So sánh vận động viên với nhân viên công sở

So sánh vận động viên với nhân viên công sở

(HR) Sao không thử nhìn nhân viên của bạn như thể họ là các vận động viên thể thao? Bạn sẽ nhận ra những đặc tính thú vị của họ để từ đó có cách quản lý phù hợp.

Thông tin đầy đủ, biết lắng nghe, thiết lập mục tiêu rõ ràng, giao đúng người đúng việc và tạo ra một công việc có ý nghĩa là các nguyên tắc tạo dựng nên nền tảng để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng cần xây dựng một số chương trình hành động cụ thể phù hợp với từng loại nhân viên.

Sau khi nghiên cứu tại 8 công ty với hơn 180.000 nhân viên, Tạp chí Harvard Business Review (Mỹ) đã phân loại họ làm 4 nhóm (xem biểu đồ), kèm theo là một số phương pháp xây dựng chương trình hành động hiệu quả cho từng nhóm.

1. Tay đua Công thức 1

Họ là những nhân viên lý tưởng vì gần như lúc nào cũng tận tụy với công việc. Tuy nhiên, họ thường đứng trước nguy cơ bị kiệt sức vì công việc.

Thách thức: Làm sao giảm tải khối lượng công việc   nhân sựchi tiếtcho nhóm này, đặc biệt là trong những dự án do họ khởi xướng.

Phương pháp: Công ty Nampak Plastics Europe ở Nam Phi phân bổ công việc đều cho mỗi thành viên trong nhóm, còn công ty dịch vụ hỗ trợ Amey của Anh thì tổ chức cho nhân viên các khóa học quản lý stress, thi đấu thể thao và rèn luyện sức khỏe. Khoảng 1 năm sau, tỉ lệ ngày nghỉ bệnh trung bình giảm từ 9,6 còn 7,1 ngày, tỉ lệ nhân viên kiệt sức vì công việc từ 13% giảm còn 7% và tỉ lệ nhân viên mới được nhân viên hiện tại giới thiệu vào công ty tăng gấp 2 lần, từ 5% lên 10%.

2. Vận động viên nhảy sào

Nhóm nhân viên này cũng rất tận tâm nhưng không ổn định như nhóm 1. Họ chỉ tỏa sáng ở một số khía cạnh trong công việc như xử lý những thương vụ quan trọng.

Thách thức: Phát huy tối đa sự nhiệt tình “sáng nắng chiều mưa” của nhóm nhân viên này.

Phương pháp: Công ty Amey nói trên chỉ định nhóm này tham gia vào Engagement Champions, mạng giao tiếp nội bộ cho hơn 150 nhân viên. Nhờ đó, nhóm “vận động viên nhảy sào” có thể tham gia sâu và rộng hơn vào những sáng kiến của Công ty.

3. Vận động viên chạy đường trường

Họ là những người đáng tin cậy và bền bỉ nhưng mức độ tận tụy của họ lại thấp hơn 2 nhóm kia.

Thách thức: Làm sao để nhóm này cam kết và gắn bó hơn với công ty.

Phương pháp: Mace Group, công ty chuyên tư vấn và xây dựng ở Anh, tập trung thiết kế cho nhóm nhân viên này những dự án đa dạng, nhiều thử thách và rất thú vị. Bên cạnh đó, Công ty còn tổ chức những hoạt động thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và khuyến khích nhân viên tham gia (cho phép nhân viên cống hiến 1 ngày công lao động làm việc công ích tại các trường học ở địa phương).

4. “Người thực vật”

Nhóm này thường xuyên không cộng tác và có thái độ tiêu cực. Họ là tác nhân làm nhụt chí nhân viên khác.

Thách thức: Thay đổi những cảm xúc tiêu cực và nuôi dưỡng sự gắn kết giữa nhóm nhân viên này với công ty.

Phương pháp: Nampak đã áp dụng hệ thống khen thưởng công khai cho nhóm này. Nhờ đó, tỉ lệ “người thực vật” sau khi áp dụng biện pháp trên giảm từ 13% xuống còn 7%.

Theo nhipcaudautu.Vn- Quantri.Vn

Đau đầu chuyện thưởng và phạt trong đánh giá nhân viên

(HR) Không ít nhà quản lý đau đầu vì nhân viên không phát huy hết năng suất làm việc vì gặp phải những sai sót không đáng có. Thế nhưng la mắng, quát tháo ầm ĩ không phải là cách giải quyết vấn đề mà chỉ làm cho hình ảnh nhà quản lý trở nên tồi tệ hơn trong mắt nhân viên để rồi sau đó nhân viên vừa tái phạm, vừa chán ngán cấp trên của mình.

Để tăng hiệu suất làm việc, cần phải giảm thiểu những sai sót trong công việc bằng cách lập ra hệ thống quy trình tác nghiệp chặt chẽ và hướng dẫn tỉ mỉ cho các nhân viên. Thế nhưng vẫn có trường hợp một số nhân viên quen với phong cách làm việc tùy tiện, không để tâm đến việc thực hiện theo quy trình nên quy trình dường như chỉ để… làm kiểng.

Cần phải có biện pháp chế tài, nhưng áp dụng kỷ luật khắt khe rất dễ khiến nhân viên bất mãn, giảm nhiệt tình làm việc, thậm chí bỏ việc. Nếu như vậy, nhà quản lý đã đẩy môi trường làm việc theo hướng “pháp” nhiều hơn “lễ”. “Lễ” hướng người ta những việc nên làm và không nênnhân sựlàm, từ đó hành động của họ xuất phát từ mong muốn và ý thức. Công việc được thực hiện trên cơ sở ý thích và ý thức luôn đem lại kết quả cao hơn so với tình trạng bị ép buộc. Do đó, hình thức chế tài chỉ cần thiết khi nhân viên đã hiểu rõ cần có nó để môi trường làm việc được công bằng và hiệu quả hơn. Chế tài nếu được xây dựng và thực hiện tốt cũng hạn chế được sự “mất hình ảnh” của cấp trên đối với nhân viên vì không cần phải la mắng mới làm nhân viên ý thức được sai phạm.

Chế tài chỉ cần đủ nặng để nhân viên ý thức được vấn đề, chứ không phải vì mục đích bóc lột nhân viên, đồng thời đủ nhẹ để không ảnh hưởng mạnh đến quyền lợi của người lao động. Khi xây dựng hình thức chế tài, cần tỉ mỉ và chi tiết để khi thực hiện được công bằng. Chế tài bằng cách trừ tiền cũng chỉ nên thực hiện với những tình huống đặc biệt nghiêm trọng. Ngoài ra, hình thức phạt, dù là tài chính như trừ tiền hay không thưởng, hoặc phi tài chính như khiển trách, hạ mức đánh giá… cũng cần được thực hiện song song với cơ chế thưởng phạt và với thù lao ổn định của nhân viên (bao gồmlươnglẫn các yếu tố mềm như phúc lợi, cơ hội phát triển…). Nếu cơ chế phạt không đi đôi với cơ chế thưởng, nhân viên sẽ bị áp lực về mặt tâm lý vì cảm thấy bị phạt nhiều hơn là được khích lệ. Tỷ lệ thưởng cũng cần phải nhiều hơn tỷ lệ phạt, ví dụ phạt chỉ xảy ra khi có phát sinh sai phạm, còn thưởng thì theo định kỳ cho những người có hiệu quả làm việc cao nhất. Định kỳ thưởng càng ngắn thì nhân viên càng được khích lệ thường xuyên. Tất nhiên, một khi định kỳ ngắn thì nên hạn chế số người được thưởng để làm tăng giá trị phần thưởng.

Hai yếu tố khác rất cần thiết khi xây dựng cơ chế thưởng phạt là:

(1) Cơ chế thưởng phạt phải có tiêu chí cụ thể và được truyền đạt rõ ràng để mọi người đều nắm rõ và phấn đấu;

(2) Nhà quản lý chỉ cần đóng vai trò cầm trịch, đề xướng và quyết định dựa trên sự thống nhất của nhân viên. Nhân viên phải có cơ hội tự tham gia vào quá trình thiết lập cơ chế thưởng phạt để từ đó sự cam kết thực hiện công việc tốt hơn.

(Theo DNSG) - Lưu trữ tại Quantri.Vn

Pixar và sự phát triển nhờ biết quản trị nhân sự

(HR) Chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý tài năng sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải, biết coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và hiểu rằng: Nhân tài là vô cùng hiếm hoi mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar - hãng phim hoạt hình nổi tiếng do Steve Jobs sáng lập.
Cách đây vài năm, tôi có dịp dùng bữa trưa với ông chủ một hãng phim hoạt hình lớn, khi đó ông có tâm sự rằng mình không gặp vấn đề gì trong việcTìm kiếmnhân tài mà chỉ sợ không tìm được ý tưởng hay.

Sau cuộc gặp mặt đó, mỗi khi nói chuyện với người khác tôi đều hỏi họ xem liệu có đồng tình với quan điểm của ông giám đốc kia không. Và kết quả gần như lúc nào cũng là 50/50.

Điều này thực sự làm tôi kinh ngạc, bởi tôi không đồng tình với quan điểm của người giám đốc hãng phim đó. Quan điểm của ông ta bắt nguồn từ một cái nhìn sai lệch về tính sáng tạo, mà ở đó tầm quan trọng của ý tưởng ban đầu để tạo ra một bộ phim đã được thổi phồng lên một cách thái quá.

Và chính sự thổi phồng ấy đã dẫn đến những hiểu lầm sâu sắc về việc quản lý các rủi ro cố hữu gắn với quá trình tạo ra bất kỳ một bước đột phá mới nào.

Trên con đường đi đến thành công với những đột phá cả về công nghệ và nghệ thuật, Pixar đồng thời cũng tạo ra một bản thành tích độc nhất vô nhị.Vào đầu những năm 90 của thế kỷ trước, họ được biết đến như là người tiên phong mở đường trong thế giới phim hoạt hình vi tính.

Sau nhiều năm nghiên cứu và phát triển, sự thành công của hãng lên đến đỉnh điểm vào năm 1995 khi cho ra mắt bộ phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) – phim hoạt hình ứng dụng đồ họa vi tính đầu tiên trên thế giới.

Trong 13 năm tiếp theo, Pixar tiếp tục cho ra đời 8 bộ phim khác là: A Bug’s Life (Đời con bọ), Toy Story 2 (Câu chuyện đồ chơi - phần 2), Monsters, Inc. (Công ty Liên hiệp Quái vật), Finding Nemo (Truy tìm Nemo), The Incredibles (Gia đình siêu nhân), Cars (Những chiếc xe đua), Ratatouille (Chú chuột đầu bếp), và mới đây nhất là WALL–E (Người máy biết yêu).

Những bộ phim này khi vừa mới ra đời đã nhận được sự chào đón nồng nhiệt của công chúng và mang lại doanh thu khổng lồ cho hãng. Không giống như hầu hết các hãng khác, Pixar chưa từng đi mua kịch bản hoặc ý tưởng cho bộ phim nào từ bên ngoài.

Tất cả các câu chuyện, bối cảnh, nhân vật đều được tạo ra bởi một cộng đồng các nghệ sĩ trong công ty. Trong quá trình làmnhân sựnhững bộ phim này, họ không ngừng mở rộng các ứng dụng của đồ họa vi tính, đồng thời yêu cầu cấp hàng tá bằng phát minh sáng chế cho chúng.
Theo tôi, họ sẽ còn tiếp tục thành công, tuy nhiên, tôi cũng không cho rằng những thành công của họ chủ yếu nhờ vào may mắn. Thay vào đó, tôi lại nghĩ: chính sự tuân thủ hàng loạt các nguyên tắc và thực tiễn của việc quản lý tài năng sáng tạo cũng như những rủi ro gặp phải mới là nhân tố mang lại thành công cho Pixar.

Họ là một tập thể đoàn kết theo đúng nghĩa, nơi mà mọi người đều coi trọng các mối quan hệ lâu dài, và điều hiểu rằng: Nhân tài là vô cùng hiếm hoi! Công việc của một nhà quản lý không đơn thuần chỉ là ngăn ngừa rủi ro mà còn phải chuẩn bị sẵn các phương án để khắc phục khi xảy ra sự cố.

Nói một cách khác, điều này có nghĩa là phải đảm bảo an toàn trong mọi tình huống. Họ phải luôn luôn thử nghiệm các giả thuyết mà mọi người đưa ra, từ đó tìm ra những mâu thuẫn, những sai sót có thể phá hủy cả văn hóa làm việc của công ty.

Hai năm gần đây, Pixar đã có cơ hội kiểm tra và đánh giá xem liệu các nguyên tắc và thực tiễn của mình có thể thay đổi được không.

Sau khi diễn ra vụ sáp nhập của Pixar với Walt Disney vào năm 2006, Bob Iger, Giám đốc Điều hành của hãng đã yêu cầu John Lassseter, hiện lúc đó đang đảm nhiệm chức Giám đốc sáng tạo - cùng với một số nhà điều hành cấp cao khác của Pixar giúp ông chấn hưng lại những Xưởng phim Hoạt hình của Disney.

Những nỗ lực sau đó của họ đã được điền bù xứng đáng, điều này thôi thúc tôi phải chia sẻ với các bạn suy nghĩ của mình về việc: Làm thế nào để xây dựng một tổ chức sáng tạo vững bền?

Tính sáng tạo là gì?

Mọi người có xu hướng cho rằng sự sáng tạo như là điều gì đó có màu sắc kì bí, và họ thường xuyên coi một sản phẩm ra đời chỉ đơn giản là thành quả của một ý tưởng độc nhất.Chẳng hạn, khi được hỏi, họ sẽ trả lời ngay rằng: Đây là một bộ phim nói về đồ chơi, về khủng long hay về tình yêu...

Toy Story, thành công vang dội của Pixar chính là nhờ vào tập thể nhân tài có tính sáng tạo

Tuy nhiên, trong quá trình làm phim cũng như tạo ra các loại hình sản phẩm phức tạp khác, tính sáng tạo liên quan tới hàng loạt con người với những nguyên tắc làm việc khác nhau, cùng cộng tác với nhau một cách hiệu quả để giải quyết vô số các vấn đề phát sinh.

Ý tưởng ban đầu cho một bộ phim  cái mà mọi người trong giới điện ảnh vẫn gọi là “High concept chỉ là một bước trong cả quá trình đầy gian nan có thể kéo dài đến 4, 5 năm.

Theo nghĩa đen, thì một bộ phim là tập hợp của hàng ngàn ý tưởng khác nhau. Chúng được thể hiện trong từng lời thoại; trong cách biểu diễn; trong phong cách thiết kế trang phục cho nhân vật, bối cảnh dàn dựng; thậm chí đơn giản như trong vị trí đặt máy quay hay màu sắc, ánh sáng, nhịp độ...

Đạo diễn hoặc bất kỳ người chỉ đạo sáng tạo nào khác trong một hãng phim đều không thể tự mình nghĩ ra tất cả các ý tưởng, thay vào đó, từng thành viên trong số 200 – 500 người sẽ đóng góp ý kiến riêng của họ.

Tính sáng tạo phải hiện hữu trong từng bộ phận của một tổ chức dù đó là bộ phận phụ trách kỹ thuật hay nghệ thuật. Những nhà quản lý phải đảm nhận một nhiệm vụ khó khăn hơn là phải tinh lọc trong hàng ngàn ý tưởng những thứ phù hợp nhất với câu chuyện để tạo thành một bộ phim hoàn chỉnh.

Điều này giống như công việc đào bới, khai quật của một nhà khảo cổ học, bạn không thể biết chính xác mình đangtìm kiếmđiều gì hoặc có chắc rằng mình sẽ tìm thấy cái gì đó không? Thẳng thắn mà nói thì nó đúng là một công việc gian nan và mạo hiểm.

Lại phải nhấn mạnh rằng, nếu đôi khi chúng ta không tỏ ra sợ hãi một chút thì chúng ta sẽ không thể hoàn thành tốt công việc của mình. Pixar hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh mà khách hàng là những người không ngừng đòi hỏi những điều mới lạ: mỗi lần tới rạp, họ đều muốn xem một cái gì đó thật mới.

Điều này cũng đẩy chúng tôi tới những rủi ro lớn. Lấy ví dụ như bộ phim gần đây nhất của Pixar là WALL-E (Người máy biết yêu) kể về tình yêu của hai robot trong bối cảnh thế giới sắp tới ngày tận thế (post-apocalyptic) khi trái đất tràn ngập rác, và một bộ phim nữa đó là Ratatouille (Chú chuột đầu bếp) có nội dung xoay xung quanh một chú chuột Pháp với khát khao muốn trở thành đầu bếp.

Ngay từ lúc mới bắt tay vào làm những bộ phim này, Pixar đơn giản không ý thức được rằng liệu nó có thành công không. Tuy nhiên, do mọi người đều cho rằng Pixar đang thực hiện các ý tưởng không thực tế, vì thế nên họ đã quyết định là nắm bắt lấy cơ hội và đặt niềm tin vào chính cái ý tưởng ban đầu có phần thiếu thực tế của ai đó.

Để theo đuổi việc làm phim theo xu hướng mới này, đội ngũ giám đốc của Pixar vẫn phải duy trì xu hướng truyền thống nhằm tránh hoặc giảm thiểu tối đa các rủi ro có thể xảy ra, trên thực tế điều này nói thì dễ mà làm thì vô cùng khó.

Trong kinh doanh điện ảnh cũng như nhiều lĩnh vực khác, bản năng của một nhà lãnh đạo sẽ dẫn họ đến việc lựa chọn con đường sáng tạo dựa trên những thành công trước đó, thay vì tạo ra một cái gì hoàn toàn mới.

Đó chính là lý do tại sao các bạn được xem nhiều những bộ phim na ná giống nhau đến vậy. Điều này cũng lý giải cho việc rất nhiều phim có chất lượng không tốt.

Nếu bạn muốn bộ phim của bạn phải thật sáng tạo, đồng nghĩa với việc bạn phải chấp nhận rủi ro cao, đồng thời phải đảm bảo khả năng vực dậy khi công ty của bạn gặp phải rủi ro lớn dẫn đến thất bại.

Vậy đâu là chìa khóa giúp bạn phục hồi sau sự cố? Câu trả lời là: Nhân tài!Hoàn toàn không giống như điều mà vị giám đốc xưởng phim ở trên đã nói, để tìm kiếm được những nhân tài như vậy đâu có dễ.

Quantri.Vn

SẾP ĐÁNH GIÁ CAO NHÂN VIÊN KHÓ TÍNH

Hiển nhiên, tính cách mỗi con người ảnh hưởng trực tiếp tới nghề nghiệp và cả mức thu nhập của họ.Nhưng để hiểu hơn vì sao người khó tính lại thường gặt hái được thành công hơn trong sự nghiệp, trước hết hãy bắt đầu bằng một buổi phỏng vấn xin việc.

Để “được” là người khó tính, rõ ràng trước tiên bạn phải luôn tự tin vào khả năng của mình. Một ứng cử viên khó tính sẽ mạnh dạn kể ra những điểm mạnh và tự tin đưa ra một mức lương thỏa đáng hoặc thậm chí cao hơn mức anh ta đáng được hưởng. Trong khi đó ứng viên dễ tính sẽ dễ dàng thỏa hiệp với mức lương mà nhà tuyển dụng đưa ra, bất chấp con số đó thấp hơn hẳn so với thị trường.

Bên cạnh đó, một nhà tuyển dụng thông minh cũng ấn tượng và cho điểm cao hơn với những ứng viên xin việc biết lập luận, phản biện và bảo vệ quan điểm của mình ngay từ buổi tiếp xúc đầu tiên. Họ hiểu rằng một nhân viên khó tính chắc chắn sẽ không dễ dàng chịu thua đối thủ hay đầu hàng trước khó khăn.

Quanh bạn có đồng nghiệp nào bị coi là khó tính không? Anh ta yêu cầu bổ sung cho một bản báo cáo mà bạn cho là đã quá chi tiết? Anh ta nhặt nhạnh ra những nhược điểm “nhỏ xíu” của một hợp đồng lớn? Anh ta quyết không rời công sở khi chưa vừa lòng với công việc ngày hôm đó? Anh ta liên tục phản biện lại những ý tưởng của đồng nghiệp và tranh luận tới cùng để biến mọi ý tưởng thành hoàn hảo? Đơn giản hơn, anh ta không hài lòng với những người đi muộn về sớm? Anh ta ghét những người gây tiếng ồn và “buôn dưa” trong giờ làm việc và thậm chí không chấp nhận những người ăn mặc thiếu chuyên nghiệp tới công sở…

Đồng nghiệp có thể không ưa anh chàng khó tính song những sếp lại đánh giá rất cao những nhân viên này. Một bản báo cáo có thể đã quá chi tiết nhưng nếu anh ta còn chỉ ra điểm cần bổ sung thì chắc chắn nó còn khiếm khuyết. Một hợp đồng lớn có thể sụp đổ hoặc khiến công ty thất thoát nặng nề chỉ bởi những nhược điểm bị coi là không đáng gì. Nếu mỗi nhân viên đều tự yêu cầu khắt khe với công việc của mình thì chắc chắn cả bộ máy sẽ vận hành trơn tru hơn, tỷ lệ thuận với lợi nhuận thu về.

Những người dễ tính đồng nghĩa với sự dễ thỏa hiệp, thế nào cũng được. Nhân viên khó tính coi sự phản biện là chìa khóa để tìm ra sự hoàn hảo. Với các ông chủ, có gì đáng giá hơn sự hoàn hảo? Và một nhân viên biết phấn đấu cho sự hoàn hảo của cơ quan luôn được sếp đánh giá cao; tìm cách giữ chân bằng mức lương thỏa đáng.

Khi một người đòi hỏi cao ở người khác, họ cũng có xu hướng tự hoàn thiện bản thân mình. Chính điểm này khiến họ được   nhân sựhttp://blognhansu.Netlãnh đạo và đối tác ưu ái, yên tâm khi giao việc, tin tưởng khi hợp tác làm ăn. Khi năng lực được đánh giá cao, việc thăng cấp cũng thuân lợi hơn.Trong kinh doanh, một doanh nhân khó tính và cầu toàn rất được bạn hàng tin tưởng và thường khiến nhân viên nể sợ. Thử tưởng tượng, bạn là chủ một doanh nghiệp chuyên sản xuất các sản phẩm mỹ nghệ. Bạn không chấp nhận dù là một vết xước nhỏ nhất trên sản phẩm. Bạn yêu cầu công nhân nào gây ra lỗi phải tự mình sửa lỗi. Vì vậy sản phẩm của bạn khi tung ra thị trường luôn được bạn hàng đánh giá cao. Đó là nguyên nhân khiến họ thích đặt hàng của bạn và chấp nhận một mức giá cao hơn thị trường.

Trong công việc, khó tính hay cầu toàn là một đức tính đáng quý, dù bạn là nhân viên hay ông chủ. Sự khó tính giúp chúng ta không dễ thỏa hiệp với cái sơ sài, cái lạc hậu, sự lười biếng, tính đại khái… Một con người luôn phấn đấu hết mình cho công việc xứng đáng được một hưởng mức thu nhập tốt

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

1 Hoạch định nguồn nhân lực là gì?

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".

Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?

- Khi nào doanh nghiệp cần họ?

- Họ cần phải có những kỹ năng nào?

- Doanh nghiệp đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạnthường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

2. Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân lực?

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;

2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực;

3 Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực;

4 Lập kế hoạch thực hiện;

5 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.

Dưới đây, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng bước.

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn:

.Mong muốn đạt được mục tiêu gì?

.Cần phải thực hiện những hoạt động gì?

.Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?

.Sản xuất ở qui mô như thế nào?

Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:

.Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

.Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

.Thời gian: khi nào thì cần?

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn

Nhân lực hiện có tại doanh nghiệp.

Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau

Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:

Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm

Việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.

Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn

Và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.

Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,khen thưởng, kỷ luật v.V.)

Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:

Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.

Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.

Phong cách quản lý.

Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đãvạch ra.

Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.

Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Bước 3: Đưa ra quyết   nhân sựtại đâyđịnh tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

.Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

.Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;

.Kế hoạch bố ta lại cơ cấu tổ chức;

.Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;

.Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Khi đánh giá, bạn cần phải:

.Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;

.Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;

.Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.

Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp.

P5media

NHÂN VIÊN GIỎI – TÀI SẢN ĐẺ RA TÀI SẢN HAY CHI PHÍ ĐẺ CHI PHÍ

“Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh, rồi lên cao, nguyên khí suy thì thế nước yếu, rồi xuống thấp”. Rõ ràng từ xưa ông cha ta đã từng quan niệm nguyên khí của quốc gia vừa là khát vọng, vừa là sức sống của dân tộc.

Đó là trên bình diện quốc gia, còn trong một phạm vi một tổ chức, một công ty thì người tài (trong phạm vi của bài viết này Tôi sử dụng người giỏi thay cho người tài và ngược lại) thì người giỏi có vai trò như thế nào và việc sử dụng, giữ chân người giỏi ra sao trong tiến trình phát triển của một doanh nghiệp?

Trước khi trả lời cho câu hỏi trên thì chúng ta cần phải trả lời cho các câu hỏi:

Người giỏi – Anh là ai?

Đây là bước đầu tiên để nhận diện một người giỏi. Các chuyên gia của Business Edge đã đưa ra để tham khảo và xem xét 02 nhóm tiêu chí bao gồm : các tiêu chí định lượng và các tiêu chí định tính. Một nhân viên giỏi cần thoả các tiêu chí định tính sau:

+ Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc.
+ Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/kiến thức “hiếm” trong thị trường lao động.
+ Thành quả của cá nhân đóng góp vào thành quả của doanh nghiệp.
+ Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc.
+Tâm huyết với sự phát triển của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, khi là một nhân viên giỏi bạn phải đáp ứng một tiêu chí định lượng quan trọng nữa đó là: “năng lực + thành tích”.

Tuy nhiên, nói vậy không có nghĩa là mọi doanh nghiệp đều nhất nhất dựa vào các tiêu chuẩn này để đánh giá ai là nhân viên giỏi để giữ lại bởi mọi thứ đều có tính tương đối và có tính ngoại lệ. Tuỳ theo điều kiện và đặc thù riêng của doanh nghiệp mình mà đòi hỏi nhà quản lý phải có “nghệ thuật” đánh giá riêng của mình để không cứng nhắc cũng không rập khuôn, bởi lẽ nó còn phụ thuộc vào những yếu tố chủ quan liên quan tới người lao động (ví dụ như cách cư xử với mọi người; cách tiếp cận các kiến thức mới hay những lời góp ý; mức độ tự học hỏi; các mục đích nhân viên trông chờ vào công việc hiện tại…)

Vậy, Nhân viên giỏi mong đợi điều gì từ phía chủ doanh nghiệp?

Nhân viên giỏi là người khác với người bình thường nên chắc chắn rằng họ có những đòi hỏi khác với những nhân viên bình thường khác. Để đi xác định những mong đợi, động lực của một con người thì có rất nhiều lý thuyết để nghiên cứu, một trong những lý thuyết phổ biến nhất hiện nay khi nghiên cứu mong muốn, đòi hỏi của con người trong quản trị nhân sự là lý thuyết của bậc thang nhu cầu của MASLOW. Ông MASLOW chia nhu cầu của con người thành 02 cấp bậc: Mức thấp là các nhu cầu về thể chất và sinh lý; nhu cầu về an toàn và an ninh. Ở mức cao hơn là các nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương); nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng, nhu cầu về sự tự hoàn thiện.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức thì các nhu cầu trên được hiểu như sau:

- Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến...
- Nhu cầu an toàn, là việc bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên của chủ doanh nghiệp.
- Nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người.
- Nhu cầu tự hoàn thiện đó là việc các nhà quản lý hoặc Chủ doanh nghiệp cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân; các nhân viên được đào tạo và phát triển, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.

Trên đây là những mong muốn chung nhất của bất kỳ người lao động nào, nhưng một nhân viên giỏi luôn có những đòi hỏi riêng đối với doanh nghiệp mà mình đã và đang cống hiến. Đối với từng cá nhân, sự mong đợi lại là khác nhau, tuỳ theo những điều kiện làm việc và phẩm chất cá nhân con người họ nhưng tựu trung lại vẫn có một số nét tương đồng có thể nhìn thấy trong mong muốn của các nhân viên giỏi, bao gồm:

- Một chế độ đãi ngộ thích đáng.
- Một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp.
- Sự gắn kết giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích cá nhân
- Được đào tạo nâng cao trình độ
- Được thể hiện mình, sáng tạo và cống hiến.
- Được công nhận và thăng tiến
- Sự thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên trong mục tiêu phát triển của doanh nghiệp (mong đợi này hướng các nhà quản trị lưu ý tới một phương thức quản trị khá hiệu quả: “Quản trị theo mục tiêu”)
- Một luồng thông tin phản hồi hai chiều giữa nhà quản lý và nhân viên, …

Tất nhiên, việc xác định đúng mong muốn, đòi hỏi của nhân viên giỏi sẽ giúp cho nhà quản trị có cái nhìn chính xác để đề ra chiến lược “níu chân” người tài có hiệu quả, nhưng không phải Doanh nghiệp nào cũng đủ nguồn lực để thỏa mãn phần lớn nhu cầu của người giỏi bởi cũng một phần do hạn chế về chi phí, do trình độ quản trị,…

Nhưng có phải chăng lúc nào người giỏi cũng luôn đẻ ra những quả “trứng vàng” cho doanh nghiệp? “Người giỏi - tài sản đẻ ra tài sản hay là chi phí đẻ chi phí cho doanh nghiệp”, bởi vì sử dụng người giỏi cũng tốn một khoảng chi phí không nhỏ? Và đây cũng là bài toán hóc búa đặt ra cho không ít ông chủ doanh nghiệp? Liệu có phải chăng, Kẻ kém tài, người bình thường hay nhân tài cũng đều là những người có tài, chủ yếu là sử dụng họ như thế nào?

Thứ nhất, Xét ở phạm vi của doanh nghiệp, nhân viên giỏi luôn là một nhân tố quan trọng cho sự thành công của chính nó. “Nhân viên giống như điểm tựa của đòn bẩy” - Kate Lorenz, chuyên gia kinh tế của Hãng tư vấn nghề nghiệp kinh doanh CareerBuilder đã đưa ra ý kiến của mình như vậy. Và quả thật, đối với mọi doanh nghiệp ở bất kỳ quy mô nào, nhân viên giỏi luôn được xem như lực lượng nòng cốt tạo nên giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, làm nền tảng cho những hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp, đồng thời cũng là đội ngũ tạo nên sức mạnh tiềm ẩn và sức bật cho chính doanh nghiệp mà họ đang cống hiến. Điều đó có nghĩa rằng, đối với doanh nghiệp, nhân tài chính là “tài sản đẻ ra tài sản”, bởi lẽ, một khi đội ngũ nhân viên giỏi ấy được đầu tư đúng mực trong công tác động viên, khuyến khích, khen thưởng và đào tạo sẽ có thể đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Doanh thu cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ gia tăng theo cấp số nhân trên tính trên mỗi đầu đơn vị nhân viên giỏi.

Thứ hai, Và một thực tế khác cũng được đặt ra là liệu có phải lúc nào doanh nghiệp cũng được lợi khi đầu tư tiền của cho nhân viên giỏi hay không? Câu trả lời chính xác là: “Doanh nghiệp có thể lỗ, thậm chí là lỗ rất nặng!”. Lý do? Rất đơn giản, khi một người được xếp vào nhóm nhân viên giỏi, anh ta được cất nhắc, được tin tưởng và trọng dụng, anh ta sẽ nắm được một số thông tin, mối quan hệ, khách hàng quan trọng của doanh nghiệp bạn. Doanh nghiệp bạn bỏ ra một số tiền lớn để đào tạo và đầu tư cho nhân viên đó, với hy vọng anh ta sẽ “cho” tương đương hoặc nhiều hơn cái anh ta được “nhận” từ doanh nghiệp. Nhưng, người nhân viên chỉ đóng góp và thể hiện một phần khả năng của mình trong công việc sau khi được doanh nghiệp đào tạo, doanh nghiệp có một thiệt hại nho nhỏ vì không tận dụng hết năng suất của người giỏi sau một chi phí lớn bỏ ra để đầu tư. Nhân viên đó ra đi, doanh nghiệp bạn lại xuất hiện một “lỗ hổng” quan trọng ở một mắc xích nào đó, chưa kể sự ra đi đó có thể để lại một ảnh hưởng to lớn cho những nhân viên còn ở lại, gây một vài sự xáo trộn trong công tác nhân sự…Quan trọng hơn, nếu người nhân viên kia đầu quân cho công ty đối thủ thì đây lại càng là mối nguy hại to lớn bởi có thể những giá trị cốt lõi, những bí mật của doanh nghiệp có thể bị tiết lộ, khách hàng bị lôi kéo theo sự ra đi của người nhân viên này. Bị đối thủ cạnh tranh “bắt bài” chắc chắn doanh nghiệp của bạn sẽ lâm vào tình trạng khó khăn hơn rất nhiều. Trong trường hợp này, nhân viên giỏi đã trở thành “chi phí đẻ chi phí” vì doanh nghiệp phải mất thêm một khoản chi phí không nhỏ khác để bồi hoàn tổn thất cũng như dành để đào tạo đội ngũ nhân viên kế tiếp để bù đắp vào “lỗ hổng”.

Vậy, đâu là bài toán sử dụng nhân tài dúng đắn và hiệu quả nhất trong thời đại cạnh tranh và hội nhập hiện nay?

Chúng ta thường nghe câu: “Dụng nhân như dụng mộc” quả thật rất chí lý. Rất nhiều ông chủ doanh nghiệp thành công trên mức tưởng tượng không phải vì họ giỏi chuyên môn hay lao động cật lực 24/24 giờ mỗi ngày mà chủ yếu là biết phát hiện người có tài năng, biết cách sử dụng người, bởi vì mỗi người đều có những ưu điểm, sở trường riêng. Đặt từng người vào vị trí thích hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa sở trường và tiềm năng, khắc phục các sở đoản là bí quyết dùng người tiên tiến nhất và có hiệu quả nhất của các doanh nghiệp hiện đại và thành đạt ngày nay. Hán Cao Tổ - Lưu Bang xuất thân từ dân thường, tuy “Trí” không bằng Trương Lương, “Dũng” không bằng Hàn Tín, “Tài” không bằng Tiêu Hà”, nhưng ông lại giỏi dùng người, biết cách thu hút mọi nhân tài trong thiên hạ làm nên cơ nghiệp nhà Hán.

Có một điều rất thú vị nữa là: khi bạn bước chân vào bất kỳ ngôi chùa nào trên đất Việt Nam hay Trung Quốc, bạn đều trông thấy trước tiên là đức phật Di lặc quay mặt ra cửa, tươi cười đón khách. Nhưng ngay đằng sau lưng Đức Di lặc lừ tượng đức Phật Vệ đà mặt mũi đen sì, mắt nhìn trừng trừng theo dõi khách. Không phải ngẫu nhiên mà các tượng phật được đặt như vậy mà theo theo truyền thuyết, trước kia hai vị quản hạt hai ngôi chùa khác nhau.Phật Di lặc nhệt tình vui vẻ, vô tư nên tín đồ viếng thăm rất đông, nhưng ngài quản lý rất kém, đồ đạc vứt bỏ tứ tung, quả phẩm hương hoa, tiền công đức do khách thập phương cúng viếng thứ còn thứ mất cũng không biết nên nhà chùa trở thành ngèo túng, áo cà sa không đủ che kín thân thể. Còn phật Vệ đà là người rất giỏi quản lý tiền nongnhân sựsổ sách, nhưng ngài quá nghiêm khắc, nét mặt lúc nào cũng cau có, mặt sạm đen, mắt nhìn trừng trừng như đe dọa kẻ bất lương, không được trọm cắp đồ của nhà chùa nên cung chính vì thế mà tín đồ đến cúng dường ngày càng ít, nhà chùa cũng trở nên nghèo túng.

Phật Tổ Như lai phát hiện vấn đề, liền điều cả hai vị về cùng một ngôi chùa, giao cho Phật Di lặc công việc đón tiếp, nên khách thập phương lại tìm đến cúng bái rất đông, tiền công đức và hương khói quả phẩm ngày càng phong phú. Còn phật Vệ đà thiết diện vô tư, tính tình cẩn trọng liêm chính, được giao công việc quản lý tiền nong, lương thực nên tiền không thiếu một đồng, hoa quả phẩm không hao hụt chút nào. Hai vị phối hợp công tác cực kỳ ăn ý, cảnh chùa ngày càng phồn vinh vượng phát.

Trong cách nhìn của nhà quản lý nhân sự giỏi dùng người, dù là kẻ xuẩn tài (kém tài, chậm hiểu) hay là người bình thường hoặc là bậc tài giỏi đều là người tài và hữu ích. Giữa họ không có sự phân biệt rõ rệt và cố định, có thể trong việc này anh chưa giỏi nhưng trong việc khác anh lại giỏi hơn. Vấn đề chủ yếu là anh có làm tốt công việc được giao hay không?

Nhân tài bị dùng không đúng chỗ, sẽ trở thành ke xuẩn tài! Người xua nói: “Bảo bối đặt nhầm chỗ thì cũng là vật bỏ đi. Còn nhân tài bị dùng sai chỗ cũng trở thành kẻ xuẩn tài”. Nhà Quản lý học nổi tiếng người Mỹ Dooruk đã nói: “Nhà quản lý muốn có hiệu quả khi tuyển người làm việc và đề bạt cán bộ phải căn cứ vào việc anh ta có thể làm được những gì. Cho nên quyết sách của tôi khi dùng người là không phải nghĩ cách làm giảm sở đoản của họ, mà là phát huy sỏ trường của họ”. Trong thế gian này không tồn tại loại người không có thiếu sót, khuyết điểm. Điều cần thiết đối với người quản lý nhân sự cũng như với người chủ sử dụng lao động là: Làm sao phát huy được sở trường của nhân viên đến mức tối đa, chứ không phải tìm người thập toàn, thập mỹ, tròn trịa không khiếm khuyết. Nếu không phát huy được cái hay, không dùng được cái giỏi của người ta, lúc nào cũng thành kiến và giữ cái nhìn sai lệch, cố hữu về những khiếm khuyết của người khác, sẽ dẫn đến cách đánh giá sai lầm, áp đặt. Nếu dùng được cái hay, cái giỏi ở người khác thì dù họ là kẻ xuẩn tài, tầm thường cũng có những cái có thể dùng được. Với cách nhìn như vậy, người giỏi trong công ty không hiếm, biết sử dụng đúng người đúng chỗ thì lo gì công ty không phát triển và thành đạt.

Nhân viên giỏi (nhân tài) có ảnh hưởng quyết định đến sự thịnh suy của một công ty, tổ chức. Bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong muốn thành công trong mọi công việc, muốn được thăng tiến tới chức vụ cao hơn, mà để đạt được như vậy điều cần có trước tiên là biết cách nhìn người, biết cách phát hiện người tài bởi vì: “Nhân tài như lá mùa thu”, “Thiên quân dị đắc, nhất tướng nan cầu – Muôn quân dễ kiếm, một tướng khó tìm” là lẽ thế!

Nhưng nếu đã có người hiền tài mà không hay biết, không dùng được, để hiền tài ra đi là một sự lãng phí rất lớn. Cố nhân nói “Thiên hạ chi chính, phi hiền bất lý; thiên hạ chi nghiệp, phi hiền bất thành – nghĩa là: Đại sự quốc gia không có người hiền không trị được, Sự nghiệp quốc gia không có người hiền không thành công”. Đó là triết lý của người xua, còn trong thời đại WTO hiện nay, để dùng và sử dụng nhân tài giỏi một cách có hiệu quả, theo Tôi, nhà quản lý, chủ doanh nghiệp cần phải lưu ý những điểm sau để thu hút, sử dụng và giữ chân nhân tài:

1. Tuân thủ pháp luật lao động cũng là một cách giữ chân người tài giỏi

Trong một khảo sát mới đây của Công ty tuyển dụng nhân sự Navigos Group, thì có khoảng có 80% trong số 14.000 người được hỏi khẳng định họ sẽ không làm việc tại công ty mà họ biết đang vi phạm pháp luật lao động. Một cuộc khảo sát khác cũng ghi nhận có 87% trong số hơn 8.000 người được hỏi tin rằng công ty mà họ đang làm việc chưa vận dụng đúng 100% tinh thần pháp luật lao động.

2. Chủ doanh nghiệp phải tạo ra một môi trường làm việc tốt, thân thiện và chuyên nghiệp.

Thời gian một nhân viên đi làm tại các văn phòng công ty, xí nghiệp chiếm hơn một nữa thời gian của họ (ăn, ngủ, nghỉ, giao tiếp với các thành viên trong gia đình,..). Do vậy, là người Lãnh đạo doanh nghiệp phải biết quan tâm, chú ý đến điều này. Tại rất nhiều doanh nghiệp tuy chế độ lương bổng, cơ sở vật chất không thật sự tốt những vẫn giữ được sự gắn bó của rất nhiều nhân viên giỏi chính vì do họ đã tạo ra một bầu không khí thân thiết, gắn kết tập thể cùng niềm tin và phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Ngay tại những tổ chức đó, người lao động luôn có những đồng nghiệp chan hòa, những lãnh đạo biết quan tâm chia sẻ cùng nhân viên, khiến họ xem công ty như là nhà và toàn tâm toàn ý làm việc trong tập thể.

Để xây dựng một môi trường làm việc tốt thì yếu tố giao tiếp nội bộ hết sức quan trọng. Giao tiếp nội bộ không những giúp doanh nghiệp hạn chế những xung đột có thể xảy ra trong tổ chức mà còn góp phần gia tăng tinh thần đồng đội. Tuy nhiên, nếu giao tiếp nội bộ kém, nhân viên sẽ cảm thấy xa cách và gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các thành viên khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc và lòng tin vào công ty...

3. Công ty phải có triết lý kinh doanh (thể hiện ở tầm nhìn, sứ mệnh) và có chiến lược phát triển trong từng giai đoạn (quý, năm, 5 năm, 10 nắm) thật rõ ràng.

Người xưa nói: “Chim khôn chọn cành cây mà đậu” hay câu: “Đất lành thì chim đậu”. Người giỏi cũng vậy, họ sẽ chọn những ông chủ giỏi, những công ty có triết lý kinh doanh rõ ràng, bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, thì việc chia sẻ trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp cũng là một lực hút để thu hút và giữ chân người giỏi.

Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy. Trong thực tế, có những công ty tuy không có chiến lược nhưng vẫn có thể phát triển, chẳng hạn công ty hoàn toàn có thể phát triển trong giai đoạn đầu, khi chưa có nhiều đối thủ, nhờ khả năng phát hiện và nắm bắt cơ hội thị trường mà không cần phải có một chiến lược. Hoặc công ty có thể phát triển nhờ vào một điều kiện thị trường đặc thù, một hoặc nhiều lợi thế mà các công ty khác không có (doanh nghiệp nhà nước). Hoặc do tài năng của một mình ông chủ biết và tự chèo lái, tự chịu trách nhiệm. Dẫu vậy, số phận của công ty sẽ như thế nào nếu một lúc nào đó trên thị trường bỗng xuất hiện sự cạnh tranh, hay công ty bị mất đi những lợi thế đặc thù? Chắc chắn một điều Doanh nghiệp đó, tổ chức đó khó lòng mà tồn tại một khi thị trường luôn biến động như hiện nay. Liệu trong một môi trường như thế, người giỏi có yên tâm công tác và công hiến không hay họ phải dứt áo ra đi mặc dù có thể họ được trả lương rất cao.

4. Tính chất công việc và cơ hội thăng tiến.

Nói đến cơ hội thăng tiến là đề cập đến mức độ hấp dẫn và thử thách của công việc, con đường thăng tiến; cơ hội được đào tạo và phát triển của công việc đó…

Tính chất công việc khác nhau đòi hỏi những tố chất của người làm việc khác nhau. Nếu chúng ta chọn một người giỏi, năng động vào một công việc ổn định, không có nhiều thử thách và không có cơ hội thăng tiến cho họ thì chắc chắn là không phù hợp. Muốn sử dụng người tài giỏi thành công, ngoài việc nhận dạng họ, hiểu họ còn phải biết tạo ra cho họ một sân chơi (Play ground) để họ thể hiện, thi thố tài năng của mình.

Trong khi đó nếu chúng ta giao một việc rất thử thách và khó khăn cho một nhân viên thích sự ổn định, không bon chen và không cầu tiến chắc chắn làm nhân viên này khiếp sợ và bị căng thẳng. Vì thế quy trình “chọn lựa đúng người cho công việc và giao việc đúng cho người phù hợp” rất quan trọng để bộ máy hoạt động suôn sẻ.

5. Có một phương pháp đánh giá hiệu quả, chế độ lương bổng và phúc lợi tốt.

Một quy chế lương thưởng và chế độ lao động hấp dẫn sẽ có ích gì nếu áp dụng vào sai đối tượng. Như vậy không khéo công ty lại phải tốn quá nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Và ngược lại, công ty có thể không giữ được người thực tài vì áp dụng chế độ không thích hợp, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với công sức bỏ ra. Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí. Khổng Tử đã nói: "Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng, không sợ nghèo, chỉ sợ lòng dân không yên. Đã công bằng thì không nghèo, đã hoà mục thì không thiếu, lòng dân đã yên thì không sợ nghiêng đổ".

Ngoài ra, một chế độ lương bổng và phúc lợi tốt cũng là một trong những lực “nam châm mạnh để lôi cuốn và níu giữ chân nhân tài. Xây dựng một hệ thống lương và phúc lợi công bằng, đồng nhất và rõ ràng rất quan trọng trong việc quản trị nhân sự của một doanh nghiệp. Tránh tình trạng trong cùng một công ty mà chế độ dành cho người mới vào khác hoàn toàn với người cũ, tạo nên hai hệ thống lương và chế độ phúc lợi. Các chế độ phúc lợi bao gồm từ những điều nhỏ nhất, ví dụ tiền cơm trưa, điện thoại, trợ cấp đi lại, chăm sóc sức khỏe… đến những chế độ quan trọng cho cấp quản lý cấp cao như cấp xe, chia lợi tức, thưởng theo hiệu quả công việc, tài trợ học sau đại học, xác nhận để vay vốn ngân hàng,..

Các chế độ lương bổng và phúc lợi cũng là yếu tố cơ bản để thu hút và giữ được nhân viên. Đây cũng là “món ăn” rất cơ bản trong thực đơn về quản trị hệ thống nhân sự.

6.Chân thành đối đãi với người tài

Trọng dụng nhân tài trước hết là có cách đối xử công minh, trân trọng những đức tính trung thực, cương trực của người tài, đồng thời phải biết loại bỏ những kẻ xu nịnh, kẻ cơ hội. Cổ nhân dạy: “Tri ác bất truất, tắc vi họa – nghĩa là: Biết ác mà không truất tất sẽ gây họa”. Vì sao vậy? Nếu người tốt bị loại, kẻ xấu hưởng công, được thời cơ lấn tới, thì công ty, tổ chức không bị loạn, đi xuống thì quả là kỳ lạ! Bài học về cách xét người của Quản Trọng về bọn nịnh thần “Thụ Điêu - tự thiến mình để xin vào hầu hạ vua Tề, Dịch Nha - Giết con, dâng thịt con mình cho nhà vua nhằm mưu cầu lợi lộc” luôn là một bài học sáng giá cho bất kỳ một nhà lãnh đạo nào không tỉnh táo trong cách xét người, dùng người, giao việc lớn cho người tin cẩn.

7. Tin tưởng giao việc cho người tài

Một trong những nguyên tắc quan trong trong quan trị là phải biết tin tưởng người khi đã giao việc, đã dùng người thì phải tin, khi không tin hay còn phân vân thì thì Lãnh đạo không nên giao việc cho người đó. Người Lãnh đạo tốt là người lãnh đạo chỉ đóng vài trò là người hướng dẫn, vạch ra hướng đi, đích đến để cho nhân viên nhắm đến và nghiệm thu thành quả cuối cùng của nhân viên làm ra mà thôi. Làm được như thế, người tài mới có cơ hội thực sự để thể hiện năng lực của mình, qua đó cũng sẽ yêu mến và gắn bó với doanh nghiệp hơn.

8. Lãnh đạo phải giỏi

Để lãnh đạo được các nhân giỏi thì đòi hỏi người lãnh đạo cũng phải có một số phẩm chất đặc biệt (kỹ năng chuyên môn, phẩm chất đạo đức..) Hơn người. Lãnh đạo phải là người: Thứ nhất, về trình độ chuyên môn:lãnh đạo một tổ chức một doanh nghiệp phải có trình độ chuyên môn về lĩnh vực mình phụ trách, đặc biệt lãnh đạo cấp phòng lại càng phải có chuyên môn cao, người lãnh đạo không thể chỉ đạo một vấn đề mà họ không nắm vững về nó, chỉ đạo chung chung để gây mất lòng tin đối với cấp dưới.

Thứ hai, phải có tâm:Tâm ở đây là tấm lòng của người lãnh đạo đối doanh nghiệp và người lao động trong doanh nghiệp, tâm phải trong sáng, rõ ràng, làm việc chí công vô tư, không yêu ghét tuỳ tiện, biết yêu thương và chia sẽ với cấp dưới, giúp cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, hướng họ vào mục đích chung của doanh nghiệp,công ty.

Thứ ba, có khả năng tập hợp, cuốn hút mọi người vào một mục đích chung của Công ty, khiến cho mọi người không chỉ nghĩ tới tầm nhìn của công ty mà còn sống và thở cùng với nó.

Cuối cùng, là chủ của một doanh nghiệp, người lãnh đạo phải biết cân bằng giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của người lao động. Phải làm cho người lao động hiểu rằng, những nỗ lực của họ đối với doanh nghiệp luôn được đền bù xứng đáng bằng việc trả lương, bằng phần thưởng mà doanh nghiệp sẽ trao cho họ. Tôi rất tâm đắc câu nói của Jack Welch – CEO của General Electric: “Các công ty không thể đảm bảo an toàn công việc cho các bạn được, chỉ có khách hàng mới làm được điều đó.”

Tài liệu tham khảo chính:
1. Trần Thị Diệu Huyền - Diễn đàn “Hạt giống lãnh đạo
2. Nguyễn Kim Lân – “Doanh Nhân Thời Hiện Đại”. NXB Giáo dục,2005).
Trang 174 -1977
3. Sở Nhật Lý – “Phép Dùng Người”. NXB Thanh Niên,2009.
4. Nguyễn Thị Hồng – “Sếp Tôi Là Ai”. NXB Lao động – Xã hội, 2007.
5. Stephen R.Convey - “7 Thói Quen Để Thành Đạt”. NXB Trẻ, 2008.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay

Ưu tiên yếu tố văn hóa trong tuyển dụng nhân sự

Việc tuyển dụng đúng người chưa bao giờ quan trọng cho thành công của doanh nghiệp (DN) như thời điểm hiện tại.Xu hướng tuyển dụng đang dần dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về giá trị (Phù hợp văn hóa)hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.

1.    Phù hợp với văn hóa doanh nghiệp đang dần trở thành một trong những yếu tố quyết định trong tuyển dụng hiện nay

Theo xu hướng thế giới, việc tuyển dụng dựa trên các yếu tố "phù hợp văn hóa" là điều vô cùng quan trọng. Tại Việt Nam, các DN thường tuyển dụng dựa vào việc đánh giá trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc. Thời gian gần đây, DN đã để ý đến yếu tố "phù hợp văn hóa" nhưng vẫn rất ít DN đưa yếu tố này vào trong việc tìm kiếm người tài.

Có đến 79% trong số 326 nhà quản lý, giám đốc điều hành của các DN trong và ngoài nước tham gia cuộc khảo sát "Xu hướng tuyển dụng nhân tài - Phù hợp công việc hay phù hợp văn hóa" do Phòng Thương mại Công nghiệp Việt Nam - Chi nhánh TP.HCM (VCCI-TP.HCM) và Công ty CP Giải pháp Vốn nhân lực Le & Associates (L&A) thực hiện mới đây.

Kết quả cho thấy, việc đánh giá mức độ "phù hợp văn hóa" là rất quan trọng nhưng chỉ 30% DN thường xuyên đánh giá "phù hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng.

Một điều thú vị là có đến 30% người tham gia khảo sát cho biết DN của họ không có một định nghĩa rõ ràng về văn hóa DN nhưng lại có thực hiện đánh giá "phù hợp văn hóa" trong quá trình tuyển dụng (từ thỉnh thoảng đến thường xuyên).

Điều này chỉ ra rằng, những phương pháp được sử dụng để đánh giá mức độ phù hợp văn hóa trong các DN này có thể sẽ không đạt hiệu quả chính xác, vì "rất khó để đánh giá về một thứ mà bạn chưa hiểu được chính xác nó là gì.

Lâu nay, các DN thường tuyển dụng bằng phương pháp định tính (dựa trên hồ sơ cá nhân, thông tin tham khảo từ nguồn giới thiệu, qua trò chuyện, tiếp xúc và qua phỏng vấn...). Với phương pháp này, các DN rất khó để tìm được những người có năng lực, phù hợp với công việc và gắn bó lâu dài với công ty.

Cho đến nay, tuy không có con số thống kê chính thức cho tỷ lệ tuyển dụng thành công (và giữ lại để phát triển cùng công ty) của các DN Việt Nam, đặc biệt là đối với nhân sự cao cấp, nhưng các chuyên gia cho rằng, không có nhiều nhân sự cao cấp từ các công ty đa quốc gia được công ty Việt Nam tuyển dụng thành công và làm việc lâu dài.

Tỷ lệ chu chuyển lao động đối với nhân sự cao cấp tại các công ty Việt Nam rất cao, với thời gian làm việc rất ngắn (chỉ từ vài tháng đến dưới một năm). Việc ra đi sớm của các nhân sự này có thể do sự thẩm định sai (của cả nhà tuyển dụng và người được tuyển dụng) về khả năng đáp ứng được công việc và khả năng phù hợp với văn hóa công ty để gắn kết và phát triển bền vững.

2.    Vì sao?
Đã có nhiều DNnhân sựnhận ra tầm quan trọng của việc đánh giá mức độ phù hợp văn hóa nhưng tại sao nhiều nơi không đánh giá hoặc sử dụng phương pháp mang tính định lượng để đạt được kết quả tích cực hơn? Đó là vì những người trực tiếp tuyển dụng đa phần không có khả năng đánh giá ứng viên "phù hợp văn hóa".

Có đến 67% người tham gia cuộc khảo sát "Xu hướng tuyển dụng nhân tài - Phù hợp công việc hay phù hợp văn hóa" cho rằng, DN và bộ phận tuyển dụng của họ không đánh giá mức độ phù hợp văn hóa vì họ không biết cách.

Bên cạnh đó, sự phức tạp và tốc độ phát triển môi trường kinh doanh đặt những nhà quản lý dưới áp lực cao dẫn đến họ phải có những quyết định nhanh và bỏ qua việc xem xét các yếu tố như phù hợp văn hóa. Thị trường lao động khan hiếm cũng là một nguyên nhân khiến các nhà tuyển dụng bỏ qua yếu tố "phù hợp văn hóa" trong quá trình tìm kiếm người tài.

Hiện nay, xu hướng tuyển dụng đang dịch chuyển về hướng tuyển dụng dựa trên các yếu tố thuộc về giá trị (phù hợp văn hóa) hơn là đơn thuần dựa vào năng lực chuyên môn.

69% người tham gia khảo sát cho biết, họ sẽ chọn những ứng viên có khả năng phù hợp văn hóa cao hơn là những ứng viên có mức độ phù hợp công việc cao nhưng không phù hợp văn hóa. Mặc dù các yếu tố về giá trị khó để đo lường, đánh giá nhưng vẫn cần được đưa vào trong quá trình tuyển dụng.

Bởi trên thực tế, những người gắn bó với một công việc trong thời gian khoảng 2 năm và ưu tiên vào ý nghĩa của công việc hơn là yếu tố lương, cũng như thích làm việc với những công ty phù hợp với giá trị riêng của họ.
Năng lực chuyên môn và phù hợp văn hóa là hai yếu tố không thể tách rời để chọn được đúng người.Bởi khi giá trị cá nhân không thể phù hợp với giá trị/văn hóa của tổ chức thì cá nhân đó sẽ không thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với tổ chức, và ngược lại tổ chức cũng không thể dung nạp nhân viên này như một thành viên hòan toàn đáng tin cậy. Bởi vậy, thách thức lớn của các công ty tuyển dụng là làm thế nào để thẩm định và chọn được người có năng lực và phù hợp với DN trong số không nhiều ứng viên trên thị trường nguôn nhân lực Việt Nam với phương pháp tuyển dụng hiện nay chỉ mang tính định tính.

3.    Cách thức giúp DN xác định ứng viên phù hợp văn hóa
•     Phát biểu các mệnh đề giá trị một cách rõ rang, sát với thực tế nhất và truyền thông đến các ứng viên tiềm năng nhằm giúp tăng khả năng thu hút “đúng” nhân tài. Quảng cáo tuyển dụng của DN nên truyền đạt thông điệp rõ ràng về vị trí tuyển dụng và DN. Ngày nay, kiến thức trong môi trường làm việc, vốn trí tuệ, phẩm chất cá nhân và đặc tính tổ chức đang đại diện cho các giá trị cạnh tranh của các công ty.

•    Sử dụng các công cụ đánh giá ứng viên khách quan để giúp sàng lọc ứng viên. Những công cụ này cho phép các ứng viên hiểu rõ hơn về yêu cầu của DN và công việc để sớm nhận biết khả năng mình có phù hợp với vị trí này hay không.

•    Mô tả các giá trị dưới dạng hành vi và sử dụng các câu hỏi dựa trên hành vi để đánh giá mức độ phù hợp. Ngoài ra, xác định năng lực phù hợp với giá trị cốt lõi và đảm bảo những câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên yếu tố này.

•     Đảm bảo tất cả những người tham gia vào quá trình tuyển dụng được huấn luyện đầy đủ, bao gồm cách thức phỏng vấn dựa trên hành vi, các khái niệm phù hợp động lực và đánh giá các dữ liệu tuyển dụng.

EduViet tổng hợp