Bạn hiểu gì về Mobbing?

Bạn hiểu gì về Mobbing?

Nạn nhân của tình trạng này có thể bắt gặp ở khắp mọi công sở trên toàn cầu. Thí dụ tại Ba Lan có đến 25% người cần lao là nạn nhân của nó, còn ở Đức - con số là này chiếm tới gần 50%. Tại Anh, cuộc khảo sát được tiến hành lần trước nhất cách đây 10 năm đã đưa ra kết quả rất đáng quan tâm với gần 3 triệu viên chức, nghĩa là cứ 8 viên chức lại có 1 người, phải chịu áp lực của mobbing. Theo đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực   nhân viên   , hiện tượng này đang làm nước Anh phải tiêu tốn mỗi năm 30 triệu EUR.

Mobbing là gì?

Mobbing là danh từ chung để chỉ những sức ép tâm lý từ phần đông viên chức dành cho một cá nhân nào đó trong tổ chức. Sức ép này có thể thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau như tẩy chay, không cộng tác, nói xấu, làm tổn hại thanh danh, gạt bỏ ý kiến hay đề nghị do cá nhân đó đưa ra, cung cấp thông tin sai lệch, cố tình tạo ra những tình huống bít tất tay, nạt dọa, làm nhục…Danh sách này còn có thể kéo dài và có lẽ trong đó sẽ bao gồm cả các phương thức liên quan lên con người một cách không chính đáng và hợp pháp.

Có một thực tại đáng buồn là áp lực tâm lý thiếu lành mạnh đó lại thường xuyên được ứng dụng ở nhiều đơn vị khác nhau. Người lao động không còn lạ gì với chuyện các nhân sự cũ, nhiều kinh nghiệm hơn từ khước giải thích nhiệm vụ hay công việc cho nhân sự mới với lý do quá bận rộn. Sau đó, nếu viên chức mới không làm tròn nhiệm vụ được phó thác, anh ta sẽ bị chế nhạo, hoặc bị kiểm điểm nghiêm khắc, chưa kể anh ta sẽ được nghe những lời nói bóng gió bóng gió: “Nếu chỉ làm được thế này thì đừng mong có thể tồn tại lâu ở đơn vị”. Mục đích sau cùng của tất cả những điều đó thường là sự ra đi của nhân viên, thậm chí nếu tình trạng này quá nặng nằn nì thì không chỉ có một viên chức mới phải xin mất việc.

Những kiểu áp lực nơi công sở

Đâu là nguyên cớ khiến nhân viên đối xử với chính đồng nghiệp của mình theo những cách không thân thiện như vậy?

“Sức ép theo chiều ngang” – lâm thời gọi như thế đối với những mâu thuẫn xảy ra giữa các nhân sự có cùng ngôi thứ – thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng sẽ là một người trong tập thể đó. Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới. Trong những công ty có cơ cấu thủ cựu và khép kín, viên chức cũ hay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn cội ăn hiếp dọa tính ổn định nơi đây. Các viên chức cũ có thể nghi ngờ rằng khi nhân viên mới tích cực, nồng hậu lao vào công việc, nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp. Ở một vài cơ quan khác, viên chức lại lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự chăm chỉ của viên chức mới này, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng chung nghĩ suy đó, thì quả là viên chức mới kia sẽ “không còn đất sống”.

“Sức ép theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn thúc đẩy trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và bên kia là người thừa hành. Các tình huống ở đây có thể rất khác nhau: lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng lực của nhân sự, cấp trên coi thiên tài của cấp dưới là mối bắt nạt dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó háo danh và đầy tham vẳng.

Ở đây, mọi thủ đoạn đều được ứng dụng và không có một “luật chơi” khăng khăng nào: âm mưu, các trò gian giảo, đưa thông tin bôi nhọ lên lãnh đạo, gây sức ép…viên chức có thể lặng thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó. Sức ép tâm lý có thể kín đáo hay công khai, mang thuộc tính đơn lẻ, cá nhân hay đội nhóm…

Ai là người có lỗi?

Đôi khi chính viên chức, bằng những hành động, thái độ và lời nói không phù hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, phòng ban viên chức hay một cá nhân có tương tác đặc biệt nào đó sẽ chịu nghĩa vụ giải quyết xung đột. Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các chếch mếch nhỏ, hoặc cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên.

Dù được mô tả dưới dạng nào thì tất cả các cảnh huống mâu thuẫn đều có những tiền đề chung nhất. Bình thường, đó là mối lo sợ đặc trưng ở các đơn vị có sức ép công tác quá lớn, những bộ phận làm công việc thiết kế hay sáng tạo, hoặc ở những cơ quan có quy trình kinh doanh không hợp lý. Tỉ dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân sự sẽ dần dần hình thành trạng thái bít tất tay, mỏi mệt, hậm hực… và sự dồn nén này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ phận. Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: viên chức có quá nhiều thời kì rảnh rang khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện để giết thời giờ. Một đôi cá nhân làm việc trong một tập thể như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp trái lại xảy ra – những người siêng năng sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.

Những hậu quả không mong chờ

Đầu tiên, chúng liên quan đến chính các nạn nhân và làm anh ta khởi đầu chán ghét công việc mà trước đây anh ta vẫn đam mê. Nhưng trong phần nhiều trường hợp thì hậu quả sẽ nghiêm trọng hơn nhiều: sức ép tâm lý có thể dẫn đến một số bệnh về thần kinh, tim mạch… nhân sự có thể gây thiệt hại vật chất cho cơ quan, cũng có thể làm ảnh hưởng đến tăm tiếng tổ chức nếu anh ta kiện ra tòa những người đã trực tiếp gây áp lực.

Tất cả những điều này có thể tránh khỏi, nếu ngay từ ban đầu lãnh đạo lưu ý đến việc xây dựng một môi trường văn hóa của cơ quan, nơi các nhân sự không được phân chia thành thứ hạng, cũng như không bằng lòng những lời nói xấu. Ở những đơn vị có phong cách làm việc tập thể với mối quan hệ đồng nghiệp cởi mở và thân thiện, các nhân sự mới được quan tâm đúng mức, xác suất nảy sinh tình trạng này đã giảm xuống đáng kể.

Để công ty không bị hủy hoại

Bạn sẽ làm gì, nếu khám phá ra rằng khái niệm mobbing đang phổ thông ở chính đơn vị mình? Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó cộng tác chỉ vừa mơ hồ xuất hiện đối với các nhân sự mới vì duyên do họ chưa hiểu biết về các quy định và điều lệ nội bộ tại cơ quan, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và bàn luận để túa gỡ các uẩn khúc. Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một cách mau chóng và đơn giản. Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác. Nếu bạn nhận thấy viên chức không đem lại lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp, trong khi sự cừu địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự rời bỏ. Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn đổi thay tình hình, chiến đấu với tính cổ hủ bằng các cách thức mới, muốn phòng ban của mình làm việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối, hay trái lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta toàn bộ công việc và chịu bổn phận trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn chẳng thể thuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời kì, thành phần của tập thể sẽ có sự đổi thay và điều này luôn có lợi cho cơ quan.

Điều quan trọng nhất ở đây là bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao, bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn đo đắn hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà chính đơn vị của bạn sẽ bị hủy hoại.

(Quantri.Vn)

Những chiêu lách luật của doanh nghệp khi chi trả   lương

Làm thế nào để có một chính sách lương lậu vừa có lợi cho cơ quan mà vẫn được lòng lao động? Làm thế nào để có thể “lách luật” trong trả lương cho cần lao mà không phạm luật…?

Đó là những câu hỏi mà tổ chức quan hoài tại phiên  bàn thảo về tiền lương và chế độ đãi ngộ, một trong bảy phiên thảo luận tại Ngày   nhân viên   Việt Nam.

Nhận lương 5 triệu, ký 2 triệu

Chị Nguyễn Thị H,   quản trị nhân sự   tại đơn vị A cho biết, cơ quan chị đã ứng dụng cách trả lương cho cần lao rất “hợp lý” và “hợp tình” như sau: anh B được đơn vị trả lương cơ bản là 2 triệu đồng nhưng lương thực lĩnh của anh là 5 triệu đồng. 2 triệu đồng được anh B ký ở mục lương căn bản để đóng BHXH, 3 triệu đồng còn lại anh ký nhận ở mục phụ cấp. Như vậy, khoảng cách giữa lương thực lĩnh và lương trên giấy của anh chênh nhau khá lớn.

Theo một chuyên gia trong lĩnh vực này, cách trả như trên là một hình thức “lách luật” phổ biến bây chừ của các cơ quan, nhằm mục tiêu giảm và tránh chi phí Bảo hiểm xã hội. Vì nếu mức lương 5 triệu đồng/tháng được biểu thị trong hiệp đồng cần lao, thì theo luật, cơ quan A phải chịu phí tổn Bảo hiểm xã hội gấp đôi.

Tương tác đến hình thức “lách luật” nói trên, Tiến sỹ Đỗ Ngân Bình, giảng sư trường Đại học Luật Hà Nội kể rằng, chị đã từng tham dự nhiều vụ kiện tụng liên quan đến vấn đề tiền lương. Gần đây tại Hải Phòng có một doanh nghiệp đã trả trợ cấp nghỉ việc bằng lương trên giấy là gần 2 triệu đồng/tháng. Cần lao của tổ chức này không chấp nhận mức trả trên và kiện doanh nghiệp ra tòa với bằng chứng hàng tháng số tiền được chuyển vào account ATM của họ là trên 4 triệu.

Mặc dầu vậy, đại diện một số doanh nghiệp cho rằng, những cách “lách luật” vừa có lợi cho cơ quan nhưng vẫn đảm bảo lợi ích cho người lao động; vừa tuân thủ luật pháp nhưng có phí tổn đóng các loại bảo hiểm thấp nhất, là điều doanh nghiệp nên vận dụng.

“Lách luật” đúng luật?

Thảo luận với báo chí, Tiến sỹ Lê Quân, Trưởng bộ môn quản lý nguồn nhân lực (Ðại học thương mại), cho rằng, việc lách luật nói trên chỉ là cách gọi “lóng” thôi, bản tính là công ty vẫn vận dụng đúng luật, vẫn đảm bảo mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định. Ngoài ra, vấn đề hiện thời là luật quy định vừa chặt lại vừa lỏng đã tạo nhiều cách hiểu, và cách vận dụng khác nhau.

“Cho nên, xây dựng quy chế tiền lương và đãi ngộ phải đi vào bản tính, nghĩa là phần nội dung. Còn nếu chỉ hiểu theo giác độ luật pháp thì mới chỉ xử lý được phần vỏ, phần ngọn (đúng luật), mà chưa đảm bảo phần gốc (công bằng, cạnh tranh, khích lệ nhân viên)”, ông Quân nói.

Cùng quan điểm, tiến sĩ Đỗ Ngân Bình cho rằng, công ty nên biết ứng dụng linh hoạt chính sách tiền lương để đem lại hệ thống lương có lợi nhất cho công ty. Điều quan trọng nhất trong sự linh hoạt này là “lách luật” làm sao để không phạm luật.

Cách “lách luật” đúng luật ở đây, theo bà Bình, là làm thế nào mà thang bảng lương vẫn luôn đảm bảo 4 yếu tố: kỹ thuật lương thuởng + ý tưởng giám đốc + ích lợi cần lao  và luật. Khi đó thanh tra cần lao vào sẽ không phạt được, khi lao động kiện không thắng được, thì mới đạt đề nghị.

Bà Bình còn chỉ ra ích lợi của việc áp dụng linh hoạt chính sách lương thuởng là khả năng thu hút thiên tài. “Nếu doanh nghiệp áp dụng mức lương như nhà nước quy định thì chẳng khác nào chúng ta đang “mặc đồng phục” lương bổng, như thế rất khó thu hút và giữ chân tuấn kiệt”, bà ví von.

Như vậy, theo bà Bình, công ty hoàn toàn có thể “lách luật”, xây dựng một thang bảng lương phù hợp để mang lại lợi ích cho mình, bảo đảm được ý đồ của CEO, vừa lòng người cần lao và cả chủ sử dụng.

Tuy nhiên, nhìn về lâu dài,  ông Quân lại cho rằng trong vài năm tới, khi luật được hoàn thiện hơn, lúc đó người cần lao sẽ gây sức ép và không ưng ý cơ chế “lách luật” kiểu này. Đến lúc đó, đơn vị cần phải sòng phẳng và cần chuẩn bị ý thức để tăng khoảng 50-100% mức đóng bảo hiểm so với bây chừ.

Quantri.Vn