Xây dựng văn hóa giao tiếp doanh nghiệp theo mô hình Nhật hay Mỹ - Hr Blog

Xây dựng văn hóa giao tiếp doanh nghiệp theo mô hình Nhật hay Mỹ

Từ xưa đến nay, phong cách làm việc và quản lý của các doanh nhân luôn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục. Mỗi một quốc gia, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt thể hiện qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi. Những yếu tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của doanh nhân đối với công việc, nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các công ty của họ. Chính vì vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc và quản lý khác nhau.

Bài viết này sẽ phân tích ảnh hưởng của văn hoá đối với hai phong cách làm việc và quản lý gần như trái ngược: phong cách Nhật Bản và phong cách Hoa Kỳ. Tuy nhiên, bài viết không có tham vọng đưa ra một phân tích toàn diện mà chỉ tập trung vào hai khía cạnh: giao tiếp tại nơi làm việc và phong cách lãnh đạo.

Sơ lược về văn hoá Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia đảo với một nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc. Điều này có thể được giải thích là do đa phần dân chúng Nhật Bản là người bản địa và tương đối đồng nhất về văn hoá. Người Nhật nổi tiếng với triết lý wa nhấn mạnh sự hoà hợp trong các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với thiên nhiên và con người với tổ chức. Đây là triết lý chi phối niềm tin, thái độ và hành vi của người Nhật. Với người Nhật, lợi ích tập thể luôn được đặt cao hơn lợi ích cá nhân và duy trì các mối quan hệ hoà hợp luôn được đặt thành ưu tiên hàng đầu. Xã hội Nhật Bản đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn, niềm tin và trách nhiệm giữa người với người. Đối đầu, phê phán, tranh cãi… đều được tránh né để duy trì sự hoà hợp cũng như để giữ thể diện. Nhật Bản được xem là nền văn hoá có khoảng cách quyền lực tương đối cao (high power distance) và hệ thống tôn ti thứ bậc tương đối chặt chẽ (highly hierarchical system) . Sự phân phối quyền lực không đồng đều được chấp nhận một cách đương nhiên và mọi người thường hành xử trong phạm vi vị trí xã hội của họ cho phép. Đây cũng là nền văn hoá phụ thuộc nhiều và ngữ cảnh (high context culture) với đặc trưng là các phát ngôn được hiểu dựa trên ngữ cảnh chứ không chỉ đơn thuần trên ngữ nghĩa của từ.

Sơ lược về văn hoá Mỹ

Khác với Nhật Bản, Mỹ là một quốc gia rộng lớn quy tụ những người di cư từ khắp nơi trên thế giới. Vì vậy quốc gia này sở hữu một nền văn hoá vô cùng đa dạng. Nhìn chung, văn hoá Mỹ nhấn mạnh quyền tự do và chủ nghĩa cá nhân. Mỹ là nước đứng đầu trong bảng xếp hạng chỉ số chủ nghĩa cá nhân trên thế giới. Thực dụng và thiếu kiên nhẫn là những tính từ hay được sử dụng nhất để miêu tả về xã hội Mỹ. Cạnh tranh, đối đầu, tranh luận… được chấp nhận một cách hiển nhiên như một phương pháp để thể hiện cái tôi và đạt tới chân lý. Đây là xã hội mà con người chú tâm vào công việc chứ không phải vào các mối quan hệ. Hoàn thành tốt công việc được xem là quan trọng hơn rất nhiều so với việc duy trì sự hoà hợp xã hội. Người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh bình đằng xã hội và bình đẳng trong phân phối quyền lực. Họ tránh các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và những tình huống dẫn tới các nghĩa vụ lâu dài. Đối với người Mỹ, lợi ích ngắn hạn là thứ mà họ   tìm kiếm   và thành công cá nhân được xem là thước đo vị trí của một người trong xã hội.

Nhật Bản

Giao tiếp có thể là một thách thức thực sự cho những người nước ngoài làm việc tại Nhật Bản. Như đã đề cập ở trên, Nhật Bản là một nước có nền văn hoá phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Trong giao tiếp, người Nhật thường sử dụng cách nói gián tiếp và ẩn ý. Vì vậy, nhiều điều không được nói ra mà phải ngầm hiểu dựa trên bối cảnh và văn hoá. Với người Nhật, chỉ một vài từ cũng có thể truyền tải một thông điệp phức tạp mà chỉ những người cùng nền văn hoá mới hiểu được. Điều này gây khó khăn lớn cho những người đến những các nền văn hoá khác. Để hiểu được những phát ngôn của các đồng nghiệp hay đối tác Nhật Bản, người đối thoại cần nắm được bối cảnh cụ thể của cuộc nói chuyện, nền tảng văn hoá cũng như vị trí xã hội của người phát ngôn. Bên cạnh đó, những yếu tố khác cũng không kém phần quan trọng trong việc truyền tải ý nghĩa của thông điệp là cử chỉ, thái độ hay những biểu hiện cảm xúc trên gương mặt. Có thể nói, ngôn từ chỉ là một phần rất nhỏ trong giao tiếp của người Nhật. Với những người nước ngoài chưa quen với văn hoá Nhật, điều này có thể gây nhiều khó khăn. Họ phải đối mặt với những thông điệp mà theo họ là không rõ ràng, phải đoán ý nghĩa sâu xa của các thông điệp ẩn sau cái vỏ ngôn ngữ cũng như phải khẳng định lại một cách cẩn thận và chi tiết để giải mã các ngụ ý và chắc chắn rằng họ nắm bắt đúng tinh thần của các phát ngôn.

Một yếu tố văn hoá khác cũng ảnh hưởng mạnh đến cách giao tiếp của người Nhật. Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Vì vậy cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm mạnh mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ hết sức nhẹ nhàng. Ví dụ, khi bị quản lý hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật hiếm khi yêu cầu một cuộc họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và nói chuyện một cách không chính thức đồng thời đề cập vấn đề một cách hết sức tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không trung thực. Tuy nhiên, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan trọng hơn việc tìm mọi cách để thể hiện và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối đầu bằng cáchh nhường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban đầu có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời gian để diễn đạt, hiểu và giải quyết một vấn đề, vì vậy họ dễ trở nên thiếu kiên nhẫn và bực bội. Tuy nhiên, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe doạ trước thái độ hung hăng hay công kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở nên tồi tệ hơn mà thôi.

Mỹ

Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao tiếp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao tiếp hay những tín hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ẩn ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tác động mạnh mẽ đến văn hoá doanh nghiệp tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng bày tỏ thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay lập tức mà không cần phải đoán già đoán non. Ví dụ, khi thảo luận về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngần ngại đề cập những yếu kém trong thực tiễn quản lý và thẳng thắn đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm mất lòng người quản lý. Mọi thứ đều được thể hiện trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa thích nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói chính xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi đàm phán với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao tiếp với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói vòng vo, ẩn ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu sai.

Mỹ là nước tôn sùng chủ nghĩa cá nhân, theo đó họ quan tâm tới bản thân nhiều hơn tới người khác. Người Mỹ không bao giờ ngần ngại bày tỏ những điều họ muốn và cần. Ví dụ, họ luôn sẵn sàng yêu cầu được tăng   lương   hay cải thiện điều kiện lao động nếu họ cho rằng họ xứng đáng được hưởng như vậy. Họ cũng sẵn sàng bày tỏ sự không hài lòng với các nhà quản lý khi thoả thuận giữa họ không được tôn trọng. Người Nhật thường xem tính cách này của người Mỹ như là một biểu hiện của sự hung hăng. Trên thực tế, khi những người thuộc các nền văn hoá đối lập cùng làm việc với nhau, những khác biệt trong giao tiếp có thể tạo ra cảm giác rằng đôi bên không có lợi ích chung và vì vậy có thể ảnh hưởng lớn đến sự hợp tác giữa các bên. Hơn nữa, trong khi người Nhật sẵn sàng gạt lợi ích cá nhân sang một bên nhằm duy trì mối quan hệ hoà hợp, người Mỹ lại không như vậy. Họ luôn có xu hướng tranh đấu để đạt được những điều họ muốn bởi theo quan niệm của họ, cạnh tranh và đối đầu là những việc đương nhiên và cần thiết để đạt được thành tựu cá nhân.

Nhật Bản

Với một nền tảng văn hoá nhấn mạnh sự hoà hợp xã hội, người Nhật thường áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm vào con người chứ không phải vào công việc. Những người theo chủ nghĩa tập thể như người Nhật tin rằng nếu mọi người ít chú ý đến lợi ích cá nhân và quan tâm tới mối quan hệ giữa người với người hơn thì chắc chắn sẽ đạt được lợi ích tập thể. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người Nhật là là duy trì bầu không khí hoà thuận tại nơi làm việc. Không dựa nhiều vào các quy định hay luật lệ, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường sử dụng chuẩn mực văn hoá để quản lý nhân viên và điều hành doanh nghiệp. Trong đời sống xã hội, sự tử tế, trách nhiệm và áp lực đạo đức là những giá trị cơ bản quan trọng nhất nhằm duy trì sự hoà hợp xã hội. Những yếu tố này cũng được áp dụng đầy đủ trong môi trường kinh doanh. Chúng còn được sử dụng làm thước đo để đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty. Trong các công ty Nhật Bản, lãnh đạo thường đóng vai trò là người bảo vệ nhân viên. Họ rất quan tâm đến lợi ích của nhân viên (cả lợi ích vật chất và tinh thần), luôn thông cảm và tìm cách hỗ trợ nhân viên trong công việc. Người Mỹ có thể thấy ngạc nhiên khi các nhà quản lý Nhật Bản thường thiếp lập mối quan hệ gần gũi với đồng nghiệp và nhân viên và thể hiện nhiều cảm thông hơn là giám sát. Trong văn hoá Nhật Bản, một mối quan hệ tốt đẹp với mọi người là nền tảng cho sự cam kết của các bên và lãnh đạo Nhật sử dụng cách đó để giành được lòng trung thành của nhân viên.

Do nhấn mạnh vào sự hoà hợp trong các mối quan hệ nên trong   tuyển dụng   , các nhà quản lý Nhật Bản thường chú trọng vào việc đánh giá sự phù hợp của ứng cử viên với văn hoá của công ty chứ không đặt nặng vấn đề họ có thực sự phù hợp với yêu cầu công việc hay không. Vì vậy, phân tích và mô tả công việc không đóng vai trò quá quan trọng trong   tuyển dụng   ở Nhật Bản. Khi đã tìm được nhân viên mà họ cho là phù hợp với văn hoá của công ty, các nhà lãnh đạo Nhật Bản thường có xu hướng bảo đảm một chế độ lao động suốt đời cho nhân viên đó. Nếu tình hình kinh doanh của công ty diễn biến xấu dẫn đến doanh thu sụt giảm, lãnh đạo sẽ là những người bị cắt lương đầu tiên chứ không phải là nhân viên. Sa thải nhân viên cũng là biện pháp cuối cùng mà lãnh đạo Nhật Bản lựa chọn và họ thường chỉ làm như vậy khi không còn con đường nào khác. Chính vì được coi trọng và bảo vệ như vậy nên nhân viên ở Nhật thường cực kỳ trung thành với công ty.

Mỹ

Hoàn toàn đối lập với Nhật Bản, Mỹ áp dụng triệt để phong cách lãnh đạo tập trung vào công việc. Là một xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân hàng đầu trên thế giới, người Mỹ đặc biệt nhấn mạnh sự tự chủ và thành công cá nhân. Người Mỹ tin rằng cá nhân là trung tâm của thế giới, lợi ích cá nhân quan trọng hơn lợi ích tập thể và nỗ lực của cá nhân là cần thiết để đạt được thành công. Người Mỹ sẵn sàng đấu tranh cho sự thoả mãn cá nhân cho dù có phải hy sinh bầu không khí hoà thuận của nhóm. Nét văn hoá này được biểu hiện rất rõ rệt trong các công ty Mỹ. Lãnh đạo các công ty Mỹ quan tâm trên hết đến thành tích công việc của cá nhân và lấy kết quả công việc làm trung tâm của sự quản lý. Người lao động được khuyến khích bày tỏ quan điểm, phát huy sáng kiến tại nơi làm việc nhằm tăng năng suất. Khác với ở các công ty Nhật, nơi mà nhân viên được đánh giá dựa trên việc họ hợp tác ra sao với đồng nghiệp, lãnh đạo Mỹ chỉ đánh giá nhân viên trên kết quả công việc của cá nhân. Họ đóng vai trò là người trợ giúp nhân viên: đưa ra hướng dẫn, lắng nghe ý kiến nhân viên để tìm ra vấn đề và giúp nhân viên giải quyết vấn đề. Tất cả đều nhằm mục đích đạt được kết quả công việc như mong muốn. Có thể nói rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ hoàn toàn đơn thuần là quan hệ công việc.

Điều đáng chú ý là do Mỹ là một xã hội có xu hướng ngắn hạn (short-term orientation) theo đó mọi người chú ý đến lợi ích trước mắt hơn là lâu dài, lãnh đạo Mỹ thường khuyến khích những hành vi lao động mang lại lợi ích tức khắc cho công ty. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nhật Bản, nơi các lãnh đạo luôn đặt lợi ích dài hạn của công ty lên hàng đầu. Vì lý do này, trong các công ty của Mỹ, những nhân viên có kết quả lao động tốt và đóng góp ngay cho công ty thường được thưởng và cất nhắc nhanh chóng. Những người có kết quả lao động kém có thể dễ dàng bị sa thải bất cứ lúc nào.

Kết luận

Khác biệt văn hoá là điều không thể tránh khỏi. Điều nên làm là chấp nhận những khác biệt đó và tránh thiên vị và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích nghi với môi trường mới. Tuy nhiên, cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, vì vậy cần hết sức tránh điển hình hoá. Ví dụ, một người Nhật Bản hoàn toàn có thể hấp thu những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay ảnh hưởng từ các nhóm khác trong quá trình lao động, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính vì vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần hết sức linh hoạt để có thể thích nghi và thành công.

Theo doanhnhan360.Com

Thưởng tết 2015: 1 tháng lương cho lao động khu công nghiệp

(VietQ.Vn) - Đây là mức thưởng Tết 2015 đối với người lao động ở khu chế xuất - khu công nghiệp Hepza tại TP.HCM trong khi Đà Nẵng thông báo chi 1 tỷ cho người lao động khó khăn đón Tết.

Lao động khu công nghiệp được thưởng Tết 2015 bình quân 1 tháng lương

Những tin tức mới nhất trên báo chí dẫn lời đại diện Phòng quản lý lao động Hepza cho biết đã có văn bản đến hơn 1.000 doanh nghiệp do Hepza quản lý đề nghị thông tin tình hình lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết năm nay đối với người lao động. So với thời điểm cùng kỳ số doanh nghiệp báo cáo tình hình lương, thưởng tết 2015 đối với người lao động nhiều hơn.

Hiện Phòng quản lý lao động đang gấp rút tổng hợp số liệu về lương, thưởng, phúc lợi và kế hoạch nghỉ tết từ các doanh nghiệp để công bố cho người lao động nắm tình hình, yên tâm làm việc.

“Thống kê sơ bộ cho thấy, các doanh nghiệp thưởng cho người lao động bình quân một tháng lương (mức lương giao động từ 3,3 đến 4,7 triệu đồng/tháng tùy loại hình doanh nghiệp)”, đại diện phòng này tiết lộ.



Năm 2014, mức thưởng tết tại các doanh nghiệp thuộc KCX-KCN ở TP.HCM, bình quân 1 tháng lương, giao động từ 3,2 triệu đồng (DN trong nước) và 4,7 triệu đồng (doanh nghiệp vốn đầu tư ngoài nước). Ngoài ra các doanh nghiệp còn hỗ trợ hàng nghìn vé xe cho công nhân về tết.

Liên quan đến tình hình trả lương thưởng, phúc lợi cho người lao động trong dịp tết 2015, Sở LĐ-TB&XH TP.HCM đã có công văn đề nghị các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế trên địa TP.HCM thực hiện việc trả lương, thưởng cho người lao động.

Sở LĐ-TB&XH TP yêu cầu các doanh nghiệp thông tin sớm và đầy đủ kế hoạch trả lương, trả thưởng trong dịp Tết Dương lịch và Tết Âm lịch năm 2015 trước ngày 31/12/2014.

Đà Nẵng chi 1 tỷ tiền thưởng Tết 2015 cho người lao động khó khăn

Liên đoàn Lao động TP Đà Nẵng cho hay, đơn vị đang tiến hành khảo sát để phân bổ trợ cấp cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn nhân dịp Tết nguyên đán Ất Mùi.

Theo đó, Liên đoàn sẽ trao tặng 2.000 suất quà trị giá 1 tỷ đồng cho công nhân viên chức, lao động có hoàn cảnh khó khăn, bị tai nạn lao động, bị bệnh hiểm nghèo đã điều trị dài ngày, đoàn viên công đoàn gặp rủi ro trong cuộc sống.

Ngoài số quà nói trên, Liên đoàn cũng sẽ phối hợp với các công đoàn cơ sở tổ chức nhiều hoạt động văn hóa, văn nghệ nâng cao đời sống tinh thần cho công nhân cũng như vận động các chủ doanh nghiệp đảm bảo tốt chế độ lương, thưởng cho người lao động trong dịp tết nguyên đán.

Minh Thùy (tổng hợp từ Pháp Luật TP.HCM, Tiền Phong)

Câu chuyện về tuyển dụng người có ý chí - Hrm Blog

Câu chuyện về   tuyển dụng   người có ý chí

 Bị loại ngay từ vòng đầu tiên, nhưng đến vòng phỏng vấn trực tiếp, chàng trai ấy vẫn quyết tham dự vì “tôi tin rằng mình có thể đậu”. Tiếp đó là những bất ngờ, để cuối cùng “anh là người đầu tiên được nhận vào làm việc ở công ty chúng tôi”!

Đó là một câu chuyện được đăng trên tạp chí Độc Giả của Trung Quốc số ra gần đây. Câu chuyện đó như sau:

Một công ty lớn tuyển mộ   nhân sự   và số người ứng thí rất đông. Họ đều có bề dày kinh nghiệm và có bằng cấp, học vị đáng kính nể. Cuối cùng qua ba vòng thi tuyển chỉ còn lại 11 người được lọt vào vòng cuối cùng để vô sáu vị trí quan trọng của công ty, và do chính tổng giám đốc và những nhân vật cao cấp trong công ty trực tiếp phỏng vấn.

Thế nhưng khi vị tổng giám đốc nhìn xuống và chợt phát hiện có đến 12 người tham dự. Ông cất tiếng hỏi:

Ai trong số các vị đã không lọt qua các vòng tuyển chọn trước đó?

- Thưa ông, tôi. Một chàng trai ngồi bên phải hàng ghế cuối cùng đứng dậy. Anh ta nói thêm: Thưa ông, tôi bị loại ngay từ vòng đầu tiên nhưng tôi lại tin rằng mình có thể đậu nên vẫn muốn thử sức ở vòng cuối cùng này.

Mọi người trong phòng đều bật cười, kể cả ông già chuyên lo việc trà nước đứng ở phía cửa ra vào. Ông tổng giám đốc vừa ngạc nhiên, vừa tò mò nên hỏi tiếp:

Anh đã bị loại từ vòng đầu, vậy hôm nay anh tới đây có nghĩa gì?

Rất tự tin, chàng trai trả lời:

- Tôi chỉ tốt nghiệp đại học và là một nhân viên bình thường nhưng tôi có 11 năm kinh nghiệm làm việc và đã từng làm cho 18 công ty khác nhau...

Ông tổng giám đốc ngắt lời:

Bằng cấp, học lực và chức vụ của anh đều ở mức trung bình. 11 năm kinh nghiệm quả là điều đáng nói nhưng di chuyển đến 18 công ty khác nhau thì đúng là điều chúng tôi rất ngạc nhiên. Tuy nhiên với tư cách là nhà   tuyển dụng   , chúng tôi không thích điều này.

- Thưa ông, tôi không hề xin chuyển đổi công ty mà tại vì 18 công ty mà tôi đã từng làm việc đều... Phá sản - Chàng thanh niên vẫn trả lời tỉnh bơ.

Lần này thì cả khán phòng cười ồ. Có tiếng bình phẩm từ phía trên: “Cậu ta đúng là người xui xẻo”. Nhưng chàng trai không vì thế mà tức giận. Anh ta nói tiếp:

- Tôi cho rằng đó mới chính là điểm mạnh của riêng tôi mà không phải ai trong quí vị ở đây đều có được.

Cả phòng lại ồn ào lên. Chính lúc này, ông già phục vụ nước tiến đến bàn chủ tọa và rót nước cho các vị lãnh đạo trong hội đồng giám khảo. Chàng trai tiếp tục:

- Tôi hiểu rất rõ 18 công ty đó bởi tôi đã từng cùng với những đồng nghiệp của mình chung lưng đấu cật để kéo chúng khỏi bờ vực phá sản. Tuy không thành công, nhưng tôi đã học được rất nhiều từ những sai lầm để dẫn đến thất bại. Đa số chúng ta thường thích tìm hiểu và học hỏi những kinh nghiệm để thành công nhưng khác với quí vị, tôi chắc chắn có nhiều kinh nghiệm hơn người khác ở chỗ biết làm thế nào để tránh sai lầm và thất bại.

Ngừng một chút, chàng trai nói tiếp:

- Tôi biết chắc những kinh nghiệm để thành công thường có những điểm tương đồng nhưng lý do để dẫn đến thất bại thì luôn luôn khác nhau. Thật sự rất khó biến kinh nghiệm thành công của người khác thành của cải của chính mình, nhưng chúng ta lại rất dễ phạm sai lầm của kẻ khác.

Vừa nói xong, chàng trai đứng dậy và tỏ ý muốn đi ra khỏi phòng. Ông phục vụ già lại chồm lên rót nước cho ông tổng giám đốc. Bất ngờ chàng trai quay đầu lại mỉm cười và nói với ông tổng giám đốc:

- 11 năm với 18 công ty khác nhau cho phép tôi có sự quan sát và óc phân tích về người và việc. Vì vậy, tôi biết rõ tổng giám đốc và là vị giám khảo thật sự của ngày hôm nay không phải là ông mà chính là ông già lao công, phục vụ nước này.

Cả 11 thí sinh trong phòng đều tròn mắt ngạc nhiên và nhìn về phía người phục vụ già với ánh mắt hoài nghi. Lúc này, ông già lao công mỉm cười hài lòng và nói:

- Rất giỏi! Anh sẽ là người đầu tiên được nhận vào làm việc tại công ty chúng tôi. Ngoài ra, tôi cũng thật sự muốn biết vì sao màn trình diễn của tôi lại có thể bị thất bại nhanh chóng như vậy.

Quantri.Vn

Sự cân bằng trong quản trị nguồn nhân lực - Human Capital

Sự cân bằng trong quản trị nguồn nhân lực

Khi xã hội trở nên thịnh vượng hơn, người lao động sẽ dành nhiều thời gian cho cá nhân và ít thời gian hơn cho công việc. Ông Grahame Wright, Phó tổng giám đốc Bộ phận Tư vấn về nguồn nhân lực Công ty Ernst & Young Singapore và ông Nguyễn Văn Nam, Phó tổng giám đốc phụ trách Dịch vụ Thuế và Tư vấn Công ty Ernst & Young Việt Nam đã chia sẻ những khía cạnh của các chính sách cân bằng giữa công việc và cuộc sống được áp dụng bởi các doanh nghiệp.

Chế độ làm việc linh hoạt

Chế độ làm việc linh hoạt có nghĩa là linh động trong các thỏa thụận như làm việc bán thời gian, theo định kỳ, chia sẻ công việc… Nếu không có sự lựa chọn về chế độ làm việc linh hoạt, người lao động có thể rời bỏ DN để   tìm kiếm   công việc khác đáp ứng được yêu cầu về thời gian, sức lực và những ràng buộc khác của họ.

Thời gian linh hoạt cho phép người lao động và DN thỏa thuận giờ làm việc dựa trên hoàn cảnh của mỗi cá nhân mà có thể là nằm ngoài giờ làm việc hành chính. Ví dụ, các bậc phụ huynh bắt đầu làm việc lúc 7 sáng và rời văn phòng lúc 4 giờ chiều để dành thời gian cho con cái sau khi hết giờ học tại trường. Việc này cũng giúp nhân viên chủ động đối với nạn tắc nghẽn giao thông trong khu vực họ sống, nhờ đó việc đi lại làm việc đỡ khó khăn và an toàn hơn. Chế độ làm việc linh hoạt có thể nâng cao tiến độ thực hiện kinh doanh bằng việc cung cấp thời gian hoạt động dài hơn. Chẳng hạn, DN kéo dài thời gian hoạt động nhằm tạo thuận lợi cho nhân viên liên lạc với khách hàng và đồng nghiệp ở các múi giờ khác nhau.

Một chế độ làm việc linh hoạt khác là làm việc tại nhà. Sự xắp xếp công việc này giúp giảm đáng kể thời gian, chi phí và áp lực của việc đi lại cho nhân viên. DN có thể giảm áp lực về yêu cầu không gian văn phòng. Nếu mỗi nhân viên được làm việc tại nhà một ngày mỗi tuần, nhu cầu về không gian văn phòng có thể giảm tới 20%. Tuy nhiên, chi phí trực tiếp liên quan tới làm việc tại nhà có thể bao gồm máy tính xách tay, điện thoại, đường truyền internet và các công nghệ cho phép nhân viên tiến hành công việc hàng ngày bên ngoài văn phòng. Người lao động làm việc tại nhà có thể phát sinh thêm chi phí điện và chí phí cho không gian làm việc tại nhà, nhưng tiết kiệm được chi phí đi lại. Thông thường, các DN sẽ hoàn trả các chi phí trực tiếp như điện thoại hoặc internet, nhưng họ ít khi trả các chi phí gián tiếp như tiền thuê nhà, chi phí điện nước.

Tiền   lương   linh hoạt là cách khác để đáp ứng các nhu cầu của người lao động. Điều này tự bản thân nó đã thể hiện một hình thức khác về sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, trong đó DN có thể cung cấp các hoạt động thư giãn như một phần bù đắp thu nhập cho người lao động, như cung cấp thẻ thành viên câu lạc bộ sức khỏe hay phòng tập thể dục.

Chính sách thuế thu nhập cá nhân

Luật Thuế thu nhập cá nhân (TNCN) có một số quy định nhằm khuyến khích nâng cao sức khỏe và chất lượng cuộc sống cho người lao động bằng việc giảm các mức thuế và lần đầu tiên áp dụng giảm trừ gia cảnh cho cá nhân và người phụ thuộc, nhưng lại loại bỏ mức thu nhập không chịu thuế và đánh thuế gần như toàn bộ các khoản đãi ngộ khác cho người lao động.

Tại Singapore, DN có thể cung cấp các khoản đãi ngộ nhất định cho người lao động mà các khoản này được xem là miễn thuế cho nhân viên, vì vậy nó khá hiệu quả về mặt thuế. Chẳng hạn như các tiện nghi giải trí và thể dục thể thao, các hoạt động tập thể để tăng cường tình đồng nghiệp và tinh thần làm việc, các tiện ích về sức khỏe, trợ cấp nuôi con… Gần đây, danh sách này còn bao gồm các tiện ích giải trí và thể dục thể thao cung cấp bởi một bên thứ ba và thẻ khuyến mãi đến các khu giải trí. Tuy nhiên, ở Việt Nam thì ngược lại, các khoản lợi ích này bị chịu thuế TNCN.

Những DN cung cấp cơ sở chăm sóc trẻ em ngay tại nơi làm việc ở Singapore có thể nhận phụ cấp công trình và phụ cấp vốn đối với chi phí vốn và cấn trừ số lỗ phát sinh do cung cấp các tiện ích này. Ngoài ra, DN có thể xin hỗ trợ tài chính cho việc phát triển các phương tiện chăm sóc trẻ em. Các lợi ích này cũng không bị đánh thuế đối với người lao động. Mặc dù có sự ưu đãi trên, nhưng các lợi ích này không phổ biến ở Singapore.

Luật Thuế TNCN Việt Nam có quy định một số khoản thu nhập không chịu thuế như tiền lương ngoài giờ, các khoản chi từ quỹ bảo hiểm xã hội như trợ cấp thai sản, các khoản giảm trừ gia cảnh… Tuy nhiên, những chính sách này vẫn còn khá hạn chế so với Singapore.

Tầm quan trọng của việc cân bằng công việc và cuộc sống

Sự cân bằng này sẽ giúp người lao động giảm căng thẳng liên quan tới công việc và giảm nguy cơ kiệt sức. Nó cũng có ảnh hưởng tích cực đến gia đình và các mối quan hệ khác, cũng như sức khỏe và tinh thần của người lao động. Chế độ làm việc linh hoạt và việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc trẻ em một cách thuận lợi tại hay gần nơi làm việc cho phép nhiều bà mẹ và các nhân viên lớn tuổi quay lại làm việc, trong khi đảm bảo họ duy trì được các ràng buộc cá nhân và gia đình. Nhiều người lao động làm việc tại nhà hoặc sử dụng thời gian làm việc linh hoạt có thể giảm bớt nạn kẹt xe, diện tích văn phòng (đang ở mức giá cao), giảm tải ô nhiễm và khí thải. Điều này tạo ra nhiều thời gian riêng tư hơn cho người lao động và nói chung sẽ giúp người lao động vui vẻ hơn, hiệu suất làm việc cao hơn và có thể dẫn tới chi tiêu nhiều hơn cho giải trí, giúp thúc đẩy lĩnh vực kinh tế dịch vụ.

Đối với những DN đạt được thành công trong thách thức của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, họ có thể có những lợi thế khác biệt trong thị trường, vì nó giúp làm giảm sự tiêu hao sức lực, giảm sự vắng mặt không có lý do chính đáng, tăng năng suất lao động và kéo dài thời gian làm việc hiệu quả. Việc thực hiện các hoạt động giúp cân bằng công việc và cuộc sống khiến nhân viên gắn bó với DN hơn và tăng cường khả năng thu hút nhân tài mới. Giảm chi phí liên quan đến người lao động nghỉ việc và tăng năng suất lao động của người lao động có cuộc sống cân bằng và hạnh phúc hơn có thể bù trừ cho bất cứ chi phí tăng thêm liên quan đến việc cung cấp các lợi ích cho nhân viên. Trong trường hợp này, chính tác động của thị trường chứ không phải các chính sách thuế có thể là chất xúc tác tốt nhất cho sự duy trì cân bằng cuộc sống và công việc. Tuy nhiên, trong lúc này, thêm một ít ưu đãi về chính sách thuế cho người lao động có lẽ sẽ không ảnh hưởng nhiều đến nguồn thu ngân sách.

Quantri.Vn

Thảo luận với nhân viên về phát triển nghề nghiệp

Thu thập thông tin hỗ trợ cho việc thảo luận
  Bạn càng có nhiều nguồn thông tin thì càng có bức tranh hoàn chỉnh về nhân viên. Sử dụng bất kỳ   tài liệu   nào mà có về nhân viên bao gồm: Kế hoạch phát triển trong quá khứ, Bản tự đánh giá công việc nếu có, Báo cáo kết quả làm việc, lịch sử   đào tạo   hay các khóa học đã tham gia

Đánh giá sự chuẩn bị của bạn

Tiếp theo, bạn sẽ muốn biết mức độ chuẩn bị tổ chức buổi thảo luận phát triển nghề nghiệp . Bạn nên trả lời những câu hỏi sau:
  - Nhân viên có những kỹ năng nào?
  - Giá trị và sở thích của nhân viên?
  - Nhân viên có những cơ hội phát triển nào?
Nếu như bạn không thể trả lời những câu hỏi trên, hãy tìm hiểu thêm trước khi tổ chức buổi thảo luận

Niềm tin rất quan trọng
  Để có một buổi thảo luận phát triển nghề nghiệp thành công thì cần phải có niềm tin từ phía nhân viên. Nếu như bạn không có được sự tin tưởng của nhân viên, họ có thể hỏi rằng bạn có thật sự cho họ những lời khuyên chân thật

Tổ chức buổi thảo luận
  Khi bắt đầu buổi thảo luận, hãy lập lại mục đích và tầm quan trọng của buổi thảo luận
  Tiếp theo hãy chia sẻ quan điểm của ban về kỹ năng, sở thích và giá trị của nhân viên. Thảo luận về các cơ hội mà bạn đang có, về những lựa chọn, giới hạn về công việc hiện tại của nhân viên và công ty cũng như mối quan hệ giữa kỹ năng, mối quan tâm và giá trị của nhân viên

Vạch ra một kế hoạch phát triển
  Đưa ra những điều kiện để nhân viên có thể phát triển hết tiềm năng của họ. Một khi bạn đã đạt được thỏa thuận về những ký năng, sở thích và giá trị của nhân viên, bạn đã sẵn sàng để phác thảo một kế hoạch phát triển. Kế hoạch phát triển mà bạn xây dựng với nhân viên

Bước tiếp theo
  Bước tiếp theo là giám sát quá trình thực hiện kế hoạch của nhân viên. Lập kế hoạch làm việc định kỳ với nhân viên sẽ giúp bạn xác định được khi nào nhân viên cần đào tạo, hướng dẫn hay hỗ trợ thêm.

Các bước thực hiện

  - Lên lịch buổi họp
  - Đồng ý nội dung
  - Thu thập thông tin về nhân viên
  - Suy nghĩ về kỹ năng, sở thích, giá trị của nhân viên
  -   tìm kiếm   các cơ hội cho nhân viên

Các bước để xác định cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
  - Xem xét kết quả công việc và tiềm năng của nhân viên
  - Kiểm tra lại những quan tâm và giá trị của nhân viên
  - Tạo ra danh sách những cơ hội phù hợp với sở thích, kỹ năng và tiềm năng của nhân viên
  - Tìm thêm thông tin từ những người bên ngoài bộ phận hay công ty
  - Trình bày ý tưởng với nhân viên

Các bước để có được buổi thảo luận phát triển nghề nghiệp
  - Lặp lại mục đích tầm quan trọng của buổi thảo luận
  - Công nhận những đóng góp của nhân viên
  - Chia sẻ những hiểu biết của bạn về kỹ năng, sở thích và giá trị của nhân viên
  - Thảo luận về các cơ hội
  - Thỏa thuận về những kết quả mong muốn và kế hoạch phát triển cá nhân
  - Kế hoạch cho những cuộc họp tiếp theo

Những lời khuyên để xây dựng niềm tin của nhân viên
  - Cởi mở, trung thực và thảo luận trực tiếp
  - Hãy lắng nghe chân thành ý kiến của nhân viên để chứng minh sự cởi mở và quan tâm của bạn đối với ý kiến của họ
  - Kiên trì chứng minh sự quan tâm của bạn đến thành công của nhân viên
  - Chia sẻ và tin tưởng đối với những người có ý kiến đóng góp tốt
  - Theo đuổi những gì bạn hứa và cam kết
  - Biết những điểm yếu của bạn

Lời khuyên để thúc đẩy nhân viên hàng đầu
  - Phát huy thế mạnh của nhân viên
  - Đánh giá cao điểm mạnh và nhấn mạnh sự khác biệt của nhân viên.
  - Đừng đợi đến kỳ đánh giá chính thức mới công nhận đóng góp của nhân viên
  - Cho nhân viên trách nhiệm nhiều hơn và tự do học hỏi những kỹ năng mới cũng như cho phép một số sai sót
  - Đưa ra những mức   lương   và phúc lợi cạnh tranh

Lời khuyên để nuôi dưỡng nhân viên tốt
  - Giữ mối quan hệ tốt với nhân viên để đảm bảo bạn không bỏ qua những nhân viên tốt
  - Cho những nhân viên này biết giá trị của họ
  - Sáng tạo trong việc khen thưởng cả lớn lẫn nhỏ
  - Hãy chấp nhận sẽ có những người trong bộ phận của bạn không muốn thăng tiến. Đừng có ép họ, hãy tìm những hướng để giữ cho công việc được thú vị mà không phải là gánh nặng cho nhân viên với những công việc không mong muốn
  - Phân phối nguồn lực cho những nhân viên tốt với tiềm năng cao

Lời khuyên để tạo ra kế hoạch phát triển cá nhân
  - Kế hoạch phát triển là kết quả của sự nỗ lực hợp tác bạn và nhân viên
  - Đảm bảo tạo ra những cơ hội để hướng dẫn nhân viên
  - Xây dựng kế hoạch dựa trên những điểm mạnh cũng như khắc phục điểm yếu
  - Kèm theo kết quả mong đợi và khung thời gian cho mỗi hành động đã được đưa ra và đảm bảo nhân viên luôn tuân thủ
  - Tạo ra một kế hoạch đủ thách thức để thúc đẩy nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu phát triển.

Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
Nguyễn Phát Huy
Công ty Cổ phần Đầu Tư Long Quân

Công cụ lãnh đạo thông qua xung đột

Công cụ lãnh đạo thông qua xung đột

Thuật lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất của người quản lý. Cuốn sách "Lãnh đạo thông qua xung đột" của Rob Goffi và Gareth Jones đã mô tả những công cụ chính cho phép một cá nhân trở thành một lãnh đạo chân chính và biết chuyển hóa xung đột thành cơ hội. Bài viết này trình bày hai công cụ đầu tiên của việc lãnh đạo thông qua các xung đột: tầm nhìn tổng quan và tư duy hệ thống.

Công cụ 1. Tầm nhìn tổng quan

Mâu thuẫn phát sinh - và ngay lập tức làm bạn mệt mỏi. Bạn không thể kiểm soát nó, không có thể né tránh nó, nhưng chắc chắn bạn đang phải đối mặt với nó. Cần phải làm gì bây giờ? Không gì cả. Hoàn toàn không gì cả. Cho đến khi bạn chưa thấy có bạo lực hoặc một mối đe dọa thực sự, thì chưa cần phải sử dụng bất cứ một hành động nào. Ta chỉ việc giám sát nó. Nếu như vẫn còn chưa có một hành động vũ lực nào đe dọa bạn hoặc ai đó, thì tốt nhất là quan sát mọi việc thật kỹ rồi mới nhảy vào trận.

Tầm nhìn bao quát yêu cầu bạn phải tiếp nhận tất cả các bên xung đột bằng trái tim và tâm hồn, đồng thời không được quên sự phức tạp của tình hình. "Bao quát" là "điều kiện cần để hiểu một cách tổng thể". Ở đây, chúng tôi sẽ sử dụng thuật ngữ "tầm nhìn tổng quan" với nghĩa là "điều gì đó cần thiết để chuyển đổi toàn bộ". Nhà lãnh đạo giải quyết xung đột, hiểu rằng mặc dù phải trả giá, cũng không có ý nhảy xổ vào "chàng trai xấu xí" gặp đầu tiên trên đường. Các nhà lãnh đạo này không làm căng thẳng xung đột bằng bạo lực, không sử dụng nó chỉ duy nhất cho mục đích riêng. Với vai trò của mình, người trung gian cần chắc chắn rằng, trước khi đưa ra giải pháp, họ đã làm mọi thứ có thể để thấy được một khung cảnh lớn hơn.

Hai bên xung đột có thể xây dựng một bức tường ngang qua vườn cây ăn quả và chia nó ra nhiều phần khác nhau. Tuy nhiên, cây trái - cũng chỉ là một, rễ cây nằm cả phía bên này lẫn bên kia, con ong cùng thụ phấn như nhau cho các bông hoa của cả hai phía, còn lá cây cũng chỉ nhận được cùng một ánh nắng mặt trời. Không quan trọng là bức tường cao đến đâu và vững chắc thế nào, có bao nhiêu lính đang canh giữ, có bao nhiêu dây thép gai quấn xung quanh nó hoặc là có hào sâu chạy dọc theo bờ tường, - thì bức tường này cũng không phải là tận cùng của thế giới. Nó chỉ thể hiện sự hạn chế tầm suy nghĩ của chúng ta.

Tầm nhìn bao quát yêu cầu phải đưa ra nghi vấn cho bất kỳ đường ranh giới nào đang bao quanh giữa "chúng ta" và "những người khác". Có rất nhiều kiểu ranh giới, nó có thể được tạo ra bởi các yếu tố tự nhiên (bờ sông, rừng rậm, màu da, v.V.) Hoặc bởi yếu tố con người (người theo thiên chúa giáo đối lập với người theo phái đa thần hoặc người theo đạo hồi đối lập với người vô thần). Tầm nhìn bao quát cho phép chúng ta không dồn bất cứ điều gì từ đường ranh giới vào chân tường, mặt khác, nó cho phép chúng ta biết được về những mối quan hệ tồn tại giữa chúng ta.

Công cụ 2. Tư duy hệ thống

Khi trong đầu chúng ta chỉ vừa xuất hiện ý định để tìm hiểu toàn bộ bản chất của xung đột, chúng ta thường bắt đầu bằng việc tư duy một cách hệ thống: cố gắng để xác định số lượng tối đa các yếu tố quan trọng của tình huống xung đột và sự hiểu biết về các mối quan hệ giữa chúng. Ở phần dưới đây, chúng ta có thể thấy nhiều nhà lãnh đạo đã đối phó với xung đột bằng cách đặt ra rất nhiều câu hỏi cho phép tư duy một cách hệ thống hơn.

"Tại sao công ty ta lại thường xuyên rắc rối bởi các cuộc xung đột? - Giám đốc công ty Hunter Tielin hỏi - Tôi có thể làm gì để các bộ phận riêng biệt làm việc được với nhau và công ty tăng được hiệu quả kinh doanh?"

"Hệ thống chính trị và xã hội đang được chế độ A-pác-thai ủng hộ tại Nam Phi là cái gì? - Nelson Mandela hỏi. Làm thế nào để tôi, người đại diện cho chủng tộc da đen, có thể thay đổi chế độ để giải phóng cho cả người da đen lẫn người da trắng?"

"Cái gì đang tồn tại trong hệ thống đô thị Boston cản trở một cách hệ thống việc xây dựng nhà ở?- Wiliam Edgerli hỏi - Làm thế nào để tôi, chủ tịch một ngân hàng lớn, có thể giúp đỡ để nhà ở được cung cấp dễ dàng hơn cho người có nhu cầu?".

"Cái gì cần phải được Liên Hiệp Quốc thực hiện tại Baghdad để người dân Iraq có thể khôi phục đất nước từ hậu quả của cuộc chiến tranh đáng sợ này? - Nada Al-Nashif, một trong những người đứng đầu cơ quan Liên Hiệp Quốc trong giai đoạn tái thiết sau chiến tranh, hỏi. Tổ chức của chúng ta cần phải hành động như thế nào để không thiên vị bè phái nào hết và tập hợp được sức mạnh của tất cả các bên để phục hồi Iraq".

Việc quản lý các xung đột loại này đòi hỏi phải nghiên cứu tất cả các khía cạnh. Sự thành công của các nhà lãnh đạo được đề cập ở trên và các đồng nghiệp của họ từ các lĩnh vực khác nhau phần lớn phụ thuộc vào khả năng tư duy hệ thống của họ.

Theo foman.Vn

Giữ và thưởng nhân viên trong thời kỳ khó khăn

Với các khoản chi phí đang dần co hẹp, các công ty trên thế giới đang tìm những cách thức mới để giữ chân nhân viên của mình.

Trong vài tháng tới, các nhân công Mỹ sẽ ít có khả nǎng được tǎng   lương   so với cùng kỳ các nǎm trước. Thậm chí, theo Hiệp hội Kinh doanh - Kinh tế của Mỹ, có 5% các công ty còn giảm tiền lương và tới 75% công ty, tiền lương được giữ cố định.

Vào nǎm ngoái, các công ty cắt giảm chi phí tiền lương chỉ đơn thuần thông qua giảm số lượng nhân công: tới gần 2 triệu việc làm, so với 614.000 người nǎm 2000. Tốc độ sa thải dường như đã chậm dần mặc dù có một loạt các vụ phá sản gần đây như Enron, Kmart và Global Crossing: Trong tháng 12, con số cắt giảm là 161.600, so với 248.300 của tháng 9.

Cắt giảm nhân công kéo theo chi phí: các công ty thiếu tiền mặt không thể chi trả các khoản bồi thường do việc giãn nhân công. Ngoài ra, việc liên tục thải hồi cũng gây tác động tiêu cực tới tâm lý nhân viên. Vì vậy, theo Bill Coleman của Salary.Com, một công ty chuyên theo dõi thông tin về việc làm, để hạn chế những mặt xấu, vấn đề là bạn phải " đo lường nhiều lần, trước khi cắt may". Bạn cũng có thể cho công nhân tạm nghỉ ở nhà khi nhu cầu suy yếu, giống như Hewlett-Packard, trong thời kỳ Giáng sinh.

Tuy nhiên, cả giải pháp sa thải lẫn tạm thời nghỉ việc đều không có tác dụng với rắc rối cơ bản: Sự cần thiết phải tồn tại với nhu cầu giảm và giá cả giữ nguyên hoặc đi xuống. Có tới 1/5 các nhà lãnh đạo được phỏng vấn cho rằng, giá bán các sản phẩm của họ trong 3 tháng tới sẽ tiếp tục đi xuống.

Cách thức dễ thấy nhất để giải quyết những áp lực trên là tiết kiệm chi phí nhân công. Một số công ty, như Airbus đã giữ nguyên lương hoặc thậm chí còn giảm lương đi.

Các công ty không muốn giảm tiền lương cứng nhưng gần đây, một số công ty sắp phá sản đã phải làm như vậy. Chẳng hạn như tờ báo lớn thứ hai của Mỹ là Tribune đã tuyên bố sẽ giảm 5% lương của 140 nhà quản lý cao cấp vào nǎm 2002 và không tǎng lương của các nhân viên khác do nhu cầu quảng cáo suy giảm.

Dự tính, ngân sách của các công ty trong nǎm 2002 sẽ khiêm tốn hơn nhiều so với nǎm 2001. Theo điều tra của William M. Mercer, một công ty tư vấn tiền lương, trong nǎm 2001, 19% các công ty đã phải giảm mức tǎng tiền lương so với dự kiến và trong nǎm nay, xu hưướng này sẽ còn diễn ra mạnh hơn. Trong số các doanh nghiệp Mỹ, 25% đã quyết định sẽ giữ nguyên lương của các nhà lãnh đạo cao cấp và 1/7 cho rằng, họ sẽ làm như vậy với cả các nhân viên khác.

Các công ty làm gì để gìn giữ nhân viên?

Các nhà quản lý đều bắt đầu tập trung vào việc nhận diện và tưởng thưởng những nhân viên giá trị nhất. Theo kế hoạch khen thưởng của Marriot, một tập đoàn kinh doanh khách sạn, có ít người đợc bình bầu là xuất sắc nhất nhưng họ lại được nhiều tiền hơn. Trong nǎm tới, quỹ khen thưởng của Marriot sẽ chỉ tǎng 3%, giảm so với mức 4% của nǎm ngoái nhưng nhân viên xuất sắc nhất sẽ được nhận tới 6% giá trị của quỹ.

Những chính sách như trên đã trở nên dễ thực hiện hơn kể từ cuộc suy giảm kinh tế toàn cầu vừa qua do chính sách trả lương linh hoạt trở nên phổ biến hơn. Hầu như tất cả các công ty đang tiến hành ban thưởng một cách linh hoạt trong cơ cấu tiền lương. Họ có những chính sách nhằm tìm ra những người đóng góp nhiều nhất vào kết quả hoạt động của công ty. Với một nhà bán lẻ thì câu trả lời có thể không phải là nhà quản lý cửa hàng mà lại là giám đốc mua hàng, tức là ở cấp thấp hơn.

Các công ty lớn như General Electric, Intel and Microsoft thường xuyên tiến hành đánh giá nhân viên thưeo nhiều cách, với sự trợ giúp của các công ty tư vấn và sau đó tập trung phần thưởng vào ngững người ở được xếp hạng cao nhất.

Tuy nhiên, việc phân loại nhân viên và sau đó trả các khoản lương khác nhau có thể nguy hiểm như bước chân vào một bãi mìn, nếu như xử lý không khéo léo. Hãy lấy ví dụ của Ford, với kế hoạch xếp hạng nhân viên vào cuối những nǎm 90 của thế kỷ 20. Công nhân phản đối dữ dội kế hoạch xếp hạng của Ford và kế hoạch sụp đổ hoàn toàn.

Trong mọi trường hợp thì việc thiếu hụt tiền mặt sẽ khiến cho các công ty khó mà ban thưởng một cách hào phóng. Lấy ví dụ ở Mỹ, hầu hết các công ty giữ nguyên hoặc giảm mức chung của các khoản tiền thưởng của nǎm nay và thậm chí 10% trong số họ còn dự định chẳng thưởng gì cả. Những công ty muốn ban thưởng một cách hiệu quả: tiết kiệm nhưng đáng nhớ, đang nhờ tới những công ty chuyên đánh giá hiệu quả của nhân viên. Giải pháp: Ngày càng có xu hướng, các công ty muốn thưởng cho nhân viên làm việc xuất sắc một chiếc đồng hồ Rolex loại xịn. Tiêu tốn 3.500 USD để thưởng cho một nhân viên sáng giá thì anh ta có thể sẽ không bật khóc vì vui sướng song điều đó có thể xảy ra nếu đó là chiếc đồng hồ hợp mốt. Giờ đây, đã có một cách để động viên nhân viên một cách tiết kiệm.

Quantri.Vn

Mô hình GROW trong quản lý nhân sự - Human Resources Management

Mô hình GROW trong quản lý   nhân sự

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà lãnh đạo là huấn luyện và   đào tạo   nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà lãnh đạo sẽ giúp nhân viên cải thiện kỹ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kỹ năng mới và thăng tiến trong sự nghiệp.

Nhưng không phải nhà lãnh đạo nào cũng được đào tạo bài bản về kỹ năng huấn luyện nhân viên và đa phần để có được kỹ năng này họ đều phải tự học. Điều này nghe có vẻ nản lòng. Tuy nhiên, nếu bạn nắm được một số phương pháp chính yếu, tìm cơ hội để thực tập và tin vào khả năng của mình, bạn có thể trở thành một người huấn luyện tốt và giúp tăng hiệu quả làm việc của đội nhóm do bạn quản lý.
Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí)

Vậy mô hình GROW là gì?
Có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch bạn lập cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện nay của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Ở bước cuối cùng (hun đúc ý chí), bạn cần bảo đảm tất cả thành viên nhóm của bạn đều quyết tâm thực hiện chuyến đi và chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường.

1. Thiết lập mục tiêu:
Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên khác trong nhóm sẽ xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ớ bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”
“Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?”

2. Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc:
Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp được. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Tình hình hiện nay ra sao?”
  - “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần”
  - “Tác động hoặc kết quả của một hành động nào đó?”

3.   tìm kiếm   giải pháp:
Một khi bạn và nhân viên đã nắm được tình trạng hiện nay của công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp khả dĩ để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến. 
 Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
  - “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”
  - “Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”
  - “Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của các giải pháp?”

4. Hun đúc ý chí:
Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau:
- Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?
- Điều gì có thể khiến ngăn trở bạn tiến hành công việc?
- Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?
- Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?
- Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?
- Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?

Ba bí quyết để áp dụng mô hình GROW hiệu quả
1.Ý thức rõ vai trò của bạn 
Trên lý thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào.
Tuy nhiên, nếu bạn là nhà lãnh đạo thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.

2. Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước
Phương pháp lý tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy, bạn sẽ học được cách hỏi những câu hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng trong những lần bạn huấn luyện cho nhân viên trong tương lai.

3. Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kỹ càng
Hai kỹ năng quan trọng nhất của một chuyên gia huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi đóng kiểu: “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”… mà hãy đặt những câu hỏi mở như: “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?”… Ngoài ra, bạn nên để nhân viên nói trong phần lớn thời gian còn bạn thì chú ý lắng nghe họ. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có khoảng dừng để nhân viên (và cả bạn) có thời gian suy nghĩ.

Nhóm tin tức EduViet

Các phương pháp đánh giá nhân viên

Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, mà ta có thể liệt kê như sau :

1. Phương pháp bảng điểm

2. Phương pháp xếp hạng luân phiên

3. Phương pháp so sánh từng cặp

4. Phương pháp phê bình lưu giữ

5. Phương pháp quan sát hành vi

6. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO )

7. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng

8. Phương pháp phỏng vấn đánh giá

Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3 nhóm:

-Đánh giá phẩm chất cá nhân

-Đánh giá hành vi

-Đánh giá theo kết quả cuối cùng.

* Đánh giá theo phẩm chất:

+ Ưu điểm:

-Rẻ khi xây dựng

-Dễ sử dụng

-Có các thông tin cụ thể về các phẩm chất của nhân viên.

+ Nhược điểm:

-Không rõ ràng , rất dễ có sai lệch khi đánh giá

-Dễ thiên vị

-Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

-Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả công việc

-Không hữu ích cho tư vấn với người lao động

-Không hữu ích cho việc trao phần thưởng

-Không hữu ích cho việc đề bạt

* Đánh giá theo hành vi:

+ Ưu điểm:

-Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Rất hữu ích cho việc cung cấp các thông tin phản hồi.

-Là công bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm:

-Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.

-Có thể rất tốn kém để phát triển.

-Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.

* Đánh giá theo kết quả công việc:

+ Ưu điểm:

-Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.

-Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.

-Tạo ra sự linh hoạt.

-Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.

-Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

-Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.

+ Nhược điểm :

-Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện

-Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách

-Không khuyến khích sự hợp tác

-Có thể sử dụng các tiêu chí không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Về cách thực hiện so sánh để đánh giá cũng có 2 phương pháp:

-So sánh tương đối

-So sánh tuyệt đối.

* So sánh tương đối:

+ Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm ra sự khác biệt về kết quả giữa các nhân viên thông qua việc xếp hạng họ.

+ Nhược điểm:

-Không rõ khoảng cách khác biệt.

-Không cung cấp các thông tin tuyệt đối về ưu nhược điểm của nhân viên
* So sánh tuyệt đối:

+ Ưu điểm:

-Có thể so sánh các cá nhân giữa các nhóm

-Thông tin phản hồi cụ thể và hữu ích

-Tránh các mâu thuẫn trực tiếp giữa nhân viên

+ Nhược điểm:

-Xu hướng bình quân hóa

-Khó xác định các mức chuẩn
Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu , điều kiện cho phép sự đánh giá .

Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể một số phương pháp đánh giá nhân viên.

1/ Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên:

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá.

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

3/ Phương pháp so sánh từng cặp:

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

-Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

-Nếu hơn được 2 điểm

-Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

4/ Phương pháp phê bình lưu giữ:

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

5/ Phương pháp quan sát hành vi:

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

-Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

-Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

-Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

-Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

-Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

6/ Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO):

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

1.Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.

2.Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

3.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.

7/ Phương pháp đánh giá bằng định lượng:

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém .

 Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên :

Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:

-Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.

* PHỔ BIẾN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ:

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

-Các báo cáo chính thức

-Phỏng vấn

Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng   lương   , đề bạt , thải hồi ).

Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.

1.Trao đổi ("nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.

2.Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.

3.Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

8/Tiến hành phỏng vấn

 Tiến hành phỏng vấn:

1.Đề nghị tự đánh giá

2.Mời gọi sự tham gia

3.Thể hiện sự đánh giá cao

4.Tối thiểu hóa sự phê phán

5.Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người

6.Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề

7.Hỗ trợ

8.Thiết lập các mục tiêu

9.Liên tục , kịp thời

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.

P5media.Vn

Hoạch định nhu cầu nhân sự - HR

Hoạch định nhu cầu   nhân sự

Khái niệm:

Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức .

Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:

-Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.

-Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.

-Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai.

Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:

&Middot;Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó.

&Middot;Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức

&Middot;Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức

&Middot;Tăng năng suất của tổ chức.

Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định NNL không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.

Hoạch định nhân lực liên quan đến các hoạt động khác của   quản trị nguồn nhân lực   được trình bày sau đây:

1.Các thông tin phân tích công việc chỉ ra những nhiệm vụ và những kỹ năng cần thiết nhằm thực hiện các công việc khác nhau. Tổ chức cần tiến hành lập kế hoạch nhân lực để dảm bảo rằng có đủ nhân lực với kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các nhiệm vụ. Như vậy lập kế hoạch nhân lực liên quan chặt chẽ với phân tích công việc.

2.Khi việc lập kế hoạch nhân lực chỉ ra rằng loại nhân công mà tổ chức đang cần không có sẵn , tổ chức có thể quyết định tiến hành thiết kế lại công việc để thay đổi nhiệm vụ đề ra và thay đổi các kỹ năng cho phù hợp với loại nhân công mà tổ chức đang có sẵn .

3.Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc có thể đưa đến hiện tượng bỏ việc , nghĩa là ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực trong tương lai cho loại công việc này, vì vậy cần phải loại bỏ các yếu tố có hại .

4.Lập kế hoạch về nhân lực chỉ ra những công việc đang có nhu cầu nhân lực trong một thời điểm xác định do đó việc tuyển người phải sao cho đảm bảo đúng yêu cầu về thời gian.

5.Lập kế hoạch nhân lực chỉ ra số lượng người cần chọn trong tổng số người tham gia tuyển chọn.

6.Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổ chức có thể phải quyết định tiến hành   đào tạo   và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai. Như vậy lập kế nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

7.Khi kế hoạch nhân lực cho thấy loại nhân công cần thiết không có sẵn, công ty thường có xu hướng đưa ra một thù lao lớn hơn để thu hút nhân công có những kỹ năng mà ta mong đợi từ thị trường nhân công trong nước hay quốc tế.

8.Thành công của các hoạt động về kế hoạch nhân lực có thể giám sát thông qua quá trình đánh giá hiệu quả. Nghĩa là qua quá trình đánh giá hiệu quả có thể khẳng định được kế hoạch nhân lực có đem lại thành công hay không.

2/ Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực:

Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức. Ta có thể chia làm các nhóm yếu tố sau đây:

A)Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài :

+ Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực.

-Trong giai đoạn nền kinh tế phát triển, nhu cầu nhân lực có thể tăng lên.

- Trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái, nhu cầu nhân lực có thể giảm.

+ Những thay đổi về chính trị hay pháp luật cũng có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực tương lai của một tổ chức.

Những thay đổi về chính trị hay pháp luật có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp và mạnh mẽ đến tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức và như vậy chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai của tổ chức.

+ Các thay đổi về kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ tới nhu cầu tương lai của một tổ chức về nhân lực.

Khi công nghệ được cải tiến, bản chất của công việc trở nên phức tạp hơn, vì vậy nhu cầu của tổ chức đối với loại công nhân có kỹ năng đặc biệt sẽ tăng lên. Tuy nhiên tổ chức thường phải đương đầu với sự thiếu hụt loại nhân công kỹ thuật cao này do sự chậm chạp trong đào tạo nhân viên quen với kỹ thuật mới. Bởi sự đào tạo thường diễn ra sau và chậm hơn so với sự đổi mới về kỹ thuật và công nghệ.

+ Sức ép của cạnh tranh toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực .

Giảm quy mô và thiết kế lại công việc là những biện pháp thông thường được sử dụng để giảm giá thành sản phẩm. Những biện pháp này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.

B) Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức:

+ Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức:

Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực. Điều này cho thấy sự tăng lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu cầu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực.

+ Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để đối phó với sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực

+ Ap dụmg kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động .

Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm đi. Yếu tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức.

+ Nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực sẽ thay đổi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm.

Ví dụ sản phẩm trong chu kỳ phát triển hay bão hòa nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên , ngược lại khi sản phẩm trong giai đoạn suy thoái nhu cầu về nhân lực sẽ suy giảm .

+ Sự độc lập hay hợp tác với các tổ chức khác cũng có thể thay đổi nhu cầu nhân lực.

+ Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức:

- Sự thay đổi lao động như nghỉ hưu, từ chức, kết thúc hợp đồng, bỏ việc, thuyên chuyển … là những thay đổi sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai về nhân lực của tổ chức

- Những thay đổi về chất lượng lao động như tính năng động, tinh thần trách nhiệm, trình độ thành thạo về kỹ thuật …

- Các yếu tố khác rất khó dự báo như: sự vắng mặt, chết … đây là các yếu tố mà các nhà quản trị rất khó tiên liệu trước.

Nói chung các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức liên quan đến:

-  Khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh hay dịch vụ của doanh nghiệp.

-  Khả năng phát triển thị trường mới- mở ra những cơ sở mới.

-  Việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng dịch vụ.

-  Sự thay đổi và áp dụng công nghệ kỹ thuật mới.

-  Thiết kế lại công việc và tổ chức lại bộ máy. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

-  Sự thay đổi về chất lượng và nhân cách của nhân viên. - Tỉ lệ thuyên chuyển và thay thế dự kiến.

3/ Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:

Dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực của một tổ chức là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Dự báo nhu cầu trước mắt, trong tương lai gần, và trong tương lai xa.

Tất nhiên các dự báo dài hạn sẽ khó khăn hơn do khó dự báo các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của nó. Vì vậy các dự báo dài hạn thì các mục tiêu thường chung chung hơn. Các dự báo ngắn hạn thì các mục tiêu cần phải cụ thể hơn. Việc xác định kế hoạch mục tiêu dài hạn cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn.

A) Phương pháp dự báo ngắn hạn: bao gồm việc phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức và phương pháp phân tích truyền thống.

+ Phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức: Phải giảsử rằng nguồn và thành phần nhân công hiện tại của tổ chức là hoàn hảo cho nhu cầu tương lai gần. Nhu cầu duy nhất là thay thế những người rời bỏ tổ chức hoặc di chuyển ngay trong tổ chức. Ví dụ: những người sẽ về hưu, đi học , chuyển sang bộ phận khác …

+ Phương pháp phân tích truyền thống: bao gồm các phương pháp sau

- Phương pháp phân tích xu hướng: Đây là phương pháp mang tính định hướng. Nó dựa vào xu hướng phát triển trong tương lai. Phương pháp này người ta lập một danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện tại, sau đó người ta tiên lượng những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi được dự đoán trước trong kinh doanh.

Phương pháp này được sử dụng trong một môi trường kinh doanh tương đối ổn định.

Hạn chế của phương pháp này là ít chính xác. Vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung cũng như phải giả định mối quan hệ cũ có thể áp dụng được cho tương lai.

- Phương pháp phân tích hệ số: Thực chất phương pháp này là xác định nhu cầu nhân viên dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất – kinh doanh , dịch vụ và năng suất của một nhân viên.

Phương pháp này cũng có hạn chế: ít chính xác vì nó tùy thuộc rất lớn vào dự báo khối lượng sản xuất – kinh doanh và được xây dựng trong giả định năng suất của một nhân viên không thay đổi trong tương lai.

- Dự báo đơn vị: Các quản trị gia cấp thấp phân tích tình hình của đơn vị mình sau đó dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình . Dự báo đơn vị sau đó được tập hợp lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực của tổ chức. Dự báo đơn vị là kỹ thuật dự báo ngược vì công tác dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản lý bên trên tập hợp lại.

- Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi là phương pháp chuyên gia): Phương pháp này người ta sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất. Kỹ thuật Delphi là kỹ thuật dự báo "từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnh xuống cấp dưới.

Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực. Vì rằng tất cả các phương pháp trên cho dù có áp dụng khoa học – kỹ thuật cao đến đâu chăng nữa thì vẫn không thể lường hết những biến đổi trong tương lai, vì vậy bằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tích ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu cầu nhân lực.

B)Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: bao gồm phân tích toàn cảnh và dựa vào máy tính.

+ Phân tích toàn cảnh: là việc phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều yếu tố ảnh hưởng tương tác lẫn nhau (ví dụ như các bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trường, những thay đổi về công nghệ … ). Những tác động của sự thay đổi đó được gắn với những mục tiêu mà tổ chức đeo đuổi trong tương lai sẽ được các nhà hoạch định cân nhắc để quyết định. Việc dự báo các nhu cầu nhân lực tương lai của tổ chức có thể thực hiện cho mỗi hoàn cảnh khác nhau. Trong thời điểm cụ thể các nhà hoạch định cũng cần phải đưa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể. Tức là các hoạch định dài hạn cũng cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Dự báo dài hạn chắc chắn có độ chênh lớn hơn so với các dự báo ngắn hạn. Dù sao, lợi thế của phân tích toàn cảnh là ở chỗ phương pháp đó có khả năng cung cấp một cách nhanh chóng những kế hoạch phù hợp nếu phương án đã được chọn không thể đưa vào thực tế.

+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong những phương pháp hiện đại để dự báo nhân lực tương lai của tổ chức . Mô phỏng bằng máy tính làsự trình bày bằng toán học quá trình và chính sách chính của tổ chức cũng như những diễn biến nhân lực trong tổ chức. Sự mô phỏng bằng máy tính nhanh chóng giúp ta đưa ra các kế hoạch nhân lực trong một môi trường biến đổi. Bằng sự thay đổi các thông số trong chương trình máy tính có thể dễ dàng tính đến những thay đổi trong các quyết định của tổ chức. Vấn đề ở chỗ ở những thời điểm nào đó các nhà QL phải quyết định lựa chọn các yếu tố hay điều kiện nào được coi là dễ xảy ra nhất để thực hiện được những dự báo ngắn hạn và cụ thể hơn về nhân lực .

TIẾN TRÌNH LẬP KẾ HOẠNH

Khi dự báo nhu cầu nhân lực các nhà hoạch định phải xác định các phương hướng chiến lược và khả năng thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là quá trình liên kết những nỗ lực của kế hoạch nhân lực với định hướng chiến lược của công ty.

Xác định các phương hướng chiến lược:

&Middot;Các mục tiêu phát triển

&Middot;Mức thu nhập và lợi tức dự báo

&Middot;Quy mô mong muốn của tổ chức

&Middot;Mục tiêu công nhận của tổ chức

&Middot;Mục tiêu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Thực hiện các mục tiêu chiến lược :

&Middot;Cần phải thỏa mãn các mục tiêu nào?

&Middot;Các chức năng hiện tại sẽ phát triển như thế nào?

&Middot;Sẽ cần các loại năng lực gì?

&Middot;Cần bao nhiêu người để thực hiện công việc?

&Middot;Vào lúc nào và mất bao nhiêu thời gian?

&Middot;Công việc là bán thời gian hay toàn phần?

&Middot;Trong số nhân viên hiện nay, có những nhân viên nào có khả năng thực hiện được công việc này?

&Middot;Với sự bồi dưỡng đào tạo liệu nhân viên có khả năng thực hiện được công việc này không?

Dự báo về mức độ khả dụng của nguồn nhân lực :

&Middot;Phân tích mức độ khả dụng của số nhân viên hiện nay

&Middot;Xác định nhân viên có khả năng đáp ứng những nhu cầu sau một đợt bồi dưỡng tu nghiệp (hoặc không bồi dưỡng)

&Middot;Nắm bắt những năng lực và kỹ năng của tất cả các nhân viên hiện có :

- Kinh nghiệm nghề nghiệp

- Hiệu quả

- Đào tạo và trình độ nghiệp vụ

- Lĩnh vực chuyên môn nắm vững

- Mối quan tâm, khát khao và nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên

Mục tiêu của lập kế hoạch nghề nghiệp:

ONâng cao hiệu quả nguồn nhân lực (có đủ số lượng với trình độ kỹ thuật cần thiết vào đúng lúc).

OGiảm sự chênh lệch về lượng.

OGiảm sự chênh lệch về chất.

Chênh lệch về lượng là khi xảy ra tình trạng thiếu hoặc thừa nhân công. Thiếu nhân công là tình trạng số chỗ làm trong doanh nghiệp nhiều hơn số người có năng lực để thực hiện chức danh. Thừa nhân công là số người có trình độ nghiệp vụ cao hơn nhiều so với số chỗ làm cần thỏa mãn.

Chênh lệch về chất là tình trạng không có đủ số nhân viên có năng lực và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức danh cần tuyển hoặc nhân viên có trình độ nghiệp vụ quá cao so với các chức danh cần bổ nhiệm.

P5media.Vn

Thiếu hụt nhân tài - Mối nguy lớn nhất trong ngành quản trị   nhân sự   năm 2012

Theo kết quả phân tích "Những nhân tố ảnh hưởng đến nhân sự" của Lloyd (một công ty chuyên về nghiên cứu và quản trị rủi ro) năm 2011 đã xếp "sự thiếu hụt về tài năng và kỹ năng của nhân viên" là mối nguy đứng thứ 2 chỉ sau "mất khách hàng".

Kết quả này có được sau khi khảo sát 500 C-suite (nhóm những cá nhân có chức danh là Cheif) và nhóm những nhân viên điều hành và cũng khá nghiêm trọng khi nghiên cứu này cũng nhận định "Dù đây là rủi ro khá lớn, không còn là tiềm ẩn, nhưng có vẻ như các tổ chức hầu như không quan tâm đến nó và chưa chuẩn bị đủ năng lực để giải quyết hoặc đối phó với nó".

Một kết quả khá thú vị nữa là trong 100 công ty lớn nhất thế giới về sử dụng nguồn nhân lực thì chỉ có 1 công ty có chức danh giám đốc quản lý rủi ro.

Quay lại tình hình nhân sự của Việt Nam, hiện tại hầu như rất ít công ty có hệ thống quản lý nhân tài (Talent Managment). Dù đây là đề tài được đề cập khá nhiều trên phương tiện truyền thông đại chúng nhưng các doanh nghiệp Việt nam rất thờ ơ và hầu như không có chiến lược phát triển tài năng.

Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra tài năng là gì? Theo tôi nhân sự tài năng là nhân viên hội đủ 3 yếu tố: Kiến thức + Thái độ + Kỹ năng và 3 yếu tố này phù hợp với hoạt động hiện tại của doanh nghiệp và định hướng của doanh nghiệp trong tương lai. Như vậy với góc nhìn này, "nhân tài" rộng hơn rất nhiều.

Về kế hoạch phát triển "nhân tài" trong công ty, cần trải qua các bước sau:

1. Xác định ai là nhân tài.

Việc xác định ai là nhân tài phải theo định hướng gắn với công việc và nhu cầu của công ty. Không thể so sánh giữa cá nhân này với cá nhân khác mà phải so sánh cá nhân đó với công việc hiện tại hoặc tương lai.

2. Xác định cá nhân này sẽ phát triển như thế nào trong hiện tại và tương lai.

Xây dựng một bức tranh tổng thể về định hướng khi những nhân tài được xác định tại bước 1 tham gia vào chương trình.

3. Truyền thông để cá nhân hiểu và theo đuổi chương trình

Hiện có nhiều ý kiến trái chiều về việc nên cho ứng viên biết hay không về nội dung chương trình. Theo tôi nên truyền thông cho nhân viên biết việc họ đang được tham dự trong chương trình phát triển tài năng của công ty, vạch được hướng đi rõ ràng cho họ nhằm giúp họ có định hướng tốt hơn và tích cực với chương trình hơn.

4. Các cam kết và ràng buộc khi tham dự chương trình.

Xây dựng chương trình cần ràng buộc ứng viên. Việc ràng buộc này nhằm bảo vệ cho cả ứng viên và công ty. Các khoản đầu tư lớn của công ty phải được đầu tư đúng và tránh lãng phí. Trong trường hợp ứng viên tham dự chương trình bỏ ngang hoặc vi phạm sẽ phải bồi hoàn những chi phí như đã cam kết.

5. Đầu tư cho   đào tạo   và dám giao nhiệm vụ.

Nội dung của chương trình phát triển nhân tài tập trung vào phát triển năng lực và thử nghiệm. Các chương trình đào tạo cần xác định rõ phải phù hợp với ứng viên và nhu cầu của công ty. Ngoài ra, cho phép hoặc trao quyền cho các ứng viên này thử nghiệm trong những công việc hoặc vị trí thử thách. Chỉ có trong thử thách mới xác định đâu là nhân tài thật sự.
 
6. Đánh giá, tổng kết và tái xác định mục tiêu.

Cần có đánh giá liên tục trong quá trình phát triển nhân tài nhằm có những điều chỉnh kịp thời. Các điều chỉnh về chương trình cần phải được truyền thông cho ứng viên và các đơn vị liên quan biết để phối hợp thực hiện.

Quản trị nhân tài là khái niệm rất rộng và có rất nhiều cách hiểu khác nhau, phương cách áp dụng cũng cần uyển chuyển trong từng tính chất công việc, đặc thù văn hóa công ty thì mới phát huy được hiệu quả. Ngoài ra, quyết tâm đi đến cùng của lãnh đạo cũng là yếu tố không thể thiếu cho sự thành công của chương trình quản trị nhân tài.

Dũng Nguyễn - QuantriNhansu.Com.Vn

Trả lương theo phong cách Walmart - ai được, ai hại? - HRM

Trả   lương   theo phong cách Walmart - ai được, ai hại?

Trong kinh doanh, hạ giá để cạnh tranh hoặc để chiếm thị trường trong một thời gian nào đó rồi trở lại giá bình thường là một trong những “chiến thuật” dường như công ty nào cũng đã áp dụng một vài lần trong thời kỳ mới thành lập hoặc lúc cần mở rộng thị trường.

Còn nếu cạnh tranh theo kiểu bất cứ lúc nào cũng chỉ dùng hình thức lấy giá rẻ làm “ưu tiên” thường không mang lợi nhuận cho công ty, cho nhân viên và cho nền kinh tế nói chung.

Sự phát triển của hãng Wal-Mart, công ty bán lẻ lớn hàng đầu trên thế giới và công ty Sams Club, chi nhánh của Wal-Mart, chuyên bán hàng theo kiểu tồn kho khiến rất nhiều hãng bán lẻ nhỏ phải đóng cửa vì không thể cạnh tranh giá cả. Sam’s Club này đạt được thành công phần lớn nhờ trả lương nhân viên thấp.

Tuy nhiên, ngoài việc trả tiền lương thấp Wal-Mart có quá trình đối xử với nhân viên không mấy hậu hĩnh và không cung cấp những phúc lợi xứng đáng cho nhân viên so với đối thủ hàng đầu là tập đoàn Costco.

Ðầu tháng ba vừa qua, Costco đã chứng tỏ việc trả lương hậu và tăng phúc lợi cho nhân viên mang về cho Costco lợi nhuận nhiều hơn với báo cáo lợi tức tăng 25% và số sản phẩm bán ra tăng 14% trong quý ba 2003. Tuy vậy tại thị trường chứng khoán cổ phiếu chứng khoán của Costco lại mất giá đến 4% vì giới đầu tư lo ngại chi phí điều hành, trong đó bao gồm tiền lương và phúc lợi trả nhân viên, sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty bán hàng tồn kho này.

Liệu suy nghĩ của giới phân tích thị trường chứng khoán đúng hay đường lối điều hành của Costco là đúng?

Trả lương cao mang lợi cho nhân viên và nền kinh tế:

Các nhà đầu tư tại thị trường chứng khoán thường “ưa thích” cổ phiếu của Wal-Mart hơn vì chi phí điều hành thấp. Phố Wall thích Wal-Mart cho dù với chủ trương giảm chi phí tối đa, tập đoàn Wal-Mart từ lâu đã không có thành tích tốt đẹp mấy về đối xử với nhân viên, về sự đóng góp từ thiện vào những sinh hoạt lành mạnh của cộng đồng địa phương cũng như tập đoàn này đã “bỏ rơi” một địa phương sau khi đã thấy không còn bán được nhiều hàng.

Tạp chí BusinessWeek cho biết Wal-Mart trả lương nhân viên không cao và chỉ chịu chi tiền bảo hiểm y tế cho ít hơn một nửa trong số 1, 2 triệu nhân viên làm việc cho hãng. Trong số này 102.000 người làm việc cho Sams Club.

Các chuyên gia xã hội cho rằng càng có nhiều nhân viên tại địa phương nào làm việc cho Wal-Mart thì càng làm tăng gánh nặng cho xã hội địa phương đó. Lý do là do lương thấp (khoảng 9,64 USD/giờ tại Wal-Mart; 11,52 USD/giờ tại Sams Club) khiến nhân viên không có khả năng mua sắm nhiều. Phần công ty góp cho quỹ hưu bổng của nhân viên thấp cũng khiến về lâu về dài những công nhân về hưu sẽ gặp nhiều khó khăn trong sinh hoạt lúc về chiều. Những nhân viên không có bảo hiểm y tế sẽ phải xin trợ cấp y tế của tiểu bang hoặc liên bang, trở thành gánh nặng cho chính quyền địa phương và gián tiếp trở thành gánh nặng cho công dân đóng thuế đầy đủ.
Trong khi đó, với mức lương trung bình 15.97 USD/giờ cộng với những phúc lộc cao hơn Wal-Mart/Sams Club nhiều, nhân viên làm việc tại Costco có khả năng tiêu thụ nhiều hơn. Nhân viên Costco cũng được bảo đảm y tế cao hơn, được đóng góp tiền hưu bổng nhiều hơn khiến họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc làm. Thêm vào đó 1/3 trong số 68.000 nhân viên Costco là thành viên nghiệp đoàn lao động Teamsters.

Tinh thần làm việc thoải mái, mức lương khá tạo sự an tâm cho nhân viên Costco và khiến họ hăng hái cố thêm một chút nếu cần thiết nhằm bán cho đạt chỉ tiêu. Thêm nữa nhờ không chuyên bán giá rẻ, mà chủ trương bán những mặt hàng lạ, thay đổi đều đặn cộng thêm việc cung cấp những dịch vụ khác, Costco có khả năng vượt qua nhiều giai đoạn thử thách trong kinhd aonh tại duy nhất một thị trường mà không cần phải tính đến việc tìm “vùng đất màu mỡ hơn”.

Trả lương nhân viên cao có lợi cho công ty

Costco cho biết nhờ đối xử tốt với nhân viên hãng đã vượt qua mặt đối thủ Sams Club trong nhiều lĩnh vực. Quan trọng nhất là lòng trung thành. So với 21% số nhân viên bỏ việc hàng năm tại Sams Club, Costco chỉ mất có 6%. Phí tổn dành cho việc thường xuyên phỏng vấn và   đào tạo   khiến Wal-Mart và Sams Club phải mất khoảng 2.500 USD/nhân viên.

Nhờ hài lòng với công việc của mình, nhân viên Costco chịu khó tìm mọi cách đạt chỉ tiêu. Họ thường áp dụng cách mời khách hàng dùng thử những món ăn mới được bán tại Costco hoặc hạ giá sản phẩm mới trong dịp nào đó. Lâu ngày nhân viên Costco chứng tỏ họ có khả năng bán nhiều hàng hơn nhân viên Sams Club. Tính trung bình Costco bán được 795 USD cho mỗi m2 diện tích so với con số 516 USD của Sams Club hoặc con số 411 USD của công ty đối thủ khác là BJs Wholesale Club Inc.

Dĩ nhiên ban lãnh đạo Costco luôn phải nghĩ ra kế hoạch cạnh tranh mới như gói những món hàng lớn cỡ nào là vừa, sắp xếp sao cho khách hàng dễ tự lấy nhất để đỡ tốn công nhân viên và chọn bán mặt hàng nào để tiện cho khách hàng nhất cùng lúc mang về lợi nhuận nhiều nhất cho công ty.
Với những bước đi tiên phong như bán thịt tươi, bán thuốc tây và cung cấp dịch vụ rửa hình ảnh trong môi trường kho hàng, Costco đã chứng tỏ khả năng sáng tạo của mình. Sự “hưởng ứng nồng nhiệt” của khách hàng khiến nhiều công ty khác phải bắt chước.

Hiện nay Costco được ngưồi tiêu dùng biết đến như là nơi bán những mặt hàng đắt tiền như nữ trang, đồ dùng điện tử và cả nhiều thứ rượu ngon thượng hạng khác. Tuy nhiên, việc nghĩ ra những sáng kiến như trên nhằm qua mặt đối thủ không phải là điều dễ dàng nhưng đó là công việc cần thiết của các nhà quản lý giỏi. Việc giảm bớt lương và đối xử “không tốt” với nhân viên cũng như việc bán hàng giá rẻ để cạnh tranh là điều quá dễ, ai cũng có thể làm được.

Giảm chi phí tối đa để tăng lợi nhuận theo đánh giá chưa hẳn đã tốt về lâu về dài. Thay vì hỏi rằng tại sao Costco không giảm chi phí giống Wal-Mart thì có lẽ các nhà đầu tư tại phố Wall và nhiều chuyên gia kinh tế cần đặt câu hỏi ngược lại: Tại sao Wal-Mart và nhiều “đại gia” khác lại không đối xử tốt với nhân viên như Costco? Có gì thiệt đâu mà sợ?

Quantri.Vn

Đánh giá và báo cáo KPI

Bạn đã hoàn thành giai đoạn đầu của thiết kế KPI, bây giờ là lúc đánh giá tính hợp lệ của chúng và đưa ra câu hỏi “Chúng đang đo lường hiệu suất làm việc tốt đến đâu?” Một lần nữa, cũng tương tự quá trình thiết kế KPQ, bước này sẽ liên quan đến rất nhiều người trong doanh nghiệp, những người trực tiếp đối mặt với các chỉ số KPI.

Đánh giá
  Đối với hoạt động tài chính, thường thì hệ số tin cậy khá cao do có các công cụ đo lường được thành lập lâu đời. Đối với nhiều khía cạnh phi vật thể, có lẽ hệ số tin cậy thấp hơn. Do đó, sẽ rất hữu ích nếu bạn ghi chú lại các ý kiến hay đề nghị. Cũng cần phải có một ngày hết hạn cho mỗi chỉ số KPI, cũng là ngày để sửa đổi.
  Một tiêu chí đánh giá khác chính là bài kiểm tra chi phí – lợi ích. Nói cách khác, bạn nên xem xét về các chi phí và nỗ lực để giới thiệu và duy trì KPI. Các doanh nghiệp có thể sẽ hiểu sai lệch đi rằng việc đo lường không phải tốn tiền bạc hay thời gian. Tuy nhiên, một vài chỉ số có thể sẽ rất tốn kém để đo đạc để đảm bảo tính hợp lệ và phù hợp, ví dụ như chi phí hành chính, gia công, phân tích và báo cáo.

Hành vi không lành mạnh
  Đôi khi, các nhân viên sẽ có những ấn tượng sai về chỉ số KPI. Họ có thể sẽ gắn chúng với tiền thưởng và lợi ích nên, sẽ cố gắng hết sức để “đạt mục tiêu nhưng bỏ qua cốt lõi vấn đề”. Vì vậy, những người thiết kế KPI cần phải suy nghĩ về những cách thức tiềm năng để phát hiện ra được những hành vi sai trái và không trung thực, để từ đó thực thi các biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu chúng. Dưới đây là một số các hành vi không lành mạnh hay gặp và cách vượt qua chúng:
- Quá nhấn mạnh vào các dữ liệu định lượng
  Điều này có thể dẫn đến sự bỏ sót các dữ liệu định tính hợp lệ. Cách giải quyết là kết hợp các dự liệu định tính vào hệ thống đo lường hiệu suất và nhắc nhở mọi người rằng còn rất nhiều thứ khác đằng sau những con số.
- Đạt được mục tiêu nhưng bỏ qua cốt lõi
  Điều này có nghĩa là sai lầm tập trung vào chỉ số KPI thay vì vào các mục tiêu chiến lược, và sau cùng sẽ có thể dẫn đến sự thiếu sót một hướng đi chiến lược. Sự kết hợp tuyên bố nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược vào trong các báo báo và hệ thống theo dõi hiệu suất, cũng như là trong các buổi xét duyệt KPI sẽ giúp nhắc nhở mọi người tập trung vào bức tranh lớn toàn cảnh.
- Thao túng dữ liệu
  Các dữ liệu phi tài chính có thể sẽ bị bóp méo và do đó thể hiện một bức tranh không đúng về kết quả hiệu suất thực tế. Để ngăn chặn các dữ liệu bất thường bị cho qua, cần có một sự hiểu biết sâu rộng về các hoạt động và số liệu thống kê.
- Dữ liệu không đồng nhất
  KPI cho mỗi khía cạnh của Balanced Scoreboard có thể sẽ không cùng hướng đến một tuyên bố giá trị. Trong trường hợp này, phải có một cách tiếp cận toàn diện hơn cùng với sự hợp tác từ các chủ sở hữu KPI khác nhau để đảm bảo sự vận hành nhất quán với chiến lược tổng thể.

Báo cáo
  Đây là bước cuối cùng, lúc các nhà thiết kế KPI xác định cách mà KPI sẽ được truyền đạt, cho dù là trong nội bộ hay đưa ra bên ngoài.
- Người đọc và truy cập
  Rất quan trọng để xác định trước ai sẽ nhận được các thông tin về KPI và phân loại họ để phân bổ cách truy cập phù hợp. Người đọc chủ đạo ở đây là những người trực tiếp liên quan đến việc quản lý và đưa ra quyết định dựa trên những KPI đã có. Người đọc thứ cấp là những người ở các bộ phận khác mà có thể hưởng lợi từ các dữ liệu KPI. Người đọc cấp thứ ba là những người thuộc các bên liên quan từ bên ngoài.
- Tần suất báo cáo
  Tùy thuộc vào mục đích sử dụng của từng nhóm người đọc, KPI sẽ được báo cáo theo một hướng riêng dành cho từng nhóm. Ví dụ, nếu một KPI được sử dụng để giúp đưa ra quyết định, nó phải được cung cấp thường xuyên hơn; trong khi nếu KPI đó phải có trong bản báo cáo thường niên, nó chỉ cần được truyền đạt 1 lần.
- Kênh báo cáo
  Đây là những kênh được dùng để truyền đạt KPI. Ví dụ, bản báo cáo hiệu suất tháng, bản tin về hoạt động nội bộ, trang web của công ty, báo cáo cho các bên liên quan theo từng quý, v..V..
- Định dạng báo cáo
  Đây là các cách trình bày hiệu suất: theo dạng số, đồ thị và bài tường thuật. Thông thường, để đạt được hiệu quả tối đa, bạn nên kết hợp nhiều định dạng với nhau. Các dạng trình bày trực quan thường có xu hướng giúp cho các thông tin trở nên dễ dàng nắm bắt và tiếp thu hơn, ví dụ như các loại biểu đồ, đồ thị, kiểu đèn giao thông, mặt công tơ mét.

Nguồn: TRG

Doanh nghiệp, nhà quản trị nghĩ gì về nguồn nhân lực

Doanh nghiệp, nhà quản trị nghĩ gì về nguồn nhân lực

Tiếp cận nguồn nhân lực
Tiếp cận theo hướng chiến lược là phương thức quản trị hiên đại, phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các công ty hoạt động trong môi trường kd bất ổn

  Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty , thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tốt, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể, và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức
Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hóa của tổ chức.   Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức
Văn hóa còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chưc. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hóa công ty, và điều này không phải dễ và mất nhiều thời gian và khá tốn kém
  Một vấn đề rất đáng quan tâm hiện nay là kỹ năng lao động và làm việc của nhân lực nước ta dù đã qua   đào tạo   nghề và tốt nghiệp cao đẳng, đại học nhưng vẫn phải đào tạo lại khi được nhận vào các doanh nghiệp, cơ sở công nghiệp hoặc các liên doanh, các tổ chức kinh tế trong nước và nước ngoài.
  Từ thực trạng nêu trên, vấn đề bức thiết đặt ra là sớm cải thiện nguồn nhân lực để góp phần nâng cao năng lực cnahj tranh của nền kinh tế. Bởi lẽ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có liên quan hầu hết các đối tượng quan trọng của quốc gia như các nhà hoạch định các chủ trương, chính sách, cán bộ, công chức, đội ngũ doanh nhân và những người lao động trong tất cả các lĩnh vực của xã hội từ kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, an ninh quốc phòng.

Doanh nghiệp cần loại nhân tài nào?

  Trong qua trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân tài sau:
  1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các ý tưởng mới…..
  2. Có kỹ năng quản lý
  3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất
  4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 điểm trên
Doanh nghiệp   tìm kiếm   nhân tài ở đâu?
  Có 2 nguồn cung cấp nhân tài từ bên trong và từ bên ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên với tư duy “ăn xổi ở thì”, các doanh nghiệp Việt Nam thường tuyển mộ từ bên ngoài những ứng viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và chi phí đào tạo, tuy nhiên việc   tuyển dụng   từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro.
  tìm kiếm nhân tài từ nội bộ doanh nghiệp cho phép hạn chế việc tuyển nhầm, không gây xáo trộn văn hóa doanh nghiệp , làm nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn……Tuy nhiên, việc này đòi hỏi thời gian và doanh nghiệp phải biết phát hiện bồi dưỡng, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân người tài để họ phát huy các thế mạnh của mình.

Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
Văn Đức Mười
Tổng giám đốc Vissan

Quản lý   nhân sự   - lúc cứng lúc mềm

Người làm công tác nhân sự là linh hồn của doanh nghiệp; nếu không có nghề, có thể gây ra hậu quả khó lường cho doanh nghiệp.

Trong một vụ tranh chấp mới đây ở công ty T. - Một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại quận Thủ Đức (TPHCM), ngoài bức xúc về chính sách bảo hiểm xã hội, công nhân còn bất bình về cách hành xử quá đáng của trưởng   phòng nhân sự   : “Để lấy lòng giám đốc, ông này thường xuyên đề ra các quy định khắt khe, gây ức chế cho công nhân. Nếu công nhân nào không hài lòng, có ý kiến thì bị trù dập, thậm chí sa thải. Chúng tôi thấp cổ, bé miệng nên đành ngậm bồ hòn làm ngọt”- nhiều công nhân cho biết như vậy.

&Ldquo;Cứng” chưa hẳn đã hay

Công nhân làm mất thẻ ra vào phạt 100.000 đồng; nghỉ không phép một ngày trừ hết tiền chuyên cần... Những hình phạt được “chủ biên” bởi vị trưởng phòng nhân sự này chính là mầm móng khiến quan hệ lao động tại công ty luôn căng thẳng.

Tiếp xúc với đoàn công tác liên ngành quận, vị trưởng phòng nhân sự này lý giải việc phạt trừ tiền chuyên cần công nhân là để tạo sự công bằng và siết chặt kỷ cương tại doanh nghiệp.

Tuy nhiên, lập luận này đã bị các thành viên đoàn liên ngành bác bỏ: doanh nghiệp đã xây dựng các khoản này để khuyến khích công nhân làm việc, sao lại cứ lăm le cúp phạt gây ức chế cho công nhân?

Xây dựng nội quy, quy chế quá khắt khe, không quan tâm đến tâm lý, sức khỏe công nhân cũng là nguyên do khiến quan hệ lao động tại nhiều doanh nghiệp căng thẳng. Cách đây không lâu, để bảo đảm vệ sinh nhà xưởng, công ty S.E (huyện Hóc Môn - TPHCM) buộc công nhân phải để giỏ xách trong hộc tủ ở cổng bảo vệ.

Quy định này bị số đông công nhân nữ phản ứng: “Ngoài đồ dùng sinh hoạt, giỏ xách là nơi chúng tôi cất những thứ khác có liên quan đến vệ sinh cá nhân. Quy định của công ty hết sức ngặt nghèo, gây bất tiện trong sinh hoạt hằng ngày cho công nhân nữ”. Liên tục kiến nghị nhưng doanh nghiệp không sửa đổi, toàn bộ công nhân đã ngừng việc.

Mãi đến khi được các cơ quan chức năng vận động, ban giám đốc công ty mới đồng ý gỡ bỏ quy định. Sau vụ việc trên, ông Lê Văn Trương, Giám đốc nhân sự công ty, rút ra bài học kinh nghiệm: “Mục đích của công tác quản lý là để đưa công nhân vào khuôn khổ song khi xây dựng nội quy, quy chế làm việc, doanh nghiệp nên tham khảo ý kiến tập thể công nhân. Nếu tự áp đặt đi ngược lại với tâm lý sinh hoạt, làm việc của số đông công nhân thì hậu quả khó lường”.

Quản lý “trời ơi”, doanh nghiệp lãnh đủ

Theo ông Bùi Thế Hùng, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Giày Khải Hoàn (huyện Bình Chánh –TPHCM), người làm công tác   quản lý nhân sự   là linh hồn của doanh nghiệp. Bởi họ là người lên kế hoạch   tuyển dụng   , đãi ngộ; đặc biệt là tạo một môi trường làm việc thoải mái, giúp công nhân phát huy hết năng lực. Nếu người   làm nhân sự   không có nghề, doanh nghiệp sẽ lãnh hậu quả khó lường.

Thế nhưng, rất nhiều doanh nghiệp xem nhẹ vai trò nhân sự, một số doanh nghiệp còn phó mặc vai trò này cho trưởng phòng quản lý hành chính. Thiếu sự quan tâm của doanh nghiệp, thêm vào đó là không được   đào tạo   chuyên nghiệp, đội ngũ quản lý nhân sự đã đẩy nhiều doanh nghiệp vào tình thế dở khóc dở cười, thậm chí ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp.

Cách đây chưa lâu, dù mới chân ướt chân ráo vào làm việc, một nữ trưởng phòng nhân sự ở một doanh nghiệp có vốn nước ngoài tại quận 9 - TPHCM, đã mau mắn soạn ra bản nội quy lao động “con” với những điều khoản vi phạm pháp luật lao động, trong đó gây “sốc” nhất là buộc nữ công nhân có thai phải làm đơn xin thôi việc.

Khi được hỏi vì sao lại tự “đẻ” thêm quy định này, vị trưởng phòng thản nhiên: “Nữ công nhân có thai năng suất làm việc thấp hơn công nhân khác. Vận động họ nghỉ việc và chi trả đầy đủ chế độ để tuyển công nhân khác sẽ có lợi cho doanh nghiệp”. Khi công nhân phản ứng và các cơ quan chức năng vào cuộc, giám đốc người nước ngoài của công ty mới tá hỏa.

Cũng cách làm đó, trưởng phòng nhân sự một doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại KCX Linh Trung (TPHCM) đã buộc những công nhân nằm trong diện “nghi vấn lấy trộm đồ” thỏa thuận chấm dứt hợp đồng lao động.

Bức xúc trước cách hành xử trái pháp luật này, công nhân đã phản ứng và lập tức họ bị trưởng phòng nhân sự ra quyết định sa thải. Khi công nhân dọa kiện, ông này tuyên bố “sẵn sàng hầu tòa”. Từ đó đến nay, quan hệ lao động tại công ty luôn căng thẳng; việc   tuyển dụng   công nhân mới bị bế tắc bởi ai cũng cạch mặt vị trưởng phòng nhân sự này.

Phải tìm hiểu cặn kẽ...

Theo ông Nguyễn Nam Thái, trưởng phòng nhân sự một công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại tỉnh Bình Dương, ngoài kiến thức chuyên môn, để quản lý tốt nguồn lực, người làm công tác nhân sự phải tìm hiểu cặn kẽ đặc điểm sinh hoạt, nhất là tâm lý làm việc của công nhân. Để họ cảm thấy thoải mái tại nơi làm việc, an tâm và gắn bó lâu dài, người phụ trách nhân sự phải hiểu thật kỹ đặc thù doanh nghiệp, từ đó tham mưu cho doanh nghiệp xây dựng cơ chế điều hành, quản lý phù hợp. Không nên a dua để có lợi cho bản thân mà đi ngược lại lợi ích và tâm lý của số đông.

Theo Ehow