(VietQ.Vn) - Để có quy trình kiểm tra viên chức hiệu quả, trước tiên các đơn vị cần đầu tư xây dựng một bản kiểm tra nhân viên chi tiết, thích hợp với tiêu chí, định hướng của cơ quan.
Một số cơ quan bây giờ đã tự xây dựng bản đánh giá viên chức cho riêng mình. Ngoài ra do không có cơ sở vững chắc cũng như hiểu sai quy trình, tiêu chuẩn kiểm tra nhân sự của họ không phát huy được hiệu quả.
1. Bản đánh giá nhân viên cụ thể và thường xuyên
Một bản kiểm tra nhân sự càng cụ thể và minh bạch thì càng mang lại nhiều ích lợi cho cấp nhân viên và quản lý. Cấp quản lý cần chia bản đánh giá nhân sự thành các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hiện công việc. Xác định mức độ quan trọng của các mục tiêu là một nhân tố không thể thiếu trong bản kiểm tra nhân viên. Với các tiêu chí như vậy, bản kiểm tra viên chức sẽ giúp cho viên chức hiểu rõ họ được kiểm tra như thế nào. Từ đó doanh nghiệp có thể xác định các cá nhân xuất sắc điển hình để có chế độ khen thưởng ăn nhập.
Cấp quản trị cần thực hành bản đánh giá nhân viên thường xuyên và liên tiếp theo hằng năm, quý hoặc hàng tuần để phát huy hiệu quả của bản kiểm tra nhân viên. Việc thường xuyên đàm luận mục tiêu và phương pháp làm việc sẽ là một phương pháp hiệu quả giúp nhân sự giải quyết các vấn đề nảy sinh mau chóng và tránh tình trạng tồn đọng trong 1 thời kì dài. Thực hành xuyên suốt với cơ chế kiểm tra 360 độ là một cách giúp cấp quản lý thu thập thông tin đầy đủ cũng như quan điểm phản hồi kiểm tra của cấp viên chức. Cách này không chỉ đảm bảo tính khách quan của bản đánh giá nhân viên mà còn giúp xây dựng 1 môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.
2. Bản đánh giá viên chức tạo động lực làm việc
Một trong những nhân tố quan yếu khi cấp quản lý thực hành bản đánh giá nhân viên là cung cấp cho cấp nhân sự những phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, tránh tình trạng công kích bị động vào điểm yếu của nhân viên. Cấp quản trị cần xác định được động cơ khiến viên chức làm việc để có 1 bản kiểm tra nhân viên hiệu quả hơn. Nhiều cấp quản trị thực hành trên các kpi đánh giá nhân viên mẫu khá qua loa và đánh giá một cách cảm tính, máy móc. Cách đánh giá này sẽ không hiệu quả vì không có sự đàm đạo trực tiếp về mục tiêu và hiệu suất công tác giữa cấp quản trị và viên chức. Cấp quản lý nên tập hợp đàm đạo về thành tích công tác, khó khăn và thử thách gặp phải và cách giải quyết vấn đề trong bản kiểm tra nhân sự. Như vậy họ có thể hoàn thiện và phát triển chuyên môn của họ.
3. Năng lực của phòng viên chức
Năng lực hiện hữu của phòng nhân sự và các cấp quản lý cũng là nguyên tố quyết định lựa chọn hệ thống KPI. Hệ thống KPI tụ hợp về ouput sẽ không đòi hỏi năng lực chuyên môn của phòng nhân sự. Ngược lại, hệ thống KPI về năng lực và hành vi sẽ đòi hỏi năng lực cao hơn do phòng viên chức cần xác định rõ ràng mối kết liên giữa kết quả và hành vi/ năng lực.
Hệ thống KPI tốt là hệ thống KPI thực tại với hoàn cảnh doanh nghiệp của mình, khả thi, thu thập được thông báo chính xác với phí tổn và thời gian hợp lý. Nếu muốn thiết lập các KPIs cho từng phòng ban, nhân viên nhân sự phải tư vấn với trưởng bộ phận đó và cao cấp hơn (họ cần những thông tin gì để đưa ra các quyết định quản trị) ngoài ra, cũng cần căn cứ vào mục tiêu và chức năng của bộ phận đó…
yên bình
Thiết kế lại công việc
Như đã biểu lộ ở trên phân tách công việc giúp làm cơ sở để giải quyết nhiều nội dung của quản trị nguồn nhân lực . Một trong những vấn đề mà các thông tin trong phân tách công việc được các nhà quản trị con người sử dụng để giải quyết đó là thiết kế lại công tác.
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung của công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết cho công việc hoặc tăng động cơ làm việc .
Các hoạt động của quản lý chiến lược về Nguồn nhân lực được thiết kế để kích thích hiệu quả cá nhân người lao động bằng cách sắp xếp những người ăn nhập cho công tác
Một cách tổng thể các nhà quản lý tìm mọi cách để nâng cao năng suất và hiệu năng của các nguồn lực.
Hiệu suất: Mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra; tìm cách giảm thiểu các phí tổn về nguồn lực.
Nói khác đi: "Là việc sử dụng các nguồn lực một cách tốt nhất để đạt được mục đích ".
Tức thị: Làm các việc cho đúng …
Hiệu năng: Khả năng xác định mục đích thích hợp
Nói khác đi: "Là việc chọn các mục tiêu có hiệu quả và đạt được chúng”.
Tức thị: Làm các việc đúng …
Cả hai đều quan trọng, bên cạnh đó nhiều nhà quản trị cho rằng hiệu năng là tiêu chí cần yếu. Vấn đề là: "Không phải là làm một việc thế nào cho đúng mà là làm đúng việc”.
Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng việc.
Kỹ năng có thể được hiểu là: Khả năng cụ thể để chuyển tri thức thành hành động mà kết quả đạt được như ý muốn. Kỹ năng có thể mang tính nhận thức, vận động, tay chân, trí tuệ, và xã hội . Kỹ năng có thể tích lũy (xây dựng dần dần ưng chuẩn việc lặp lại trong thực tế) và liên tiếp (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước đó và liên quan đến phần sau).
Năng lực: Khả năng thực hành các hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn. Hiểu một cách khác: "Năng lực là khả năng của cá nhân để thực hành các nhiệm vụ trong công tác”. Năng lực là sản phẩm của tập huấn và tích lũy kinh nghiệm. Nói đến năng lực của con người là bao gồm 2 nguyên tố: năng lực trí tuệ và thể lực.
-Năng lực trí tuệ: là khả năng của cá nhân để thực hiện các hoạt động trí não.
-Thể lực: là sức chịu đựng, sự khéo léo, sức lực và kỹ năng tương đương cần có để hoàn tất nhiệm vụ được giao.
Thực tế khái niệm kỹ năng và năng lực vẫn có quan điểm khác nhau, nhưng nhìn chung kỹ năng mang tính cụ thể hơn, năng lực mang tính tổng thể hơn. Năng lực thường chỉ công việc quản trị và nghiệp vụ, khi những điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, còn kỹ năng thì thường được sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay những hoạt động cụ thể. Như vậy, trong khi việc nghiên cứu về năng lực vẫn còn đang phát triển và vẫn chưa có được những khái niệm thống nhất, chỉ có thể phát biểu một cách thận trọng rằng năng lực ít cụ thể rõ ràng hơn so với kỹ năng.
Như vậy ta dễ dàng nhận ra rằng:
·Nếu người cần lao thiếu năng lực, họ sẽ không làm tròn nhiệm vụ.
·Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ sẽ thực hiện thỏa đáng công tác nhưng lại không thỏa mãn.
·Nếu người LĐ làm công tác thích hợp với khả năng, vững chắc họ sẽ hoàn tất tốt công tác và thỏa mãn nội tâm.
Thiết kế lại công tác nhằm liên quan các hoạt động sau đây của quản trị nguồn nhân lực
1.Thông tin trong bản diễn tả công tác cho thấy liệu công tác có thiếu sự thử thách cần thiết và có thể thiết kế lại để tăng động cơ làm việc hay không.
2.Thông tin phân tách công việc chỉ ra những yếu tố tác động tới sức khỏe và an toàn cần lao trong khi thực hiện công việc. Nếu có những nguyên tố không thể chấp thuận được thì công tác cần được thiết kế lại để loại trừ các yếu tố đó.
3.Lập mưu hoạch nhân lực sẽ chỉ ra liệu có những người có hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nguyên tố khác cấp thiết cho công việc bên trong tổ chức hoặc bên ngoài hay không . Nếu không, công tác cần phải thiết kế lại để sử dụng những khả năng sẵn có.
4.Số lượng ít của các đơn ứng tuyển trong quá trình tuyển dụng người có thể cho thấy công việc thiếu quyến rũ đối với người ứng tuyển do vậy cần phải thiết kế lại công tác để tăng sự hấp dẫn.
5.Công tác chọn người ít thành công có thể chỉ ra rằng phải thiết kế lại công tác cho ăn nhập với hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các nhân tố khác của người cần lao trong nội bộ tổ chức hoặc trên thị trường nhân công.
6.Những công việc đã được thiết kế lại cho quyến rũ hơn có thể đòi hỏi nhân viên phải được tập huấn thêm.
7.Thiết kế lại công việc có thể chỉ ra rằng phải đổi thay chế độ thù lao cho công tác.
8.Hiệu quả làm việc kém cho thấy nhân viên hoặc là thiếu hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác hoặc thiếu động cơ để hoàn tất tốt công việc. Giả dụ vậy, công tác cần được thiết kế lại.
Công tác sẽ được tiến hành tốt và đạt được kết quả cá nhân nếu từng viên chức đạt được ba tình trạng tâm lý sau:
OHiểu biết về ý nghĩa công việc: nhân sự phải cảm thấy rằng công tác là quan yếu, đáng kể và có giá trị.
OHiểu biết về nghĩa vụ đối với kết quả công tác: Người cần lao phải cảm thấy có bổn phận và ý nghĩa đối với công tác mà họ thực hiện.
OHiểu biết về kết quả công việc: viên chức phải thường xuyên được thông tin về chất lượng công việc của họ.
Tình trạng tâm lý khác nhau được kích thích bởi những đặc điểm nghề nghiệp khác nhau:
1. Hiểu biết về ý nghĩa công tác được kích thích bởi:
·Sự đa dạng về tay nghề: chừng độ đa dạng của các hoạt động mà công tác yêu cầu .Điều đó đưa đến việc đòi hỏi phải sử dụng những kinh nghiệm và năng lực khác nhau.
·Hiểu biết nhiệm vụ: chừng độ phải hoàn tất đối với toàn bộ hay một phần công tác.
·Ý nghĩa của nhiệm vụ: mức độ liên quan của công việc tới đời sống hoặc công việc của người khác ở ngay trong tổ chức hay môi trường bên ngoài.
1.Hiểu biết về nghĩa vụ đối với kết quả công tác bị liên quan bởi :
·Sự độc lập: chừng độ tự do và độc lập khi ra quyết định của mỗi cá nhân
2.Hiểu biết về kết quả công tác được kích thích bởi :
·Thông báo phản hồi: chừng độ thu thập thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động mà công việc đề nghị ở mỗi cá nhân.
CÁC CÁCH TIẾP CẬN THIẾT KẾ công tác:
- Chuyên môn hóa - Luân chuyển công tác
- Mở rộng công việc - Làm giàu công tác - Nhóm tự quản
1) Chuyên môn hóa:
Ở đây người cần lao chỉ làm một phần của công việc. Công việc được lặp đi lặp lại với nhịp độ cao.
Chuyên môn hóa có ưu điểm sau:
- Nhiệm vụ nghĩa vụ rõ ràng - công tác đơn giản
- Mỗi người một việc – mọi người đều tham dự - quản trị chặt chẽ
Nhược điểm:
-Không ai chịu nghĩa vụ toàn bộ quá trình - Chồng chéo nghĩa vụ
-Thiếu tính ăn khớp –sự kết hợp không hoàn hảo - Dịch vụ khách hàng kém
-Không linh hoạt , phản ứng với sự đổi thay chậm - Không giải quyết được vấn đề tổng thể
-Giảm tính sáng tạo - kềnh càng không kinh tế
-Tăng cao tính đơn điệu gây nhàm chán đối với công tác
Đặc biệt sự nhàm chán do tính đơn điệu của công việc gây nên có thể gây ức chế về mặt tâm sinh lý cho nhân viên. Điều này Mác viết: "Sự đơn điệu liên tiếp của công việc làm cho người công nhân mỏi mệt vì không có thời kì nghỉ ngơi và làm giảm đi sự chú ý đối với công việc song song mất đi tính kích thích, những kích thích này do sự thay đổi công tác tạo nên”.
2. Luân chuyển công tác:
Là quá trình đổi thay công tác của mỗi cá nhân. Đây là một thiên hướng ngày một được các DN thực hiện.
Ưu điểm:
-Tạo ra những thử thách mới cho viên chức
-Nhân sự sẽ có được tri thức mới – thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân
-Giảm đi tính đơn điệu của công tác, tạo ra những kích thích mới cho công tác.
Hạn chế:
-Dễ dẫn đến sự xáo trộn trong tổ chức
-Đôi khi cũng tạo tâm lý bất an cho nhân viên
-Thực hiện không tốt sẽ tạo ra tư tưởng "cưỡi ngựa xem hoa ".
-Rất dễ làm gián đoạn công việc.
3) mở rộng công việc:
Mở mang theo "chiều ngang "tức là tăng thêm các nhiệm vụ cho người giữ công tác.
Hạn chế: Chưa tính đến các góc cạnh khác của công tác. Tỉ dụ như thúc đẩy đến các vấn đề quyền hạn bổn phận, lợi quyền … liên quan đến công việc được mở rộng.
4) Làm giàu công tác:
Nghĩa là làm cho công tác trở nên sinh động hơn. Hay nói khác đi là tăng cường "chất” của công tác. Việc làm giàu này có thể thực hành cho cá nhân hoặc nhóm. Các khía cạnh làm giàu bao gồm:
-Sự đa dạng về kỹ năng
-Sự rõ ràng về nhiệm vụ
-Tăng lên ý nghĩa của công tác
-Nâng cao chừng độ tự chủ
-Khả năng thu nhận thông báo phản hồi.
5) Nhóm tự quản:
Một nhóm làm việc về cơ bản tự quản trị với sự giám sát tối thiểu của cấp trên. Với cách tiếp cận này cho phép nhóm mở mang các hoạt động của mình. Vấn đề giải quyết của nhóm không chỉ là các vấn đề có tính kỹ thuật mà còn là các vấn có tính xã hội hay sinh sản kinh doanh. Điều này buộc người
LĐ phải năng động hơn hướng đến các tầm cao mới.
P5media.Vn
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét