Google tuyển dụng nhân sự không cần bằng đại học

Sưu tầm:  kiếm việc làm thêm buổi tối
Google tuyển dụng nhân sự không cần bằng đại học

Phó chủ tịch kiêm quản trị tuyển dụng của Google, ông Laszlo Bock, san sớt những điều cần biết về cách Google tuyển chọn viên chức.

1. Bạn không cần một tấm bằng đại học để trở thành nhân tài

Trang Venturebeat tổng hợp lại nội dung câu nói của Bock: "Có những người không cần đến trường nhưng vẫn thành công trên đường đời. Họ là những con người xuất chúng và chúng tôi đang làm mọi cách có thể để tìm ra họ".

Rất nhiều công ty đề xuất bằng cấp. Tại Google, cái từ "đại học" thậm chí còn không phải một tiêu chí tuyển dụng. Trong bối cảnh những khoá học đại học và dạy nghề trực tuyến ngày một phổ quát, đang có rất nhiều người sở hữu động lực và khả năng tự trau dồi những kỹ năng làm việc cấp thiết.

2. Biểu thị kỹ năng chứ không phải tri thức

Theo Bock, nếu doanh nghiệp nhận một ai đó có năng lực nhận thức cao, ham tìm hiểu, sẵn sàng học hỏi và có những kỹ năng lãnh đạo tiềm tàng, và rồi họ đảm nhận vị trí quản lý nhân lực hay tài chính, trong khi họ không có vốn hiểu biết chuyên ngành, thì khi so sánh họ với một ai đó chỉ làm chuyên về một mảng và đã là một chuyên gia.

Những tấm bằng đại học có thể nói là những chứng chỉ về tri thức. Một tấm bằng về báo chí là một cái huy hiệu lớn cho thế giới biết rằng chí ít bạn có biết đôi chút về việc đưa tin và phỏng vấn.



Tuy nhiên, một tấm bằng chẳng thể nói lên được rằng cử nhân đó có năng lực gì. Liệu họ có thể thuyết trình trước đám đông, lập ra một trang web, hay suy nghĩ một cách sáng tạo về các vấn đề? Hay là kỹ năng của họ chỉ ở việc vượt qua các kỳ thi?

3. Tư duy logic có thể được trau dồi

"Sáng tạo nằm trong thực chất của con người, nhưng tư duy logic hay cách suy nghĩ có cấu trúc thì không. Đó là những kỹ năng cần được trau dồi", Bock nói. "Tôi học về thống kê ở trường kinh doanh, và điều đó đã mang lại sự đột phá cho sự nghiệp của tôi. Huấn luyện về phân tích mang lại cho bạn những kỹ năng mà với chúng bạn có thể cạnh tranh với những con người khác trong thị trường lao động".

Tư duy logic không chỉ là khả năng lập trình. Thí dụ, năm 2010, Facebook đăng chuyển vận một nhận định rằng, các ứng cử viên chính trị sẽ tăng khả năng chiến thắng nếu như họ có nhiều người ủng hộ hơn. Điều này ám chỉ rằng việc làm tăng lượng fan trên Facebook sẽ gia tăng khả năng thắng lợi của họ. Và dĩ nhiên, đây là một lời nhận định dở tệ.

Có nhẽ có những người tìm việc có nhiều người ủng hộ hơn những đối thủ khác. Vậy còn những ứng viên ít fan hơn những vẫn chiến thắng cuộc đua thì sao? Trong những trường hợp đó, liệu lượng người ủng hộ có ý nghĩa gì không?

Những nhân sự mảng thống kê tại Facebook hiểu được tư duy logic cơ bản, nhưng họ không diễn tả được tư duy phân tách. Người lựa chọn dữ liệu cần phải được tập huấn về những kỹ thuật mới nhất để năm bắt quan hệ nhân quả cũng như kiếm tìm những đặc điểm chung một cách sáng tạo.

4. Chứng minh bản lĩnh

"Có thể thấy điểm khác biệt giữa những sinh viên có năng lực và những sinh viên thành công không phải nằm ở tri thức, mà là ở sự kiên trì", chủ toạ Google, Eric Schmidt nói. Đại học là một cái gì đó rất dễ dàng với một số người. Họ có thể chơi cả chục ván beer-pong đến 4h sáng và vẫn có thể giải quyết ngon lành bài thi hoá học hữu cơ và ngày hôm sau; trong khi người bạn cùng phòng siêng năng hì hục với đống giấy nhớ đầy màu lại chỉ đạt được điểm B.

Một tấm bằng đại học không thể cho Google biết được một người tìm việc có trí sáng dạ bẩm sinh hay là một người siêng năng. Tất nhiên, Google sẽ ưu tiên một người tìm việc có bản lĩnh thay vì một ai đó lười mà vẫn đạt kết quả tốt.

5. Tập trung vào các kỹ năng khi học đại học

Bock nói: "Tôi không nghĩ rằng chúng ta không nên học đại học, hồ hết mọi người không động não nghĩ suy xem họ học đại học vì lý do gì và với mục tiêu gì".

Cả Bock và Schmidt đều giữ vững quan điểm rằng mọi người nên học đại học, nhưng là để trau dồi kỹ năng và kinh nghiệm chứ không phải là để có bằng cấp. Bock cho biết Google đang kiếm tìm những người tìm việc đã tham gia dự án hoặc những người đã học hỏi được từ vựng trí tập sự.

Nếu bạn muốn một vị trí ở Google (hay một doanh nghiệp danh tiếng nào khác), đừng quá tụ hợp vào ngành học của bạn. Thay vào đó hãy chắc chắn rằng bạn đã tốt nghiệp với những kỹ năng và kinh nghiệm cấp thiết để thành công.
Theo Tô Đức (Zing.Vn)

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới nhân sự

Nhận thưởng gần trăm triệu nhờ môi giới nhân sự

Thay vì ưng chuẩn các công ty nhân viên để tìm ứng viên trung đến cao cấp thì nay nhiều đơn vị dành cả tỷ đồng để thưởng cho cá nhân nội bộ môi giới nhân viên thành công.

San sớt với VnExpress.Net, anh tài làm việc tại FPT Software rất phần khởi vì năm qua, ngoài đóng góp trong công tác, anh còn giúp doanh nghiệp tìm được những nhân sự có kinh nghiệm trong lĩnh vực phần mềm, đặc biệt ở những vị trí rất khó kiếm trên thị trường.

“Năm ngoái tôi nhận được tới 70 triệu đồng tiền thưởng vì giới thiệu thành công 4 nhân viên cho cơ quan chuyên về lập trình như Java, C++... Đây là những vị trí rất khó nhân ái sự tốt, ngoại giả, quen biết nhiều bạn bè trong ngành nên mới giới thiệu được người đúng với mong muốn của đơn vị. Ban đầu thì chỉ giới thiệu để họ có công việc ăn nhập với chuyên môn, chứ không hề nghĩ là được nhận thưởng cao như vậy”, anh tài nói.

Nhân tài cũng cho biết, gần đây, anh cũng đã giới thiệu thêm cho doanh nghiệp vài ứng cử viên ở nhiều vị trí khác nhau, ngoài ra, họ đang trong quá trình thử việc nên anh chưa nhận được mức thưởng cụ thể. “Tôi chỉ nhận được tiền thưởng khi nào ứng viên đó vượt qua được quá trình thử việc và làm chính thức cho đơn vị”, người tài nói thêm.

Không nhận được mức thưởng cao như tuấn kiệt, nhưng Hoa, nhân viên tại cơ quan trong lĩnh vực chuyên về giải pháp giáo dục cho biết vừa nhận được khoản thưởng gần chục triệu đồng nhờ giới thiệu được một ứng viên ở vị trí trưởng bộ phận marketing.

“Khoản thưởng này tuy không nhiều nhưng cũng phần nào giúp tôi cảm thấy có trách nhiệm hơn với những người mà mình đã giới thiệu. Trước đây doanh nghiệp tôi chỉ treo thưởng vài trăm nghìn đồng nên chẳng có ai hưởng ứng, nhưng năm nay mức thưởng lên tới 15 triệu đồng khiến ai cũng nô nức tham dự. Chỉ cần giới thiệu được 2 người tìm việc là đã có 20-30 triệu đồng”, chị Hoa nói.

Không chỉ tuấn kiệt, chị Hoa có thêm thu nhập từ “môi giới” nhân sự nội bộ, bây giờ còn rất nhiều nhân viên trong các đơn vị truyền thông, giáo dục, đặc biệt là phần mềm... Khá náo nức với cách tuyển dụng này. Nhiều cơ quan tìm được viên chức cấp cao tốt mà không tốn quá nhiều cho phí tổn như thuê công ty "săn đầu người".

Theo thống kê của VnExpress.Net, hiện giờ ở khu vực TP HCM, ngoài đơn vị phần mềm FPT còn có rất nhiều công ty trong lĩnh vực công nghệ đua nhau ứng dụng chiêu thức tuyển dụng này như KMS, GCS, Harvey Nash, TMA, VCCorp... Mức tiền chi cho viên chức nội bộ giới thiệu tuyển dụng cũng lên đến vài trăm triệu đồng.

Điển dường như tại VCCorp, nhân sự công ty này cho hay, năm nay để phát huy nguồn nội lực trong tuyển dụng, nâng cao hiệu quả tuyển dụng "đúng và trúng", doanh nghiệp này đã khuyến khích viên chức kiếm tìm các ứng viên thiên tài gia nhập vào doanh nghiệp. Theo đó, đầu tháng 3, VCCorp đã treo thưởng 7-10 triệu đồng cho việc giới thiệu ứng cử viên vào vị trí phát triển sản phẩm mới của khối công nghệ nội dung.

"Đây là một công việc cực kỳ quan trọng nên chỉ khi nào ứng viên vượt qua giai đoạn thử việc và ký giao kèo chính thức thì doanh nghiệp mới trả thưởng. Nếu các năm trước cơ quan chỉ thưởng 500.000 đến một triệu đồng và ít người biết tới thì năm nay gửi mail rộng rãi, đặc biệt mức thưởng cao gấp 5-6 lần trước đó", viên chức cơ quan này san sẻ.

Bắt đầu sớm hơn so với VCCorp, FPT Software phát động chương trình từ 2008, ban sơ mức thưởng cũng chỉ từ vài trăm đến triệu đồng, ngoài ra đến nay đã lên tới 30 triệu đồng. Mới đây nhất là chương trình tìm người tìm việc cho một đơn vị của FSU17 (FPT Software) tùy từng vị trí mà các cá nhân giới thiệu sẽ nhận được mức thưởng 8-30 triệu đồng. Theo đó, các vị trí được ứng dụng thưởng trong chương trình, gồm: chuyên gia công nghệ (DEV3 trở lên), quản trị dự án có năng lực (PM2 trở lên), Business Analyst (BA) có kinh nghiệm (BA2 trở lên và giỏi tiếng Nhật)...

Thảo luận với VnExpress.Net, Trưởng phòng nhân viên FPT Software Tạ Thị Kim Ngân cho hay, tuyển dụng bằng cách này tỷ lệ thành công cao hơn so với các kênh tuyển dụng khác, kể cả head hunter. Bởi lẽ, nhân viên đơn vị hiểu rõ về nhu cầu của nội bộ, đồng thời, họ là người kiểm tra tốt năng lực của các người tìm việc, giúp cho việc giới thiệu và tuyển chọn nhanh và chính xác hơn. Trong khi đó, tại các công ty "săn đầu người", nhiều khi công ty phải trả mức lương cao cho nhân viên đó nhưng năng lực lại không tương thích, thậm chí liên tục nhảy việc.

"Chỉ tính riêng năm 2014, FSOFT đã chi gần 2 tỷ đồng phí tổn tuyển dụng theo chương trình này. Năm nay mức treo thưởng có nhiều đổi thay so với những năm trước, doanh nghiệp còn thành lập VIP Club để kết nối và tri ân Anh chị hợp tác nhiệt tình và hiệu quả cho chương trình", bà Ngân nói và cho biết thêm, cứ mỗi trường hợp giới thiệu thành công đều có phí giới thiệu kèm quà tặng và được tích điểm để nhận những phần quà có giá trị lớn hơn theo điểm tích lũy. Vị trí thưởng cao nhất thuộc về một số vị trí tuyển dụng cần thâm niên cao cũng như năng lực chuyên môn đặc biệt.

Nhận xét chung về thị trường nhân viên trong thời gian qua, một lãnh đạo đảm trách viên chức ở TP HCM cho hay, xu hướng tuyển dụng viên chức có tay nghề, trình độ và kinh nghiệm phê chuẩn nhân viên nội bộ giới thiệu đang càng ngày càng trở nên trào lưu tại các cơ quan, đặc biệt là trong các lĩnh vực đòi hỏi chuyên môn cao như phần mềm, dược phẩm.

"Tôi đánh giá đây là cách làm tiện tặn khá nhiều tổn phí cho cơ quan, lại giới thiệu đúng người đúng việc. Thay vì phải trả cho các công ty săn đầu người hàng nghìn USD khi giới thiệu một nhân sự cấp trung, cao cấp thì đơn vị chỉ phải trả cho nhân viên của họ vài triệu đồng", vị này đánh giá.

Tuy nhiên, ở một khía cạnh khác, ông cho biết, tuyển dụng chỉ là bước khởi đầu, việc giữ chân nhân kiệt mới là nhân tố quan trọng của đơn vị. Bởi vậy, để thu hút nhân kiệt, ngoài chính sách lương thuởng thì công ty cũng cần tạo môi trường tốt cho họ mô tả và phát triển.

Hồng Châu

Quản trị nhân viên khi giám đốc kiêm quản trị   viên chức

Thực tế cho thấy khi công ty có lực lượng nhân viên trên 50 người thì phòng ban   nhân viên mới   thật sự trở thành cần thiết và có thể phát huy hết chức năng. Với quy mô nhỏ, ít người hơn, một doanh nghiệp vẫn có thể quản lý tốt nhân viên của mình mà không phải thiết lập bộ phận nhân sự. Dưới đây là các chỉ dẫn của chuyên gia viên chức về việc quản lý nhân sự khi không có phòng ban nhân sự:

Các hướng quản trị nhân sự khi không có bộ phận nhân viên

1. Trước nhất, cần xác định xem ai có thể cáng đáng chức năng quản trị viên chức như một Giám đốc nhân viên đích thực. Thực ra bổn phận này có thể được giao cho một hay nhiều người cùng đảm đang. Vấn đề chỉ là ai đảm đương thì người đó cần tìm hiểu một số thông báo về Luật cần lao cùng các quy định thúc đẩy. Thông thường, tại các doanh nghiệp nhỏ, giám đốc cũng là người quản lý viên chức.

2. Tiếp theo, cần xây dựng danh sách các quy định, thỏa thuận trong nội bộ doanh nghiệp, chế độ   lương   , thưởng, giờ làm việc, phụ cấp, lương ngoài giờ (nếu có), cấp bậc nhân viên, số ngày phép, bảo hiểm… Nên tham khảo các văn bản pháp quy để bảo đảm mọi quy định có lợi nhất cho doanh nghiệp và đều hợp thức.

3. Lập hồ sơ nhân sự, bao gồm tất cả những thông tin tương tác như ngày khởi đầu làm việc, ngày được tăng lương, ngày thăng chức, ngày được tham dự chế độ bảo hiểm, các kiểm tra hiệu quả công việc, số lần được thưởng,… Việc này sẽ giúp người quản lý hiểu rõ nhân sự của mình về mọi mặt, song song là những thông báo cần tham khảo lại khi cần có sự đổi thay về nhân viên.

4. Xác định xem ai sẽ chịu bổn phận quản trị việc trả lương cho toàn thể nhân viên, chi trả vào ngày nào, bằng hình thức nào (trực tiếp hay chuyển khoản). Việc này có thể do phòng ban kế toán đảm đang. Lưu ý rằng, một số thu nhập khác ngoài lương như lợi quyền đặc biệt, thưởng… thì không nên chi trả cùng với lương.

5. Quy nghĩa vụ cụ thể về việc huấn luyện và hướng dẫn nhân viên mới cho một người cụ thể. Song song cần thông tin cho viên chức mới về quyền lợi, bổn phận của người cần lao cũng như những chính sách của cơ quan.

6. Có bảng quy định mức thưởng và trường hợp thưởng đặc biệt. Muốn xây dựng quy định về các chế độ này, trước tiên cần có bản trình bày công tác, trách nhiệm rõ ràng cho từng vị trí. Thường nhật, mọi người nghĩ rằng nên thiết lập chế độ thưởng thêm ngoài lương, hoặc tăng lương để khuyến khích nhân viên làm việc. Tuy nhiên, có quan điểm cho rằng với số lượng nhân viên đơn vị ít hơn 50 người thì việc này không cần thiết. Nếu số viên chức ít hơn 20 người thì theo các chuyên gia là hoàn toàn không cần xây dựng các quy định về chế độ thưởng, mà có thể thưởng hoặc tăng lương dựa theo tình hình hoạt động cụ thể của đơn vị.

7. Nên xây dựng một hệ thống thông báo nội bộ. Bất kỳ thay đổi nào về nội quy, chế độ làm việc, quyền lợi, trách nghiệm của người cần lao và cả những điều luật mới do chính quyền ban hành cũng cần được phổ quát rộng rãi đến toàn thể viên chức.

8. Một chức năng quan yếu của phòng ban viên chức là tuyển người. Nhưng tại các công ty nhỏ, hoạt động ổn định thì thuê càng ít người càng tốt, trong thời hạn tối đa là một năm. Một số cơ quan chịu sự cạnh tranh gay gắt lại chỉ chú trọng giữ chân các nhân viên cũ. Dù đơn vị có bất kỳ chính sách nhân sự nào thì cách thức phỏng vấn, tuyển chọn và phân bổ công tác một cách chính xác vẫn đóng vai trò rất quan yếu. Việc kiểm tra sai, dẫn đến thuê nhân viên không ăn nhập sẽ gây lãng chi phí rất nhiều cho doanh nghiệp. Vì thế, khi không có bộ phận nhân viên, nên xác định ai sẽ là người chịu trách nhiệm chính cho công việc quan trọng này, các phần việc còn lại dễ dàng hơn có thể giao cho bất kỳ ai kiêm nhiệm. Người cáng đáng việc thuê viên chức phải nắm rõ các quyền lợi, nghĩa vụ và quy trình làm việc của vị trí đang cần   tuyển dụng   , đồng thời phải có khả năng thương lượng khi thỏa thuận mức lương sao cho có lợi nhất cho doanh nghiệp mà vẫn làm ứng cử viên hài lòng.

Bên cạnh đó vẫn còn những công tác khác, nhưng kém quan yếu hơn như tổ chức tiệc, đi chơi, du lịch dã ngoại để giúp nhân viên đơn vị kết đoàn hơn… nhưng những việc này hoàn toàn có thể ủy thác cho ai đó hăng hái đảm đương. Giám đốc đã là người đứng mũi chịu sào cho tất cả mọi hoạt động của công ty thì nên chọn một người tin cậy để đảm nhiệm công tác   quản trị nhân sự   là tốt hơn cả.

Quantri.Vn

8 sai lầm của viên chức mới

Nguồn tham khảo:  nhân viên
8 sai lầm của viên chức mới

Vào thời kì đầu khi mới đi làm, các lao động trẻ thường mắc phải những sai trái phổ thông. Hãy nhận diện chúng để tránh xa những cái bẫy hết sức nguy hại này là điều quan yếu để bạn bước đi chắc chắn trên con đường sự nghiệp của mình.



Ngại đề nghị ý kiến

Dù đó là yêu cầu tăng lương, thời kì làm việc hay chỉ đơn giản là thổ lộ ý kiến thì điều quan yếu là phải biết đứng lên để nói về ý kiến, cách nghĩ suy cũng như đánh giá của bản thân.

Khi bạn mô tả sự tự tin, những người khác sẽ nhìn nhận và kiểm tra bạn theo chiều hướng hăng hái. Tất nhiên, bạn chỉ có được điều này nếu bạn làm điều đó bằng sự tôn trọng và chuyên nghiệp.
Uống quá nhiều tại các bữa tiệc chung

Liên hoan cuối năm, tiệc chúc mừng của đồng nghiệp, sinh nhật sếp,… là thời cơ để bạn làm quen với các đồng nghiệp khác trong doanh nghiệp, là cơ hội để bạn miêu tả tài ngoại giao,... Nhưng điều đó chỉ có được khi bạn có cách xử lý sáng ý.

Mọi chuyện sẽ trở nên thảm họa, nếu bạn vì vui mà uống quá chén và nói ra những câu không đúng mực. Sẽ chẳng còn gì tệ hơn, khi bạn thức dậy sau cuộc vui cùng đồng nghiệp với sự hối hận vì đã quá hồn nhiên trong hành động và lời nói.
Làm việc riêng

Bạn nghĩ rằng chẳng ai quan hoài bạn đang và đã làm gì trong cả ngày làm việc. Bạn đang mắc sai lầm tai hại giống hầu hết các cần lao trẻ khác. Bởi thế, đừng dành thời kì cho Facebook, email cá nhân và những việc không thúc đẩy đến công việc trong khi ở công sở.

Ngay cả khi sếp của bạn là một người dễ tính thì người đó chắc chắn vẫn sẽ không kiểm tra cao một viên chức quan tâm đến thông tin của bạn bè trên Facebook nhiều hơn công tác thực tiễn.
Trang phục không ăn nhập

đôi khi, trang phục lại là vấn đề khó khăn đối với lao động trẻ. Việc ăn mặc tại nơi làm việc có thể giúp bạn ghi điểm trong mắt đồng nghiệp hay biến bạn trở thành “kẻ ngoại đạo” tại chính nơi làm việc của mình.

Nếu bạn ăn mặc quá khiêu khích, quá trẻ em hay cẩu thả đến công sở có thể bạn sẽ gửi đi thông điệp sai đến đồng nghiệp. Thực tại, không ai có quyền phán xét gu thời trang của bạn, chỉ là, nó nên được sử dụng đúng chỗ và đúng tình cảnh. Nếu bạn muốn diễn đạt sự trang nghiêm và chuyên nghiệp, hãy ăn mặc cho nghiêm chỉnh và chuyên nghiệp.
Không tạo quan hệ với các đồng nghiệp

Làm việc chăm chỉ và có bổn phận với công việc là nguyên tố giúp bạn có một sự nghiệp thành công, nhưng có quan hệ tốt với đồng nghiệp cũng rất quan trọng. Nó sẽ mang lại thời cơ trong công việc và điều kiện đủ để bạn trở thành viên chức hoàn hảo.

Rất nhiều bạn trẻ sợ, rụt rè trong việc tạo lập mối quan hệ với các đồng nghiệp, nhưng đó lại là một phần quan yếu trong thế giới công việc. Cách tốt nhất để bắt đầu xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp là yêu cầu sếp chỉ định cho mình một người hướng dẫn khi nhận việc.
Buôn chuyện

Xây dựng quan hệ với đồng nghiệp thì có nhưng buôn chuyện thì đừng! Việc gia nhập vào đội quân buôn chuyện là cách nhanh chóng để tạo quan hệ với đồng nghiệp, nhưng nói khôn cùng hiểm nguy. Sau một thời kì, có thể bạn sẽ trở nên một “kẻ buôn chính hiệu” hoặc có thể sẽ làm thương tổn đến các đồng nghiệp khác.

Bởi vậy, nếu một người nào đó tìm đến bạn để san sớt tin đồn hoặc kêu ca, nên khéo léo tránh né nó. Về lâu dài, hành động này sẽ giúp bạn không có quân thù nơi công sở.
Đến muộn

Bạn có thể là một người bận bịu với lịch làm việc dày đặc, nhưng nếu bạn cứ thường xuyên đến muộn, mọi người có thể sẽ nghĩ bạn là kẻ biếng nhác. Mọi người thường đặc biệt chú ý đến những người đến muộn và đưa ra những nhận xét, đánh giá tiêu cực về bạn dù điều đó không đúng. Đúng giờ là một đề xuất quan trọng và nó mang lại nhiều lợi ích trong công việc cho bạn. Do vậy, hãy luôn đến công sở đúng giờ.
Quá tự tin

tự tín là cấp thiết, song tự tín thái quá là sai lầm phổ thông của giới trẻ hiện giờ. Hãy nhớ rằng, khi lần đầu bước vào thế giới công việc, bạn cũng là người mới giống như sinh viên năm nhất tại trường đại học và bạn có nhiều điều phải học hỏi.

Vì thế, hãy khiên nhường nhịn và biết vị trí của mình trong công ty. Không phải vì bạn tốt nghiệp đại học loại ưu mà cảm thấy bất mãn khi được giao việc sao in tài liệu. Hãy nhớ rằng, thái độ của bạn có thể mở ra hay phá bỏ cơ hội sự nghiệp của chính bạn.

THEO CONGSO.NET

Để xây dựng bản đánh giá viên chức hiệu quả

Để xây dựng bản đánh giá viên chức hiệu quả

(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra viên chức hiệu quả, trước tiên các đơn vị cần đầu tư xây dựng một bản kiểm tra nhân viên chi tiết, thích hợp với tiêu chí, định hướng của cơ quan.

Một số cơ quan bây giờ đã tự xây dựng bản đánh giá viên chức cho riêng mình. Ngoài ra do không có cơ sở vững chắc cũng như hiểu sai quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra nhân sự của họ không phát huy được hiệu quả.

1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên

Một bản kiểm tra nhân sự càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân viên và quản lý. Cấp quản lý cần chia bản đánh giá nhân sự thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hiện công việc. Xác định mức độ quan trọng của các mục tiêu là một nhân tố không thể thiếu trong bản kiểm tra nhân viên. Với các tiêu chí như vậy, bản kiểm tra viên chức sẽ giúp cho viên chức hiểu rõ họ được kiểm tra như thế nào. Từ đó doanh nghiệp có thể xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng ăn nhập.



Cấp quản trị cần thực hành bản đánh giá nhân viên thường xuyên và liên tiếp theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản kiểm tra nhân viên. Việc thường xuyên đàm luận mục tiêu và phương pháp làm việc sẽ là một phương pháp hiệu quả giúp nhân sự giải quyết các vấn đề nảy sinh mau chóng và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời kì dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản lý thu thập thông tin đầy đủ cũng như quan điểm phản hồi kiểm tra của cấp viên chức. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của bản đánh giá nhân viên mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

2. Bản đánh giá viên chức tạo động lực làm việc

Một trong những nhân tố quan yếu khi cấp quản lý thực hành bản đánh giá nhân viên là cung cấp cho cấp nhân sự những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng công kích bị động vào điểm yếu của nhân viên. Cấp quản trị cần xác định được động cơ khiến viên chức làm việc để có 1 bản kiểm tra nhân viên hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản trị thực hành trên các kpi đánh giá nhân viên mẫu khá qua loa và đánh giá một cách cảm tính, máy móc. Cách đánh giá này sẽ không hiệu quả vì không có sự đàm đạo trực tiếp về mục tiêu và hiệu suất công tác giữa cấp quản trị và viên chức. Cấp quản lý nên tập hợp đàm đạo về thành tích công tác, khó khăn và thử thách gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân sự. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.

3. Năng lực của phòng viên chức

Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là nguyên tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ hợp về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng viên chức cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.

Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tại với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông báo chính xác với phí tổn và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân viên nhân sự phải tư vấn với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản trị) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của bộ phận đó…

yên bình

Thiết kế lại công việc

Như đã biểu lộ ở trên phân tách công việc giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của   quản trị nguồn nhân lực   . Một trong những vấn đề mà các thông tin trong phân tách công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công tác.
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .

Các hoạt động của quản lý chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách sắp xếp những người ăn nhập cho công tác
Một cách tổng thể các nhà quản lý tìm mọi cách để nâng cao năng suất và hiệu năng của các nguồn lực.

Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các phí tổn về nguồn lực.
Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích ".
Tức thị: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục đích thích hợp
Nói khác đi: "Là việc chọn các mục tiêu có hiệu quả và đạt được chúng”.
Tức thị: Làm các việc đúng …
Cả hai đều quan trọng, bên cạnh đó nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí cần yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.

Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển tri thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, tay chân, trí tuệ, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần ưng chuẩn việc lặp lại trong thực tế) và liên tiếp (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và liên quan đến phần sau).

Năng lực: Khả năng thực hành các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hành các nhiệm vụ trong công tác”. Năng lực là sản phẩm của   tập huấn   và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 nguyên tố: năng lực trí tuệ và thể lực.
-Năng lực trí tuệ: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí não.
-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn tất nhiệm vụ được giao.
Thực tế khái niệm kỹ năng và năng lực vẫn có quan điểm khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính tổng thể hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản trị và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những khái niệm thống nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.
Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:
·Nếu người cần lao thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.
·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hiện thỏa đáng công tác nhưng lại không thỏa mãn.
·Nếu người LĐ làm công tác thích hợp với khả năng, vững chắc họ sẽ hoàn tất tốt công tác và thỏa mãn nội tâm.

Thiết kế lại công tác nhằm liên quan các hoạt động sau đây của quản trị nguồn nhân lực

1.Thông tin trong bản diễn tả công tác cho thấy liệu công tác có thiếu sự thử thách cần thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.

2.Thông tin phân tách công việc chỉ ra những yếu tố tác động tới sức khỏe và an toàn cần lao trong khi thực hiện công việc. Nếu có những nguyên tố không thể chấp thuận được thì công tác cần được thiết kế lại để loại trừ các yếu tố đó.

3.Lập mưu hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nguyên tố khác cấp thiết cho công việc bên trong tổ chức hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công tác cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.

4.Số lượng ít của các đơn ứng tuyển trong quá trình   tuyển dụng   người có thể cho thấy công việc thiếu quyến rũ đối với người ứng tuyển do vậy cần phải thiết kế lại công tác để tăng sự hấp dẫn.
5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công tác cho ăn nhập với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác của người cần lao trong nội bộ tổ chức hoặc trên thị trường nhân công.

6.Những công việc đã được thiết kế lại cho quyến rũ hơn có thể đòi hỏi nhân viên phải được tập huấn thêm.
7.Thiết kế lại công việc có thể chỉ ra rằng phải đổi thay chế độ thù lao cho công tác.

8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân viên hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn tất tốt công việc. Giả dụ vậy, công tác cần được thiết kế lại.
Công tác sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng viên chức đạt được ba tình trạng tâm lý sau:
OHiểu biết về ý nghĩa công việc: nhân sự phải cảm thấy rằng công tác là quan yếu, đáng kể và có giá trị.
OHiểu biết về nghĩa vụ đối với kết quả công tác: Người cần lao phải cảm thấy có bổn phận và ý nghĩa đối với công tác mà họ thực hiện.
OHiểu biết về kết quả công việc: viên chức phải thường xuyên được thông tin về chất lượng công việc của họ.
Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:

1. Hiểu biết về ý nghĩa công tác được kích thích bởi:
·Sự đa dạng về tay nghề: chừng độ đa dạng của các hoạt động mà công tác yêu cầu .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.
·Hiểu biết nhiệm vụ: chừng độ phải hoàn tất đối với toàn bộ hay một phần công tác.
·Ý nghĩa của nhiệm vụ: mức độ liên quan của công việc tới đời sống hoặc công việc của người khác ở ngay trong tổ chức hay môi trường bên ngoài.

1.Hiểu biết về nghĩa vụ đối với kết quả công tác bị liên quan bởi :
·Sự độc lập: chừng độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân
2.Hiểu biết về kết quả công tác được kích thích bởi :
·Thông báo phản hồi: chừng độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công việc đề nghị ở mỗi cá nhân.

CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ công tác:
- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công tác
- Mở rộng công việc - Làm giàu công tác - Nhóm tự quản

1) Chuyên môn hóa:
Ở đây người cần lao chỉ làm một phần của công việc. Công việc được lặp đi lặp lại với nhịp độ cao.
Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:
- Nhiệm vụ nghĩa vụ rõ ràng - công tác đơn giản
- Mỗi người một việc – mọi người đều tham dự - quản trị chặt chẽ

Nhược điểm:
-Không ai chịu nghĩa vụ toàn bộ quá trình - Chồng chéo nghĩa vụ
-Thiếu tính ăn khớp –sự kết hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém
-Không linh hoạt , phản ứng với sự đổi thay chậm - Không giải quyết được vấn đề tổng thể
-Giảm tính sáng tạo - kềnh càng không kinh tế
-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công tác

Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công việc gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tiếp của công việc làm cho người công nhân mỏi mệt vì không có thời kì nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc song song mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công tác tạo nên”.

2. Luân chuyển công tác:
Là quá trình đổi thay công tác của mỗi cá nhân. Đây là một thiên hướng ngày một được các DN thực hiện.
Ưu điểm:
-Tạo ra những thử thách mới cho viên chức
-Nhân sự sẽ có được tri thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân
-Giảm đi tính đơn điệu của công tác, tạo ra những kích thích mới cho công tác.

Hạn chế:
-Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức
-Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho nhân viên
-Thực hiện không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".
-Rất dễ làm gián đoạn công việc.

3) mở rộng công việc:
Mở mang theo "chiều ngang "tức là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công tác.
Hạn chế: Chưa tính đến các góc cạnh khác của công tác. Tỉ dụ như thúc đẩy đến các vấn đề quyền hạn bổn phận, lợi quyền … liên quan đến công việc được mở rộng.

4) Làm giàu công tác:
Nghĩa là làm cho công tác trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là tăng cường "chất” của công tác. Việc làm giàu này có thể thực hành cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:
-Sự đa dạng về kỹ năng
-Sự rõ ràng về nhiệm vụ
-Tăng lên ý nghĩa của công tác
-Nâng cao chừng độ tự chủ
-Khả năng thu nhận thông báo phản hồi.

5) Nhóm tự quản:
Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản trị với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở mang các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sinh sản kinh doanh. Điều này buộc người
LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.

P5media.Vn