguyễn Hữu Hà Vy, đại diện Công ty PepsiCo Việt Nam, cho biết bộ phận nhân sự của công ty thường xuyên gặp rắc rối khi phải tìm từ 500-1.000 công nhân (CN) trong vòng chưa đầy 1 tháng. Cách mà công ty đang áp dụng là liên hệ với đơn vị giới thiệu việc làm, các địa phương vùng xa có sẵn lao động, đến nhà trọ dán thông báo, phát tờ rơi... Tuy nhiên, lao động do CN làm việc tại doanh nghiệp (DN) giới thiệu vẫn là nguồn cung ổn định nhất. Bà Vy giải thích: “CN luôn hiểu rõ nơi mình làm việc nên dễ tìm ra người thích hợp”. Ngoài ra, bộ phận nhân sự của PepsiCo còn sử dụng triệt để mạng xã hội, trang tuyển dụng trực tuyến.



Dựa vào chính quyền để tận dụng nguồn lực có sẵn tại địa phương là cách tìm người mà bà Phan Thị Thu Hương, Giám đốc nhân sự Công ty Chaeffler Việt Nam, áp dụng từ nhiều năm nay. Bà Hương và cộng sự thường đến UBND xã ở các tỉnh, thành lân cận đặt vấn đề tuyển lao động phổ thông. “Lãnh đạo xã nắm rõ tình hình lao động thường trú, từ đó cung cấp cho DN ứng viên phù hợp. Không chỉ thế, việc hợp tác với chính quyền còn giúp chúng tôi tạo lòng tin với người dân, ngăn ngừa tình trạng gia đình cấm đoán con em đi làm xa”. Để có nguồn nhân lực dự trữ, chất lượng, bà Hương còn đến các trường nghề, trung học để giới thiệu hình ảnh công ty.

Chú trọng ứng viên tiềm năng

Việc “đãi cát tìm vàng” cho những vị trí rất ít người ứng tuyển, đáp ứng đầy đủ tiêu chí do DN đưa ra luôn khiến bộ phận nhân sự vất vả. Nhân viên nhân sự một công ty đóng tàu chia sẻ nhiều vị trí quản lý của công ty mất nhiều năm vẫn không tuyển được người đáp ứng tất cả yêu cầu của DN.

Giải quyết tình huống này, bà Lê Thị Kim Anh, Giám đốc điều hành Công ty Dynamic Consulting, cho rằng thay vì tìm người có kinh nghiệm, hãy tìm người có tiềm năng, phù hợp với vị trí công việc. Nhà tuyển dụng không nên khoanh vùng ứng viên và từ bỏ thói quen tuyển nhân viên đúng ngành nghề. Thực tế, người học ngành dược vẫn có thể làm nhân sự. Bà cũng từng tuyển ứng viên xuất thân từ nhạc viện vào làm trong lĩnh vực công nghệ thông tin.

Bà Thu Hương đã từng “tuyển người 6 tháng không ra”. Đối mặt với tình huống này, bà quyết định bỏ một vài yêu cầu để giảm áp lực cho ứng viên; đồng thời, phòng nhân sự còn vận động quản lý bộ phận khác kiêm nhiệm công việc còn trống. Đây là cách làm giàu công việc, tạo cơ hội cho nhân viên chứng tỏ năng lực. Đặc biệt, nhiều ý kiến cho rằng DN không nên tuyển người từ công ty đối thủ vì vừa cạnh tranh không lành mạnh vừa có nguy cơ lộ bí mật kinh doanh nếu sau này người đó rời bỏ DN để sang một công ty đối thủ khác.

Bài và ảnh: Hồng Nhung | nld

Quản trị hiệu suất: bài học nào cho Lãnh đạo doanh nghiệp Việt

"Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp"

   Tháng 5 năm 2010, khi gặp và thảo luận về chủ đề "Performance Management" với Mr. Christophe Desriac - CEO của Microsoft Việt nam, ông đã nói rằng "Tại Microsoft, để xay dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của tổ chức"

Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông tầm nhìn và sứ mệnh tới nhân viên
   Sứ mệnh của Microsoft (MS) là "To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential" Tạm dịch là"làm hco mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn của mình". Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là "Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất". Ms có 6 giá trị cho tất cả các nhân viên
   - Liêm minh & Trung thực
   - Cởi mở và Tôn trọng
   - Sẵn sàng chấp nhận thách thức
   - Niềm đam mê
   - Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
   - Phát triển bản thân
   Mỗi khi có một nhân viên mới, tại mỗi buổi họp người lãnh đạo và nhà quản lý luôn truyền đạt những giá trị này trong tâm lý nhân viên, mọi nhân viên đều phải sử dụng 6 giá trị đó để thực hiện công việc

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu của công ty với mục tiêu của từng nhân viên
   MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần
   - Quản lý Performance của nhân viên
   - Đánh giá và khen thưởng
   - Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
   - Kỹ năng quản lý
   - Xây dựng môi trường làm việc
   Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự thiết lập lên cam kết mục tiêu hàng năm của mình. Nó phải xuất phát từ nhân viên và được người quản lý xem xét và cho ý kiến. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên

3. Đánh giá hiệu suất
   Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đề ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân viên đều phải ngồi lại với nhau và có những ý kiến đánh giá chính thức và đưa lên trên hệ thống. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các comment từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có những bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó giúp các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả thực hiện perfomance củ nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên
   chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với ết quả thực hiện công việc.
Ở MS không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của công ty. Các nhóm phải có cũng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều

5. Phát triển đội ngũ nhân viên
   Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên luôn là chiến lược tối ưu hóa của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các Tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người.
Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng và Phát triển nghề nghiệp dựa trên 3 cấu phần Career stages - Core Competence - Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận - Cam kết - đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 100% cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?

Tại Việt Nam
   - Việc truyền đạt tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh
   - Các doanh nghiệp chưa chú trọng vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản. Họ thiếu những nhà Tư vấn chuyên nghiệp hoặc những nhà Quản trị giỏi
   - Lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay phàn nàn rằng có rất nhiều nhân viên trong công ty làm việc với hiệu suất thấp, nhưng nhìn tháo độ của Lãnh đạo đối với nhân viên thì phải hỏi lại chính Lãnh đạo doanh nghiệp rằng: Anh đã chỉ rõ cho nhân viên biết mục tiêu họ là nhưu thế nào chưa? Họ có những năng lực gì để đạt được mục tiêu đó?......Mà chỉ chăm chăm đe dọa "Làm không được thì trảm". Đây chính là điểm yếu của đội ngũ lãnh đạo Việt Nam trong quản trị.
   - Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ Lãnh đạo.
   - Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên không cao, mục tiêu không nhất quán, thường thay đổi , không có cam kết trong dìa hạn và ngắn hạn, không thể cam kết bằng văn bản.
   - Trong quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất, các doanh nghiệp nghiệp Việt Nam cũng không làm bài bản, khoa học và logic hoặc không có sự quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.

Kết luận
   Các doanh nghiệp Việt Nam khó có thể quản trị hiệu suất được như các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Th.S Nguyễn Đức Tú
Giám đốc nhân sự -GFS GGroup, Nguyên Giám đốc nhân sự CMC Corp và VPG Group

4 kiểu nhân viên doanh nghiệp nhỏ không nên giữ - Hr news

4 kiểu nhân viên doanh nghiệp nhỏ không nên giữ

Trong chiến lược nhân sự, việc ngăn chặn những hành vi tiêu cực của nhân viên trước khi nó gây ra thiệt hại lâu dài cho doanh nghiệp vô cùng quan trọng.



Với các doanh nghiệp nhỏ hay mới khởi nghiệp, dù chỉ có số nhân viên ít ỏi, sa thải sẽ khiến bạn gặp một số khó khăn trước mắt, nhưng cần hiểu rằng bạn sẽ không đủ khả năng để duy trì việc trả lương cho một nhân viên không mang lại lợi ích nào. Dưới đây là 4 loại nhân viên thường gây hại nhiều hơn là đem lại thành quả cho tổ chức.

1. Người tiêu cực

Nhân viên tiêu cực là người luôn phàn nàn mọi lúc mọi nơi. Anh ta không muốn nhận những trách nhiệm mới hay làm thêm giờ, và luôn chỉ trích sự chỉ đạo của lãnh đạo công ty.

Người phản biện đưa ra vấn đề kèm các giải pháp tiềm năng trong khi người tiêu cực nhìn mọi thứ dưới góc nhìn tuyệt vọng, không giải pháp. Đó là sự khác biệt giữa một người có khả năng phản biện và một người bi quan.

Người tiêu cực có xu hướng lây lan suy nghĩ tiêu cực cho các nhân viên khác và cuối cùng mang lại một sự hoài nghi có hại cho toàn bộ tổ chức. Trước khi quyết định sa thải, bạn có thể - và cũng nên - góp ý với nhân viên, cho họ cơ hội để điều chỉnh. Nhưng nếu hành vi này lặp lại, bạn nên quyết đoán trước khi tất cả mọi người phải gánh hậu quả.

2. Người tuân lệnh

Đó là nhân viên luôn làm bất cứ điều gì bạn nói. Có vẻ như người này sẽ làm cho mọi thứ dễ dàng hơn và giúp bạn đạt mục tiêu một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, trong quy mô doanh nghiệp nhỏ, một nhân viên răm rắp tuân lệnh không mang lại giá trị gì. Công ty đang ở bước đầu phát triển và thực sự cần những người năng động, tự chủ, có sáng kiến và chính kiến.

Người tuân lệnh chấp nhận mọi yêu cầu mà không hề thắc mắc gì và họ cũng có thể làm tốt phần việc được giao. Tuy nhiên, việc thiếu tư duy độc lập và tinh thần lãnh đạo là thiếu sót nghiêm trọng nếu đặt trong mục tiêu phát triển công ty trong dài hạn.

Người tuân lệnh không bao giờ đặt câu hỏi hoặc đưa ra sáng kiến mới. Thay vào đó, họ như robot, luôn luôn hoàn thành nhiệm vụ nhưng không bao giờ truyền cảm hứng cho ai hay cải tiến công việc của mình.

3. Người kỳ cựu

Đừng hiểu sai ý này! Thêm một người có nhiều kinh nghiệm vào nhóm là một cách tuyệt vời để thiết lập một nền tảng vững chắc, lâu dài đối với một bộ phận nhất định của công ty.

Thật không may, nhiều năm kinh nghiệm đi kèm với mức lương cao sẽ dẫn đến tình trạng bảo thủ. Ví dụ, nếu bạn chọn một nhà phát triển web có kinh nghiệm 15 năm, họ sẽ yêu cầu mức lương cao hơn và đòi hỏi phải tuân theo quy trình nhất định. Xin khẳng định một lần nữa, việc này có giá trị và lợi ích nhất định của nó, nhưng các doanh nghiệp nhỏ cần sự linh hoạt và nhanh nhẹn hơn là kinh nghiệm sống.

Nếu bạn phải lựa chọn giữa một người có kinh nghiệm và một người đam mê thực sự, hãy chọn người có đam mê.

4. Người ích kỷ

Nhân viên ích kỷ chỉ trông đợi tiền lương mà không muốn làm gì để có được nó. Đây là loại nhân viên làm việc theo tiêu chí “càng ít càng tốt”, đến muộn về sớm và không muốn làm bất cứ điều gì để mang lại lợi ích cho nhóm hoặc công ty.

Họ có xu hướng tách mình khỏi các thành viên khác và không chấp nhận những trách nhiệm mới hoặc tăng khối lượng công việc. Trong một môi trường lớn hơn và chú trọng cá nhân nhiều hơn, thì nhân viên ích kỷ có thể sống an toàn mà không làm hại đến ai, nhưng với những hạn chế và môi trường làm việc nhóm tích cực của doanh nghiệp nhỏ thì chẳng lợi lộc gì.

Sự thật, hầu hết các nhân viên làm việc cho các công ty khởi nghiệp đều không phải vì tiền lương, mà vì hoài bão và khát khao theo đuổi mục tiêu.

Rõ ràng là chúng ta không thể phân loại chính xác nhân viên vào bất kỳ một nhóm nào. Bạn có thể có một nhân viên xuất sắc nhưng sở hữu vài điểm tiêu cực hoặc ngược lại. Quyết định tuyển dụng và sa thải của bạn phải được xem xét toàn diện sau khi phân tích cẩn thận kết quả công việc, năng lực và tính cách của nhân viên.

Xây dựng đội ngũ nhân sự cần có thời gian, nhưng càng nỗ lực nhiều thì bạn càng có sự đảm bảo tốt cho tương lai của doanh nghiệp.

Theo Báo Doanh nhân Sài Gòn

Cuối năm - nhảy việc vì   lương   cao, nên hay không?

Nếu đổi việc, lương sẽ tăng 80%, bạn có nhảy việc? Hiện nhảy việc đã thành trào lưu, không chỉ tính trung thành với công ty bị mất đi, còn tạo nên sự thiếu hụt nhân tài, và các công ty cũng “lao” vào công cuộc ngã giá tiền lương nhằm thu hút nhân lực

Tăng lương do thiếu hụt nhân tài

Nhảy việc vốn không phải là việc xấu, nhưng nếu nguồn nhân lực của một ngành nghề là lưu động chứng tỏ ngành nghề này đang trong giai đoạn phát triển không ngừng và cần có nguồn nhân lực dồi dào.

Vấn đề thực tế là nhân viên nhảy việc theo tiền lương đang trở nên rất phổ biến. Việt Nam đang trong giai đoạn chuyển hướng và phát triển nhanh, nhu cầu về nguồn nhân lực là rất lớn trong khi hệ thống tiền lương còn chưa được hoàn thiện. Những năm gần đây, quá trình chuyển hướng nền kinh tế đang đòi hỏi một lượng lớn nguồn nhân tài và trở thành một vấn đề nóng bỏng.

Khi tăng lương là liệu pháp chữa cháy cho công ty

Tăng lương với mục tiêu ngăn cản sự cắt giảm nhân lực cho công ty, là thủ đoạn thu hút nguồn nhân lực bên ngoài, là phương pháp chữa cháy nhất thời cho công ty.

Khi tham gia vào cuộc chiến tiền lương, dù có những lợi ích nhất định nhưng công ty sẽ phải đối mặt với một loạt các vấn đề như nâng cao chi phí sử dụng nhân viên cũ và   tuyển dụng   nhân viên mới. Trong phản ứng dây chuyền của chính sách này thì doanh nghiệp vừa là người được lợi và cũng vừa là nạn nhân .

Sự nhảy việc thường xuyên của nhân viên gây ra cuộc khủng khoảng nội bộ trong công ty. Để bổ sung vào những vị trí trống do nhân viên nghỉ việc công ty phải sử dụng các nhân viên chưa đủ kinh nghiệm hoặc trình độ nghiệp vụ; việc sử dụng nhân viên cùng cấp bậc ngoài chức trách không thể đáp ứng được yêu cầu như những nhân viên trong cùng chuyên ngành. Kết quả, chi phí lao động gia tăng nhưng lợi nhuận không hề tăng lên và năng lực đội ngũ nhân viên cũng không được cải thiện. Trong cuộc chiến tăng lương này, một lần nữa mang đến sự bất ổn trong hệ thống thanh toán lương, trợ cấp và văn hóa doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng lúng túng hơn khi nhân viên sẵn sàng bỏ việc khi có một công việc với mức lương cao hơn.

Nhân viên mới nên tránh hành vi nhảy việc

Trong cuộc chiến tiền lương hỗn loạn như hiện nay, các chuyên gia nguồn nhân lực kiến nghị những sinh viên mới ra trường hãy cẩn trọng khi quyết định nhảy việc.

Những người mới đi làm thường thay đổi công việc trong 1-2 năm nhưng mức lương có thể tăng 10%-20%; nếu tiếp tục trong khoảng 5-6 năm thì không ít trong số họ sẽ tham gia làm việc cho hàng loạt các công ty trong cùng một lĩnh vực, cho dù tiền lương tăng lên không ít nhưng đổi lại cơ hôi thăng tiến dường như bằng không và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của sự nghiệp. Bù lại nếu bạn làm cho một công ty với cùng khoảng thời gian như vậy, cơ hội thăng tiến là rất lớn khi nhìn lại vị trí của bạn có thể đã tiến lên rất xa. Một chuyên gia tư vấn nguồn nhân lực từng nói: “Doanh nghiệp trong quá trình thu hút tài năng không ngừng tạo ra cuộc chiến bong bong tài năng, người mới vào nghề với kinh nghiệm ít ỏi, kiến thức chưa vững dễ bị thiệt thòi và mất đi cơ hội làm việc”.

Một dấu hiệu mới, các công ty ngày càng trọng dụng và đánh giá cao sự trung thành của nhân viên, và không mong muốn bỏ phí thời gian để sử dụng nhân lực chạy theo tiền lương. Hiện nay nhiều công ty yêu cầu nhân viên mới cho biết phương thức liên lạc với công ty cũ hoặc người phụ trách trước kia của họ trong giấy giới thiệu hay hồ sơ xin việc để kiểm tra lại sự trung thành của họ với công ty trước.

Hơn nữa một công ty tiềm năng sẽ ưu tiên cho công tác bồi dưỡng nhân viên nội bộ hơn là nhân viên ngoài luồng, như thế tức là công ty đã tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp một cách rõ ràng cho nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ tham gia các dự án, hạng mục thúc đẩy tinh thần làm việc.

Tết sắp đến, đây là thời điểm mà các nhân viên có những dự định mong muốn nhảy việc nhiều nhất, cũng có bạn nhảy việc vì lợi nhuận hoặc nhảy việc vì không thích hợp với môi trường. Lời khuyên cho các bạn muốn nhảy việc, nhất là đối nhân viên mới: Không phải là không thể nhảy việc mà bạn cần hiểu rằng không nên vì một chút ít tiền lương làm lãng phí thời gian và cơ hội quý báu phát triển sự nghiệp.

Bài viết tham khảo từ XHN

Doanh nghiệp nên chọn người tài hay người trung thành?

Doanh nghiệp nên chọn người tài hay người trung thành?

Những nhân tài mới sẽ rất khó khăn để được vào làm việc tại tập đoàn lớn. Trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương thức cắt giảm   nhân sự   để tiết giảm chi phí và vượt qua khủng hoảng. Tuy nhiên, vấn đề sa thải lao động cũng không dễ dàng gì, nhất là trong việc lựa chọn những nhân sự chủ chốt.
   Chia sẻ tại ngày Nhân sự Việt Nam 2013 –   quản trị nhân sự   vượt khủng hoảng hôm 3/11 tại Hà Nội, diễn giả Nguyễn Hữu Thái Hòa, Giám đốc chiến lược của Tập đoàn FPT, cho biết việc lựa chọn người tài hay trung thành là tùy thuộc vào chiến lược phát triển của công ty.
   Chẳng hạn như ở các tập đoàn lớn thì họ thường chọn yếu tố trung thành. Tất nhiên, những người trung thành đã làm việc được một thời gian dài ở công ty thì họ đều phải có chút tài năng chứ không thể chỉ có lòng trung thành. Ông Hòa cũng thừa nhận, những nhân tài mới vào được tập đoàn lớn là rất khó khăn.
   Còn với trường hợp các doanh nghiệp muốn đột phá, muốn   tìm kiếm   những cái mới thì chắc chắn họ phải đặt người tài lên hàng đầu. Ông Hòa lấy ví dụ ở FPT, thời kỳ đầu công ty rất thành công nhờ chính sách đặt cao nhân tài. Khi ấy, ở đâu có nhân tài là FPT đưa về, ngay cả diễn viên điện ảnh cũng đưa về, trăm hoa đua nở để họ tự do phát triển, vậy nên sau đó mới hình thành một FPT đa ngành nghề.

 Về vấn đề lựa chọn nhân sự hiện nay, ông Hòa cho rằng FPT đang khá thông minh khi lựa chọn hài hòa giữa hai yếu tố. Dù rằng FPT đã cố gắng thay một số máu mới nhưng không thành công và cuối cùng họ chọn người trung thành. Sự lựa chọn này cũng có lý do bởi FPT không thể đưa ra sự đảo lộn quá bất ngờ, có thể ảnh hưởng tới hàng chục nghìn người.
   Tựu chung lại, theo ông Hòa, tuyển người tài hay người trung thành thì quan trọng là phải theo khát vọng và chiến lược phát triển của công ty. Nếu như đó là tập đoàn lớn, ảnh hưởng tới sự phát triển của họ thì buộc phải chọn người trung thành.
   Nếu được quyết định chia phần giữa tài năng và trung thành, ông Hòa cho rằng nên để tỷ lệ 60% những người trung thành và 40% chọn người tài. Thậm chí với các doanh nghiệp đặt nặng tính an toàn, bảo thủ thì tỷ lệ cũng nên là 70% - 30%, nếu không sẽ không thể đáp ứng được với yêu cầu phát triển.

Theo cafef.Vn

Những công ty cho nhân viên nghỉ phép không giới hạn

BizLIVE -Mới đây, ông trùm kinh doanh Richard Branson của Virgin Group đã tuyên bố nhân viên của mình có thể nghỉ phép bao nhiêu tuỳ thích.



Tuy nhiên, theo một cuộc khảo sát vào tháng 6 từ Hiệp hội các nhà quản lý nhân sự, có ít hơn 1% những ông chủ cho phép nhân viên nghỉ không giới hạn mà vẫn trả lương. Nhóm nghiên cứu đã khảo sát 500 đại diện nhân lực từ khắp các công ty trên toàn nước Mỹ.

Một báo cáo gần đây của Hiệp hội Du lịch Mỹ cũng cho thấy 40% người lao động Mỹ sẽ không sử dụng những ngày nghỉ có lương của họ.

Branson cho biết ý tưởng này được lấy cảm hứng từ Netflix, một công ty dịch vụ truyền hình qua Internet cũng cho nhân viên của mình thời gian nghỉ phép không giới hạn.

Dưới đây là danh sách các công ty cung cấp cho nhân viên ngày nghỉ không giới hạn:

1. Netflix

Người sáng lập Netflix - ông Reed Hastings cho biết, công ty của ông có một "văn hóa tự do và trách nhiệm".

"Tại Netflix, chúng tôi nghĩ rằng các nhân viên có thể tự xây dựng một ý thức trách nhiệm khi họ quan tâm đến công ty. Bạn làm việc chăm chỉ, thì bạn sẽ dành nhiều thời gian ngồi ở công ty? Điều đó không quan trọng nhiều với chúng tôi. Điều chúng tôi quan tâm đến hiệu quả công việc. Điều này đòi hỏi sự chu đáo, tâm huyết của các nhân viên", ông Reed chia sẻ.

2. Zynga

Zynga, hãng cung cấp trò chơi trực tuyến hàng đầu trên Facebook, thậm chí còn quyết định tặng quyền mua cổ phiếu ưu đãi cho toàn bộ nhân viên chính thức nhằm giữ chân họ sau khi kết quả kinh doanh không đạt kỳ vọng thị trường.

3. Groupon

Lực lượng bán hàng của Groupon chiếm gần một nửa trong số hơn 12.000 nhân viên của công ty. Những nhân viên này có thể dễ dàng đạt được mức thu nhập lên tới 6 con số.

4. Glassdoor

Glassdoor là một website về việc làm cộng đồng cung cấp nhận xét đánh giá về các công ty, so sánh giữa lương và danh sách các việc làm.

5. Evernote

Evernote là hãng cung cấp các ứng dụng ghi chú qua web.

6. VMware

VMware Inc. Là một công ty phần mềm lớn vốn thuộc tập đoàn EMC chuyên làm phần mềm tạo máy ảo cho các hệ thống máy tính tương thích chíp x86 của Intel.

7. Hubspot

Vào cuối năm 2008, công ty HubSpot chỉ có 40 nhân viên làm việc. Trong vòng ba năm, số lượng nhân viên tại HubSpot tăng đến 800%.

8. Ask.Com

Ask.Com, còn được biết đến với tên gọi Ask Jeeves, là một trong những công cụ tìm kiếm được mọi người trên toàn thế giới ưa dùng.

9. Motley Fool

The Motley Fool là công ty dịch vụ tài chính đa phương tiện được thành lập từ năm 1993 tại Alexandria, bang Virginia, Mỹ. Với hàng triệu lượt người ủng hộ mỗi tháng thông qua website và các xuất bản phẩm cũng như dịch vụ cung cấp bản tin tài chính khác, công ty này ngày càng chứng tỏ được uy tín của mình với tất cả các nhà đầu tư trong và ngoài nước Mỹ.

10. Eventbrite

Eventbrite là công ty chuyên bán vé trong các lĩnh vực giải trí. Hiện nay, Eventbrite được định giá khoản 350 triệu USD.

11. ZocDoc

Zocdoc là nhà tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ y tế trực tuyến toàn thế giới.

12. SurveyMonkey

SurveyMonkey là trang web chuyên cung cấp tính năng thiết kế bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến miễn phí cho người dùng.

Tham khảo BizLIVE  

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

Phương pháp trả lương theo hiệu quả cá nhân

(HR) Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại như vậy?

Cá nhân hay tập thể?

Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làm việc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đó vẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gần đây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đề này. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm với nhau.

Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cá nhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhau thấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vì những nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhóm thấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiện nay.

Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thành chuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trong nhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tin vào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.

Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất để khuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trung tâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85% công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vào hiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vào năm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thường được củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trong nhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà các thành viên cho là hợp lý.

Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốn đến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh của Mỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng. Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.

Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cá nhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vào đồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệu quá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thực hiện hay không?

Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của Kristine Kuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, cho rằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơn để tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng với những thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.

Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệm gia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việc xét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xét thưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Các thành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thể thực sự chấp nhận   nhân sự   việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cả nhóm.

Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiện sản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữu hiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuân theo những nguyên tắc sau:

Lắng nghe nhân viên

Khi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhóm làm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, công ty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rất kiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.

Chỉ rõ những vai trò cụ thể

Công ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khác nhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viên trong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quản lý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Các nhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khác nhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.

Gắn chặt với việc đánh giá

Tất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nên được đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt những nhà quản lý chức năng.

Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tích

Công ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tác bằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồng thời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành công của toàn thể công ty.

Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảm thấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viên trong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng, và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng với quá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lực để gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.

Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu của các cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được những khuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệm chung.

Quantri.Vn

Làm việc nhóm và nhóm làm việc

(HR) Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc.

1. Khái niệm nhóm:

Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ ý tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được.

Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.

Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết).

2. Phân loại

2.1 Các nhóm chính thức

Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án.

Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng   nhân sự  http://blognhansu.Net   chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.

2.2 Các nhóm không chính thức

Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:

* Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,

* Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,

* Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,

* Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn

2.3 So sánh các nhóm chính thức và không chính thức

Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ.

Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn.

Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau.

3. Các giai đoạn hình thành và phát triển

3.1 Hình thành

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè.

Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.

Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín.

Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá.

Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.

3.2 Xung đột

Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt.

Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở.

Sự thật là, sự xung đột này dýờng nhý là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

3.3 Giai đoạn bình thường hóa

Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.

Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm.

Sự tiến bộ lớn nhất là mọi ngýời có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.

3.4 Giai đoạn hoạt động trôi chảy

Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy.

Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Quantri.Vn

Google tìm kiếm những gì ở nhân viên mới - Hr news

Google tìm kiếm những gì ở nhân viên mới

(PCWorldVN) Đâu là những tố chất phải có của những người muốn làm việc tại công ty Tìm kiếm hàng đầu thế giới.

Trong một tuần Google nhận tới 50.000 bộ hồ sơ xin việc. Để chọn lọc các ứng viên cho vòng phỏng vấn, Google chấm điểm dựa trên các tiêu chí đã đề ra cho tất cả các vị trí.

Trong cuốn sách "How Google Works” mới xuất bản, Chủ tịch điều hành Eric Schmidt và cựu Phó chủ tịch cấp cao Jonathan Rosenberg đã nhấn mạnh bốn tiêu chí để chấm điểm các ứng viên (Google cũng chấm điểm các ứng cử viên trên thang điểm từ 1-4).



Các ứng cử viên được Google đánh giá dựa trên những tiêu chí sau:

1. Khả năng lãnh đạo

Người phỏng vấn sẽ tìm hiểu cách mà các ứng viên chứng tỏ mình là một người lãnh đạo thông qua khả năng phân chia công việc hoặc là việc mở rộng các mối quan hệ của họ. Schmidt và Rosenberg cho hay: "Chúng tôi muốn biết cách mà họ sử dụng quyền lực của mình trong các tình huống khác nhau để thu phục đội ngũ nhân viên”. Các chuyên gia Google nhận định cụ thể về khả năng lãnh đạo như thế nào?

Không phải bạn đã từng làm chủ tịch câu lạc bộ sinh viên hay đã từng nắm vị trí giám đốc một bộ phận ở công ty nào đó hay khả năng thăng tiến nhanh. Google không quan tâm điều đó, điều họ muốn là khi phải đối diện với vấn đề và bạn có dám đứng ra dẫn dắt nhóm của mình để xử lý công việc hay không. Điều quan trong hơn là việc bạn có sẵn sàng hi sinh bản thân để nhường vị trí của mình cho người khác để có thể đạt được mục đích lớn nhất. Bởi vì Google cho rằng một nhà lãnh đạo thực sự trong môi trường công nghệ là phải biết từ bỏ quyền lực.

2. Kiến thức chuyên ngành

Google muốn tìm kiếm những ứng viên giỏi trong nhiều lĩnh vực và có niềm đam mê nhưng các ứng viên phải có sự chuẩn bị kĩ càng, vượt trội để đạt được vị trí mà họ mong muốn. Google tìm kiếm những con người sáng tạo, độc đáo, có nền tảng phù hợp để làm tốt vai trò của họ trong tương lai. Về bản chất thì Google coi đây là yếu tố cuối cùng để tuyển dụng. Kiến thức và tài năng xác định thông qua nhiều thước đo ngoài trường bạn đã học hay điểm tốt nghiệp. Google chỉ quan tâm và trả tiền để việc bạn ứng dụng kiến thức hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất

3. Khả năng nhận thức chung

Nếu bạn đang săn lùng một công việc ở Google, bạn cần phải biết làm sao để giải quyết các vấn đề có thể xảy ra. Như Rosenberg và Schmidt đã viết: "Chúng tôi ít quan tâm tới điểm số và lý lịch học tập, mà quan tâm nhiều hơn tới cách suy nghĩ của các ứng viên". Họ nói rằng, trong cuộc phỏng vấn, họ yêu cầu các ứng viên trả lời những câu hỏi liên quan đến vai trò, quyền lực, để từ đó họ có thể nhìn ra quá trình giải quyết vấn đề của ứng viên. Những điểm quan trọng không phải là chỉ số thông minh (IQ) mà là khả năng học hỏi, xử lý tình huống hay khả năng sắp xếp, phân tích lượng thông tỉn rời rạc.

4. Googleyness

Đây là tiêu chí mơ hồ nhất trong các tiêu chí được đặt ra: Ứng cử viên cần phải được "Googley”. Schmidt và Rosenberg nói rằng họ "tìm những dấu hiêu xung quanh về thái độ thoải mái của các ứng cử viên với những hành động vô thức, tự nhiên”, tất cả những điều này là dấu hiệu nhận biết chung cho một ứng cử viên giỏi về Googleyness. Dễ hiểu hơn là cảm xúc của bạn trong các tính huống tự chủ hay mang đầy trách nhiệm trên người hay như đức tính khiêm tốn và chấp nhận ý tưởng của những người xung quanh. Không đơn thuần chỉ là các mối quan hệ mà còn cần sự khiêm tốn ở tri thức. Những người thông minh thì dễ thành công nhưng lại ít khi trải qua thất bại nên trải nghiệm bản thân không đủ. Thay vào đó thì lại gặp lỗi cơ bản nhất trong công việc là khi thất bại sẽ đổ lỗi cho người khác còn khi thành công thì đó muốn tất cả thuộc về mình. Những người thành công nhất ở Google là luôn tranh luận, bảo vệ chính kiến nhưng sẵn sàng thay đổi để dung nạp ý kiến mới.

Pcworld.Com.Vn

Thách thức và Thương hiệu Lãnh đạo Việt

“ Thương hiệu lãnh đạo Doanh nhân Việt Nam gắn kết với thương hiệu quốc gia. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian nan, thử thách nhất để vươn lên thành công. Doanh nhân Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền tiếp nối truyền thống dân tộc?”

Tại sao là thách thức?

Tại sao nói dễ hơn làm? Tại sao bản năng gốc của con người lại khiến họ có thể làm cho tình huống trở nên tệ hơn?
Thời cuộc đang đẩy thế giới kinh doanh ra khỏi vùng an toàn. Rất nhiều người lo lắng và nản lòng. Cũng không ít người cho rằng chính thế cuộc ấy đang dạy cho Doanh nhân trên hành tinh xanh này một bài học: cách chúng ta đã và đang hành động trên toàn cầu hẳn là có nhiều sai lầm lớn đó chăng? Đây có phải là cơ hội để Lãnh đạo Doanh nghiệp trên thế giới:

 - Nhìn kỹ lại những điểm yếu trong cách thức tạo ra giá trị; xây dựng chiến lược?
 - Loại bỏ tính kiêu ngạo và tính tự mãn mà nhiều công ty, tập đoàn thường xuyên vướng phải?
 - Cảm nhận sâu sắc hơn bao giờ hết là “ ngày nay sỏi đá rất cần có nhau” để mà hợp tác, tương trợ, liên kết, xây dựng một tinh thần đồng đội cùng phát triển?
 - Khai mở mạnh mẽ nội lực, tiềm năng còn chưa sử dụng hết?
 - Củng cố năng lực lãnh đạo?
 - Gia tăng tài tháo vát, xoay xở.
 - Phát huy chỉ số vượt thách thức ở mức cao nhất?
 - Thừa nhận khó khăn đóng vai trò làm chất xúc tác cho Lãnh đạo Doanh nghiệp thêm sắc bén trong kinh doanh, sáng tạo – cải tiến hơn để phát triển?
 - Trân trọng và biết ơn vốn con người hơn nửa vì vốn con người là trung tâm của mọi nền kinh tế?
 - Cải thiện hệ thống quản lý Doanh nghiệp, tái cấu trúc Doanh nghiệp?
 - Lãnh đạo Doanh nghiệp Việt sẽ hành động ra sao?

Từ trước đến giờ, chúng ta vẫn thường nghe: “ Không có một mô hình Quản trị- Lãnh đạo chung nào đúng cho mọi Doanh nghiệp. Mỗi Doanh nghiệp phải tự chèo bằng chính mái chèo của mình và điều chỉnh cánh buồm theo ý mình muốn. Chúng ta không thể điều chỉnh hướng gió, nhưng có thể tự điều chỉnh cánh buồm. Chỉ có thể tìm giải pháp phù hợp riêng cho từng Doanh nghiệp…” Tuy nhiên, những Lãnh đạo Doanh nghiệp thành công trong mọi thời đại có chung những thuộc tính. Xin liệt kê một vài trong số thuộc tính đó:

 - Một thái độ tích cực trước tình thế nan giải.
 - Bình tĩnh
 - Linh động
 - Thích nghi
 - Nỗ lực

Thương hiệu Lãnh đạo Việt?

Có rất nhiều góc nhìn khi luận bàn về Thương hiệu lãnh đạo Việt.

 - Duy trì nhuệ khí Lãnh đạo trong thời bãi kinh tế

Thương hiệu Lãnh đạo Doanh nhân Việt gắn kết với Thương hiệu Quốc gia. Người Việt Nam xưa nay, trong mắt của thế giới, đều trỗi dậy mãnh liệt ngay trong gian nan, thử thách nhất để vươn đến thành công. Doanh nhân Việt Nam ngày nay liệu có sẵn lòng đáp đền tiếp nối truyền thống dân tộc?

 - Tư duy hướng về tương lai

Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải nhằm mục đích để được lời khen tặng của người khác, hay để được xã hội tôn vinh. Điều đó chẳng qua chri là hệ quả của sự nghiệp Bạn đang tạo dựng. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không phải để chứng minh mình hơn người khác. Vì chứng tỏ mình hơn người khác đâu có gì hay ho. Điều quan trọng là chứng mình được ngày mai mình hơn được chính mình của ngày hôm qua. Xây dựng thương hiệu Lãnh đạo Việt không nhừm chỉ vun vén cho chính mình, mà là vun bồi cho Doanh nghiệp, cho con người của Doanh nghiệp, cho xã hội.

 - Truyền niềm tin và cảm hứng cho nhau để cùng phát triển

Những ngày này, đi tới đâu người ta cũng thường nghe những lời..” Than thở”. Than thở về khủng hoảng kinh tế. Nghe nhiều nhưng bản chất nội dung vấn đề vẫn không khác đi. Như vậy có ích lợi gì?
Thay vì quá trăn trở với những trở ngại, khó khăn khách quan do khủng hoảng kinh tế tạo ra chúng ta cùng tập trung vào những gì chúng ta có thể kiểm soát được, có thể làm được cho Doanh nghiệp mình bằng chính nội lực của mình. Chúng ta truyền niềm tin và sự kiện định có nhau để bước tiếp hành trình…
Khủng hoảng chắc chắn sẽ qua. Bản chất của lưới lọc tự nhiên của nền kinh tế sẽ chỉ giữ lại những ai đủ mạnh và đủ bền chí trước sóng gió.

Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Nguyễn Duy Hải
Chủ tịch sáng lập LEADER