Cắt giảm chi phí nhân sự - nói dễ, làm khó - nhân sự

Cắt giảm chi phí   nhân sự   - nói dễ, làm khó

Tại nhiều doanh nghiệp, ngân sách dành cho nguồn nhân lực đôi khi chiếm đến 50% tổng chi phí. Và ngân sách này cứ càng ngày càng “phình” ra theo thời gian. Làm thế nào để quản lý được ngân sách này đồng thời giảm thiểu chi phí nhân sự nhằm tăng hiệu quả kinh doanh? Sau đây là một số bí quyết cắt giảm chi phí nhân sự khá bổ ích mà tạp chí Secret firmu muốn chia sẻ với các ông chủ doanh nghiệp.

Tại một số công ty, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp (ví dụ các công ty săn đầu người, công ty cung cấp dịch vụ tư vấn, dịch vụ IT…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm khoảng trên dưới 60%. Còn tại các công ty khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi phí dành cho nhân sự thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các công ty này phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào yếu tố con người, thì mức chi phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày càng “nở” ra.

Nói chung, chi phí nhân sự thường được chia ra thành hai loại: chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Khi cần tiết kiệm ngân sách, biện pháp đơn giản nhất mà các ông chủ vẫn thường áp dụng – đó là tinh giản biên chế, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ là một trong những biện pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những doanh nghiệp “cò con” mà hiệu quả thu được lại chẳng như mong đợi. Bởi vậy mà phương pháp này không được coi là lựa chọn khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân lực luôn nằm trong tình trạng mất cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ doanh nghiệp vẫn là việc làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm chi phí nhân sự một cách khôn ngoan và hiệu quả.

Tạp chí Secret Firmu đã đưa ra 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa chi phí nhân sự:

  Giải pháp hành chính: Cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham gia tích cực của các bộ phận kinh doanh
  Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty cũng như hệ thống bảng biểu mô tả công việc
  Giải pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
  Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách   tuyển dụng   nguồn nhân lực

 

Giải pháp hành chính

Nhiệm vụ: Giảm thiểu chi phí tổ chức hành chính

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 30% tổng chi phí

Công ty Hilti là một ví dụ điển hình cho giải pháp tiết kiệm này. Cách đây không lâu, do đối tác cung cấp dịch vụ vé máy bay đòi tăng giá nên ban giám đốc công ty đã tổ chức đấu thầu để chọn ra đối tác phù hợp. Và kết quả là công ty đã giảm được khá nhiều chi phí nhờ vào việc tổ chức đấu thầu này. Số tiền tiết kiệm được, Ban giám đốc công ty quyết định đầu tư vào việc xây dựng một bãi đỗ xe khép kín có hệ thống lò sưởi chống rét vào mùa đông - điều mà các nhân viên công ty mơ ước từ lâu. Biết xác định đâu là khoản cần tiết kiệm, đâu là việc cầu đầu tư, chi tiêu – đó chính là điều mà các chuyên gia quản lý của Hilti tâm niệm. Thông thường, chi phí cho việc tổ chức nơi làm việc của nhân viên chiếm tới 40% tổng chi phí - một khoản không nhỏ đối với nhiều doanh nghiệp. Và đương nhiên, các ông chủ công ty phải nghĩ cách giảm thiểu khoản chi phí này, bằng mọi cách. Không ít các công ty mua bàn ghế, máy tính…cho nhân viên với giá rẻ nhất, thậm chí là đồ đã qua sử dụng nhằm tiết kiệm ngân sách. Song, nói chung, hiệu quả của các biện pháp cắt giảm chi phí gián tiếp thường không rõ nét lắm bởi tác dụng của nó phải sau một thời gian dài mới có thể kiểm nghiệm được. Bởi vậy, một phương pháp khác với tên gọi là tiết kiệm sáng tạo được nhiều công ty có tầm nhìn xa, ưa thích sử dụng.

Trong một công ty nọ, Ban giám đốc quyết định mua cho nhân viên loại máy tính màn hình phẳng tinh thể lỏng, và đương nhiên, với giá cao hơn những chiếc máy tính thông thường. Ban đầu, khi nhìn thấy bảng báo giá, vị Tổng giám đốc đã “tá hỏa” vì cho rằng đó là một trò xa xỉ. Song, sau khi suy đi tính lại, ông quyết định “bấm bụng” xuống tiền vì những chiếc máy tính này trên thực tế lại có lợi hơn so với những chiếc máy tính đời cũ: ít hao điện, chiếm ít diện tích trên bàn do cấu hình mỏng, gọn nhẹ, và điều quan trọng hơn, chúng không hại mắt khi sử dụng.

Tại một công ty quảng cáo tên tuổi, Ban giám đốc đã tiết kiệm ngân sách bằng cách thiết kế cho nhân viên loại bàn ghế làm việc …di động. Nếu tính đến khả năng di chuyển văn phòng sang địa điểm khác, công ty sẽ phải tốn khá nhiều chi phí cho việc vận chuyển. Và bởi vậy, họ đã quyết định chọn loại bàn ghế di động và cho lắp đặt đường truyền Internet Wi-Fi. Với cách thiết kế này, nhân viên có thể làm việc thoải mái, ngay cả khi cần di chuyển vị trí giữa bộ phận này với bộ phận khác.

Một phương pháp khác - tiết kiệm thời gian bằng cách phân bố lịch làm việc hợp lý, được khá nhiều doanh nghiệp sản xuất chọn lựa. Ví dụ như công ty Betline chuyên về lĩnh vực nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho các dự án trò chơi trên mạng, đã nghĩ ra một thời gian biểu “đặc biệt” cho người lao động. Nhân viên ở đây làm việc theo lịch 3/3, nghĩa là làm việc liên tục ba ngày liền, mỗi ngày 11 tiếng, sẽ được nghỉ ba ngày sau đó. Với lịch làm việc này, công ty tiết kiệm được chi phí tổ chức nơi làm việc: máy tính, bàn ghế, điện nước, trà, cà phê…, trong khi vẫn đảm bảo việc thực hiện đơn hàng của đối tác.

Một phương pháp tiết kiệm khác mà hiệu quả của nó có thể nhìn thấy ngay – đó là việc từ chối các dịch vụ không cần thiết đối với hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, các cuộc gọi đi động, điện thoại liên tỉnh hay việc tải các file mp3 từ Internet… có thể sẽ “ngốn” khá nhiều ngân sách của doanh nghiệp. Nếu cảm thấy những khoản chi này không hợp lý, bạn cần triệt để cắt giảm hoặc hạn chế sử dụng.

Điều phức tạp nhất đối với các ông chủ doanh nghiệp – đó là việc huấn luyện nhân viên của mình biết tiết kiệm, dù là những chi phí nhỏ nhất. Không ít doanh nghiệp đã kêu gọi nhân viên của mình tiết kiệm chi phí văn phòng phẩm bằng cách sử dụng giấy in loại rẻ tiền hoặc sử dụng giấy đã in một mặt. Thậm chí, các vị lãnh đạo doanh nghiệp còn tự nêu gương cho nhân viên của mình bằng cách mua vé máy bay hạng thường như Ingvar Cambrad - Tổng giám đốc IKEA Matxcơva. Tại tập đoàn này, tất cả các top manager đều tuân theo một quy định bất di bất dịch: chỉ được phép mua vé máy bay hạng thường mỗi khi đi công tác.

Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức

Nhiệm vụ: Tiết kiệm chi phí cơ cấu tổ chức

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 40% tổng chi phí

Bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo…chính là yếu tố gây lãng phí cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, khác với giải pháp hành chính, giải pháp tổ chức đòi hỏi nhiều công sức và nỗ lực từ lãnh đạo doanh nghiệp.

&Ldquo;Bất cứ một nhân viên nào cũng có đôi lúc không sử dụng hiệu quả chức năng và nghĩa vụ của mình cũng như quỹ thời gian dành cho công việc. Đương nhiên, không một ai trong số họ lại đồng ý với điều này. Bởi vậy, bạn chỉ có thể chứng minh cho họ thấy bằng các con số cụ thể”, - giám đốc nhân sự của một công ty đầu tư xây dựng, nhận xét.

Để giải quyết vấn đề này, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân viên. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Đầu tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, đương nhiên là với sự tham gia, tư vấn của các trưởng bộ phận, trên cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp hoặc hiệu quả của chúng không tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp đã đầu tư cho cá nhân đó. Tất cả các bước này đều có ảnh hưởng nhất định đến chất lượng cũng như chi phí   quản lý nhân sự   của doanh nghiệp: càng đánh giá đúng chức năng nhiệm vụ của nhân viên, bạn càng có cơ sở để lập ngân sách   lương   thưởng một cách hợp lý.

Giải pháp đãi ngộ

Nhiệm vụ: thay đổi hệ thống lương thưởng và chế độ đãi ngộ lao động

Hiệu quả: Tiết kiệm từ 20-30% tổng chi phí

Tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí lương bổng – đó là nhiệm vụ hết sức nặng nề và phức tạp đối với các ông chủ doanh nghiệp. Giải pháp đãi ngộ có thể giúp bạn thực hiện việc này một cách dễ dàng.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – thay đổi hệ thống lương thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả làm việc của họ. Nói chung, mục đích trước hết của các ông chủ khi sử dụng phương pháp này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho nhân viên, vừa tiết kiệm được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động.

Một phương pháp khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định nào đó. Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống khách hàng mới. Và để thực hiện nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức hấp dẫn các nhân viên kinh doanh trong thời buổi cạnh tranh. Và với chính sách mới này, nhân viên vừa có thể đóng góp cho công ty vừa có cơ hội có thêm nguồn thu nhập chính đáng.

Giải pháp chất lượng

Nhiệm vụ: Tuyển chọn đúng người, đúng việc

Hiệu quả: Tiết kiệm tới 20% tổng chi phí

Để tiết kiệm chi phí nhân sự, nhiều công ty thường muốn   tuyển dụng   những nhân viên bình thường, không có kinh nghiệm làm việc, và đương nhiên là với mức lương rẻ mạt. Đó có thể là các sinh viên vừa mới tốt nghiệp ra trường đang mòn mỏi kiếm công ăn việc làm để tồn tại với mức thù lao tượng trưng. Hoặc cũng có thể là những ứng viên không có bằng cấp, kiến thức cơ bản, song có chút ít kinh nghiệm làm việc. Tuy nhiên, phương án này không phải bao giờ cũng tỏ ra hiệu quả, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, công nghệ cao hay dịch vụ ngân hàng…

Một ngân hàng nọ trước đây thường tuyển các sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường để   đào tạo   . Cách đây không lâu, Ban giám đốc ngân hàng quyết định tuyển dụng một ê kíp mới vào vị trí quản lý dự án - một dự án đòi hỏi ứng viên phải hội đủ nhiều kỹ năng và phẩm chất của người làm quản lý cũng như kinh doanh. Đồng thời, Ban giám đốc cũng đưa ra quyết định cắt giảm 10% nhân sự - những người có trình độ thấp hoặc đang đảm nhiệm những vị trí không quan trọng lắm và thay vào đó là việc áp dụng các phần mềm công nghệ cao. Với một đội ngũ chuyên gia dày dạn kinh nghiệm, có uy tín, có tầm nhìn, ngân hàng này bước đầu đã gặt hái thành công nhất định. Đương nhiên, chế độ lương bổng cũng như đãi ngộ lao động đối với các chuyên gia cao cấp này hoàn toàn tương xứng với chất xám mà họ đã bỏ ra.

Một biện pháp nữa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu chi phí nhân sự - đó là xây dựng một thương hiệu mạnh cho doanh nghiệp. Song, đây lại là một bài toán nan giải, tốn kém và đòi hỏi thời gian, công sức của toàn thể mọi thành viên trong doanh nghiệp. Thương hiệu của doanh nghiệp chính là thứ tài sản vô hình tạo ra niềm tin, lòng trung thành của nhân viên. Rất nhiều ứng viên muốn được đầu quân cho các doanh nghiệp tên tuổi, cho dù mức lương ở đó không hấp dẫn bằng nơi khác, thậm chí đôi khi còn thấp hơn mức thị trường. Một thống kê của RosExpert cho thấy rằng, nhiều doanh nghiệp ít tên tuổi thường chiêu dụ nhân tài bằng cách đưa ra mức lương thưởng hấp dẫn, nhiều khi cao hơn 20-50% so với mức mà các doanh nghiệp tên tuổi đưa ra.

Tuy nhiên, việc tạo ra thương hiệu tốt nhằm thu hút nhân tài không phải là chuyện ngày một ngày hai mà là nhiệm vụ dài hạn, đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ nhiều công sức cũng như nguồn lực tài chính. Giá trị của một thương hiệu tốt không dễ dàng đánh giá được, và đây vẫn là vấn đề muôn thuở của những ai thật sự muốn kinh doanh chân chính, nghiêm túc. Bởi vậy mà có thể nói rằng, nhiều khi người ta phải mất cả hàng chục năm để tạo ra một dấu ấn thương hiệu.

Quantri.Vn

Sự cần thiết của phân quyền

Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Giám đốc hoặc trưởng bộ phận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và động lực làm việc của người được phân quyền.

Phân quyền là hoạt động phân phối trách nhiệm thông qua chức năng của tổ chức và là một trong những quyết định quan trọng nhất trong quản lý. Phân quyền và việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được trao quyền chịu trách nhiệm những công việc cụ thể. Phân quyền là việc làm cần thiết vì không một CEO nào có thể 3 đầu 6 tay để thực hiện tất cả mọi việc.

Lợi ích của việc phân quyền:

Việc phân quyền ngày nay không còn nhằm chỉ là phân công công việc. Phân quyền ngày nay còn có nhiều mục đích. Những mục đích của việc ủy quyền là:

  Phân rõ chức năng nhiệm vụ.
  Xác lập quyền hạn, trách nhiệm đối với từng đầu công việc quan trọng.
  Thử thách nhân viên trong trường hợp   đào tạo   và đánh giá   nhân sự   .

Làm sao để trao quyền hay ủy quyền hiệu quả?

Để trao quyền hiệu quả, người trao quyền cần nắm rõ các nguyên tắc:

  Trao quyền nên có thời hạn. Việc trao quyền có thời hạn sẽ là động lực để kích thích nhân viên làm việc, nhất là trong trường hợp trao quyền đi kèm trao quyền lợi.
  Nói rõ yêu cầu công việc, những chuẩn mực để đánh giá hoàn tất công việc. Điều này giúp người được trao quyền rõ ràng hơn trong công việc.
  Định kỳ xem xét hiệu quả trao quyền.
  Đánh giá, đào tạo và cải tiến.

Trao quyền có phải xóa bỏ trách nhiệm không?

Trao quyền hay phân quyền hay ủy quyền hiện nay có nhiều quan điểm về mặt trách nhiệm. Nhưng theo tôi, trao quyền hay ủy quyền hay phân quyền đều chỉ là tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động làm việc chứ không phải cấp trên hết trách nhiệm. Về nguyên tắc, lãnh đạo cao nhất vẫn là người chịu trách nhiệm cao nhất tất cả hoạt động của công ty. Do đó trách nhiệm của lãnh đạo khi ủy quyền là phải thường xuyên đánh giá, xem xét tính hợp lý cũng như có định hướng đào tạo thích hợp để việc phân quyền được hiệu quả.

Dũng Nguyễn - quantrinhansu.Com.Vn

Tuyển dụng quản lý - Một số biện pháp chọn lựa - kiến thức nhân lực

  tuyển dụng   quản lý - Một số biện pháp chọn lựa

  tuyển dụng   cho các vị trí điều hành cao cấp luôn là nhiệm vụ phức tạp và khó thực hiện. Tất nhiên, thách thức lớn nhất của bộ phận   nhân sự   vẫn là tìm được ứng viên vừa có thể đáp ứng yêu cầu của công việc mới, vừa phù hợp với nền văn hóa tập đoàn đã có từ trước. Trước khi xem xét từng trường hợp cụ thể trong số các ứng viên, quyết định đầu tiên mà bạn phải đưa ra sẽ là bạn nên lựa chọn và thăng cấp những nhân viên ưu tú trong công ty hay thu hút nhân tài từ bên ngoài thông qua quá trình tuyển dụng.

Ở đây, chúng tôi sẽ giới thiệu những mặt ưu khuyết điểm của cả hai phương án. Còn bạn, với tư cách là nhà lãnh đạo, hãy xem xét kỹ càng để có thể đưa ra quyết định tuyển dụng sáng suốt nhất.

Tuyển dụng nội bộ

Về bản chất, tuyển dụng nội bộ chính là thăng chức cho nhân viên. Có 5 lý do khiến bạn muốn nghĩ đến các nhân viên xuất sắc, mỗi khi cần cân nhắc về vấn đề tuyển dụng:

- Thứ nhất, dường như việc này đã trở thành tiền lệ. Tất cả nhân viên đều nghĩ rằng họ có quyền được cất nhắc lên vị trí cao hơn sau một thời gian nỗ lực làm việc tại công ty và điều này hoàn toàn phù hợp với năng lực cũng như kinh nghiệm họ tích lũy được trong quá trình làm việc.

- Thứ hai, việc này có tác dụng thúc đẩy tinh thần của toàn thể nhân viên. Nhân viên thường cảm vui vẻ, phấn khởi khi thấy “một người trong số họ” được đưa lên vị trí quản lý và giữ trọng trách trong công ty. Và khi tinh thần làm việc được nâng cao, năng suất công việc cũng tăng theo, đặc biệt khi nhân viên yêu mến và kính trọng nhân cách nhà quản lý mới này.

- Thứ ba, nhân viên thường có lối suy nghĩ rằng: “Nếu may mắn đến với anh ta, thì cũng có thể đến với tôi”, nên họ coi việc thăng cấp hay tuyển dụng trong nội bộ công ty là một mục tiêu hữu hình và có thể vươn tới được. Bất kỳ nhà tâm lý nào cũng đều nói với bạn rằng việc tạo ra hoặc duy trì những mục tiêu rõ ràng, cũng như những nỗ lực lao động hiệu quả hơn để có thể hiện thực hóa mục tiêu đó, là nguồn gốc và nền tảng của động cơ làm việc. Kết quả là với tinh thần hăng hái và nhiệt tình như vậy, nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn và họ cũng cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình hơn.

- Thứ tư, các ứng viên từ trong nội bộ công ty gần như đã được làm quen với mọi khía cạnh chuyên môn của công việc mới. Họ biết khá rõ về văn hoá của doanh nghiệp, về thủ tục, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách hàng của công ty mà họ đã từng giao dịch. Có thể nói họ hiểu rõ nguyên nhân các sự kiện bên trong và bên ngoài liên quan đến công ty và hoạt động sản xuất tại đây, họ biết cách giải quyết khó khăn vướng mắc, biết điều tiết sao cho mọi việc diễn ra nhịp nhàng và thuận lợi nhất. Bên cạnh đó, việc thăng cấp cho nhân viên trong nội bộ công ty cũng giảm đi rất nhiều, thậm chí có thể xóa bỏ hoàn toàn, các chi phí dành cho việc đăng quảng cáo tìm vị trí mới, phỏng vấn, sàng lọc,   đào tạo   nhân viên mới để họ có thể bắt nhịp được với công việc và môi trường văn hóa trong công ty.

- Lý do cuối cùng khiến các doanh nghiệp phải cân nhắc phương án chọn nhà quản lý từ trong số các nhân viên là bởi năng lực của các ứng viên này đã được thử thách và kiểm nghiệm thông qua quá trình làm việc tại công ty. Không chỉ có cấp lãnh đạo nhìn thấy, mà toàn thể nhân viên trong công ty đều biết rõ, về điểm mạnh và điểm yếu của những người này trong vấn đề trình độ chuyên môn, kỹ năng xử lý công việc cũng như đặc điểm tính cách.

Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển dụng nội bộ là biện pháp khá an toàn, hiệu quả, lại không mất nhiều thời gian và công sức của các công ty mỗi khi có một vị trí quản lý còn trống. Tuy nhiên, có một cách làm khác mà các doanh nghiệp cũng thường áp dụng là lựa chọn trong số các ứng viên bên ngoài công ty. Vậy hình thức tuyển dụng từ bên ngoài này có những ưu điểm nào đáng chú ý?

Tuyển dụng từ bên ngoài

Ở đây, chúng ta cũng có 5 lý do nêu lên 5 lợi thế của việc xem xét khả năng tuyển dụng từ bên ngoài.

- Thứ nhất, mặc dù các nhân viên cũ trong công ty có kiến thức về kỹ thuật và khá thành thục trong công việc của mình, nhưng có thể họ không có năng lực quản lý hay trình độ quản lý chưa đạt yêu cầu. Một ứng viên bên ngoài có thể đem tới những kỹ năng quản lý sẵn có của họ mà công ty đang   tìm kiếm   . Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu như chúng ta nghĩ rằng khi một nhân viên có thể làm tốt nhiệm vụ được giao (công việc hàng ngày của họ), thì sẽ có thể hoàn thành những đòi hỏi cao hơn ở trình độ cao hơn, và đặt họ vào vị trí quản lý. Thế nhưng công tác quản lý phải đối mặt với nhiều thách thức mới, đồng thời đòi hỏi nhiều kỹ năng tổng hợp khác mà không phải ai cũng có được. Nhân viên trong công ty bạn có thể là chuyên viên kỹ thuật cao cấp, nhưng giữa những kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý lại hiếm khi có điểm tương đồng. Đáng buồn là trong khá nhiều trường hợp, nhân viên được thăng chức lại không chịu tham gia các khóa huấn luyện về năng lực lãnh đạo mà họ buộc phải trải qua trước khi bắt đầu công việc tại vị trí mới, vì thế họ không thể đảm nhiệm tốt công việc này.

- Thứ hai, những ứng viên tìm đến bạn là những người đã có sẵn các kỹ năng quản lý, và đấy cũng chính là lý do tại sao bạn lại muốn tuyển dụng họ vào công ty. Mặc dù các nhà quản lý mới được tuyển dụng từ bên ngoài này chưa quen thuộc lắm với văn hóa và phong cách làm việc tại công ty, nhưng họ có kinh nghiệm trong việc điều hành các hoạt động thường nhật, biết chu trình làm việc, chính sách …và hoàn toàn chủ động, tự tin trong vai trò quản lý. Do đó, việc tuyển dụng một người đã được trang bị đầy đủ các kỹ năng quản lý cần thiết sẽ là ưu thế hiển nhiên trong việc lựa chọn giữa một ứng viên bên ngoài có kinh nghiệm quản lý với một nhân viên trong nội bộ chưa qua đào tạo.

- Thứ ba, chính là các kỹ năng tạo ra và điều hành môi trường lao động. Họ biết khuyến khích nhân viên, biết thúc đẩy tinh thần làm việc của họ, có khả năng dẫn dắt và biết ủy thác, giao phó nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền. Họ biết rõ đâu là những việc làm tốt và đáng được chú ý khen thưởng, biết đòi hỏi nhân viên làm việc thế nào, cũng như biết cách giao tiếp với cấp trên hay những người giữ trọng trách khác…

- Thứ tư, người mới đến không mang theo mình những ấn tượng hay hình ảnh tiêu cực nào về công ty bạn, trong khi các ứng viên nội bộ có thể không được thoải mái lắm về một số sai phạm của họ trong quá khứ, né tránh trách nhiệm nào đó hay xích mích với đồng nghiệp… Vì thế, khi ở cương vị lãnh đạo, bạn có thể hình dung được các nhân viên đó sẽ khó khăn thế nào trong việc quản lý những người đồng cấp cũ và bào chữa cho những hành động trước đây. Nhà quản lý đến từ bên ngoài không bao giờ gặp phải những vấn đề rắc rối như vậy.

- Cuối cùng, dường như đã có kinh nghiệm tiến hành những việc tương tự ở các công ty họ từng làm việc trước đây, những người mới này thường đem lại cho công ty một nguồn năng lượng mới, những ý tưởng mới, tinh thần lạc quan và hy vọng về một tương lai mới. Ngược lại, các nhân viên cũ của bạn, do là người đã quá quen thuộc với bạn, có thể sẽ không tạo ra được hình ảnh mới trong mắt các đối tác, đối thủ và thị trường nói chung về sự phát triển và lớn mạnh của công ty bạn.

Đến đây bạn có thể hỏi rằng đâu là những việc cụ thể cần làm khi tuyển dụng một nhà quản lý mới, làm cách nào để biết được ứng viên nào sẽ thích hợp hơn cả. Vậy thì có 4 yếu tố bạn nên lưu ý trước khi quyết định lựa chọn hình thức tuyển dụng cho doanh nghiệp của mình.

- Thứ nhất, lập ra các tiêu chí tuyển dụng chủ chốt của công ty mình.

- Thứ hai, cân nhắc từng trường hợp cụ thể dựa trên các chỉ số về kỹ năng quản lý, trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng, ý tưởng, tinh thần…

- Thứ ba, xác định yêu cầu đào tạo về tay nghề kỹ thuật và kỹ năng quản lý cần đầu tư cho mỗi ứng viên.

- Thứ tư, ước lượng những giá trị gia tăng mà từng ứng viên có thể mang lại cho doanh nghiệp của bạn.

- Cuối cùng, dự đoán công ty bạn sẽ được lợi hay phải chịu tác động xấu về mặt tinh thần; ý chí, sự tươi mới hay sự cũ kỹ, trì trệ… trong việc chọn lựa giữa ứng viên nội bộ và ứng viên bên ngoài.

(Quantri.Vn)

Không khó khi tạo cho nhân viên một ngày làm việc hiệu quả

Để tạo không khí làm việc thật hiệu quả, tôi xin giới thiệu các điểm sau đây:

1. Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc

Bạn có thể tạo nên hoặc phá hỏng một ngày làm việc của nhân viên. Điều này phụ thuộc vào sự lựa chọn của bạn. Cao hơn cả những quyết định của từng cá nhân về yếu tố quan trọng nhất đối với vấn đề đạo đức và động lực cho nhân viên tại nơi làm việc. Với lời nói, cử chỉ của mình và cách thể hiện qua nét mặt với tư cách như là một nhà quản lý, giám sát hay lãnh đạo, bạn cho họ biết quan điểm về giá trị của họ.

Cảm thấy được người quản lý quý trọng tại nơi làm việc là mấu chốt của động lực và đạo đức cao độ của nhân viên. Xây dựng đạo đức và động lực cho nhân viên là một công việc vừa rất thử thách vừa cực kỳ đơn giản. Nó yêu cầu bạn phải hàng ngày phải chú ý đến những khía cạnh đầy ý nghĩa sâu sắc mà bạn tác động lên cuộc sống tại nơi làm việc, mức   lương   cạnh tranh, cơ hội   đào tạo   , tiến bộ và cảm giác được hiện diện trong thông tin mới nhất.

2. Đến chỗ làm là bạn đã khởi đầu nhịp độ một ngày làm việc

Đây là bức hình ngài Gắt Gỏng và Căng Thẳng. Ông ta đến chỗ làm với cái chau mày. Ngôn ngữ cử chỉ của ông ta cho biết ông ta "làm việc quá tải" và không vui vẻ. Ông ta chuyển động chậm chạp và đối xử với người đầu tiên chạm trán với ông ta một xấc xược. Chỉ cần vài phút là cả nơi làm việc hiểu ý ông ta: tránh xa ngài Gắt Gỏng & Căng Thẳng nếu không muốn làm hỏng buổi sáng đẹp trời này.

Việc bạn tới nơi làm việc và cách cư xử của bạn trong vài phút đầu đối với nhân viên có tác động rất lớn lên đạo đức và động lực làm việc tích cực của nhân viên. Hãy bắt đầu một ngày làm việc mới một cách đúng đắn: Mỉm cười, đi lại tự tin và đĩnh đạc. Đi quanh nơi làm việc và chào mọi người. Hãy chia sẻ mục tiêu và mong muốn trong ngày. Hãy để cho nhân viên biết rằng hôm nay sẽ là một ngày tốt lành. Ngày đó bắt đầu với bạn. Bnạ có thể tạo ra một ngày tốt đẹp cho nhân viên.

3. Sử dụng những từ đơn giản, có sức mạnh và tính khích lệ

Một giám sát viên có nhiều kinh nghiệm nói rằng có được mọi người trong công ty biết đến vì rất nhiều nhân viên muốn làm việc cùng ca với cô ta. Trả lời câu hỏi tại sao lại như vậy, cô ta nói một phần làm nên sự thành công đó là do cô yêu thích và tôn trọng mọi người. Cô sử dụng những từ ngữ đơn giản, có sức mạnh và có tính khích lệ để bày tỏ rằng cô ấy rất quý trọng mọi người. Cô nói những câu như "làm ơn" " cảm ơn" và "bạn đang làm tốt đấy". Mức độ thường xuyên mà bạn sử dụng những câu từ như trên khi giao tiếp với nhân viên là như thế nào? Bạn có thể tạo cho họ một ngày làm việc với tinh thần thoải mái không?

4. Phải chắc chắn rằng mọi người đều biết điều bạn đang mong đợi

Trong cuốn sách "Tại sao nhân viên không làm việc họ đáng phải làm và phải làm gì với vấn đề đó?", Ferdinand Fournies cho rằng những người giám sát thường gặp thất bại trong việc đưa ra những mong đợi rõ ràng. Họ cho rằng mình đã nói rõ ràng về mục tiêu công việc, các con số cần thiết, thời hạn báo cáo và các yêu cầu, nhưng nhân viên thì lại hiểu khác, hoặc có thể là các yêu cầu thay đổi giữa chừng trong ngày, trong công việc hoặc là trong dự án. Trong khi truyền đạt những mong đợi mới - thường là một cách nghèo nàn - thì lý do cho sự thay đổi hoặc hoàn cảnh cho sự thay đổi ít được đưa ra thảo luận. Điều này dẫn tới việc các nhân viên nghĩ rằng các lãnh đạo công ty không biết họ đang làm gì. Do đó khó mà có thể tạo dựng được cảm giác tự tin và tinh thần xây dựng.

Đây là tin không tốt cho tinh thần và động lực làm việc của nhân viên. Hãy chắc rằng bạn đang nhận được phản hồi từ nhân viên để biết rằng nhân viên đó nắm rõ yêu cầu của bạn. Hãy chia sẻ mục tiêu và lý do cho nhiệm vụ hoặc dự án nào đó. Trong các nhà máy, bạn không nên nhấn mạnh đến yêu cầu số lượng nếu muốn có những sản phẩm hoàn thiện một cách nhanh chóng. Nếu như bạn có thay đổi giữa chừng một nhiệm vụ hay dự án thì hãy nói cho nhân viên lý do tại sao cần phải thay đổi, hãy nói cho họ rất cả những gì bạn biết. Bạn có thể tạo ra một ngày làm việc tốt cho họ.

5. Luôn luôn đưa ra những phản hồi

Theo các quản trị viên, yếu tố tạo dựng tinh thần và động lực trong công việc cho họ đầu tiên chính là việc hiều làm công việc của mình như thế nào. Các nhân viên của bạn cũng cần những thông tin tương tự. Họ muốn biết khi nào họ hoàn thành tốt công việc và khi nào bạn không hài lòng với kết quả làm việc của họ. Họ cần thông tin đó càng nhanh càng tốt cùng với sự kiện. Họ cần làm việc với bạn để chắc chắn rằng lần sau họ sẽ có kết quả làm việc tốt hơn. Hãy lập kế hoạch hàng ngày hoặc hàng tuần và bạn phải chắc rằng bạn có phản hồi. Bạn sẽ ngạc nhiên về hiệu quả của công cụ này trong việc tao ra tinh thần và động lực cho nhân viên. Bạn có thể tạo ra một ngày làm việc tốt cho họ.

6. Mọi người cần biết những kết quả lạc quan những không phải là quá lạc quan

Hãy luôn cùng nhau có những phản hồi, nhân viên cần được khen thưởng và ghi nhận những đóng góp tích cực của họ. Một công ty đã thực hiện quá trình có tên là "cảm ơn", trong đó các giám sát viên thông qua những lời viết trên card và những món quà nhỏ cho công việc, tất cả đều cho kết quả cao hơn và nằm ngoài sự mong đợi.

7. Nhân viên cần một hệ thống kỷ luật tiến bộ, có quản lý chặt chẽ khi họ làm việc không hiệu quả

Tinh thần và động lực của những nhân viên có đóng góp nhiều nhất đang lâm nguy. Không gì tác động xấu đến tinh thần và động lực tích cực của nhân viên hơn là những vấn đề không được chỉ ra hoặc chỉ ra một cách không nhất quán. Nếu người giám sát tự ý hành động thì sao - cỏ thể bạn đang suy nghĩ về vấn đề này. Hành động đó có thể được chấp nhận nhưng với điều kiện là phải nhất quán. Mọi người cần biết họ có thể mong đợi gì từ bạn. Trong mối quan hệ với nhân viên bạn nên ghi nhớ câu nói sau: "Nếu bạn lừa tôi một lần thì bạn đáng xấu hổ. Nếu bạn lừa tôi hai lần thì tôi đáng xấu hổ". Bạn có thể tạo ra một ngày làm việc tốt cho họ.

Quantri.Vn

Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó - kiến thức nhân lực

Xây dựng đội ngũ làm việc trung thành dễ mà khó

(HR) Rất nhiều giám đốc và người quản lý gặp phải khó khăn và cho rằng nhân viên của mình thiếu trung thành. Và khi được hỏi, một số người sẽ có những khái niệm rất khác nhau về thế nào được gọi là trung thành hoặc không trung thành.

Đối với một số người, nếu bị một nhân viên hỏi về việc mình đang làm gì thì sẽ cho rằng câu hỏi đó là bằng chứng rõ ràng cho thấy sự thiếu trung thành. Đối với một số người khác, nếu bị nhân viên nói ra sự thật không mấy tốt đẹp về mình cũng coi đây là bằng chứng không trung thành. Ở một số trường hợp, nếu người quản lý yêu cầu nhân viên nói dối, thì những người không sẵn sàng nói dối sẽ không được coi là một người làm việc nhóm hiệu quả. Một số người quản lý thì sử dụng cách đe dọa để làm cho đội ngũ trung thành hơn. Một số trường hợp khác thì lo lắng nhân viên không trung thành mặc dù đã được nâng   lương   và thăng chức. Một số người quản lý thì cho rằng nhân viên của họ hợp tác với các cá nhân hoặc phòng ban khác trong công ty cho thấy sự thiếu trung thành với cấp trên của mình.

Rõ ràng, yêu cầu nhân viên chứng tỏ lòng trung thành bằng các hành động không thích hợp sẽ không gây dựng nên lòng trung thành. Thay vào đó, nó thường làm xói mòn mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên.

Xây dựng lòng trung thành

Người lãnh đạo là những người được định nghĩa là “những người có người sẵn sàng đi theo.&Rdquo; Khi đó rõ ràng những   nhân sự  click here   chiến lược trên chỉ có thể tạo thành một móng nhà xây trên cát. Khi áp lực bên ngoài tăng lên, người quản lý sẽ thấy móng nhà bị sụp và cuốn trôi ra biển.

Nếu những chiến lược này không hiệu quả, thì điều gì sẽ phát huy tác dụng trong việc phát triển lòng trung thành của nhân viên với lãnh đạo? Nói cho cùng, lòng trung thành thực sự từ một nhân viên chỉ đến khi người quản lý gây dựng được một mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau tuyệt đối.

Thông thường, những lãnh đạo tuyệt vời thường theo sát 6 chiến lược sau để xây dựng đội ngũ trung thành.

1. Làm rõ giá trị. Với cương vị là một người quản lý, bạn đánh giá cao điều gì? Bạn có đánh giá cao sự trung thực không? Hay bạn thích những nhân viên không mấy thật thà để nói tốt về bạn trước con mắt người khác? Khi một người quản lý đánh giá sự trung thành cao hơn sự trung thực, rõ ràng người quản lý đó đang hoạt động trên một hệ thống giá trị trong đó bản thân là trung tâm. Hệ thống giá trị này được lái theo hướng thành công của cá nhân chứ không phải là hướng về điều tốt đẹp nhất cho nhân viên hoặc tổ chức.

2. Tin tưởng cấp dưới. Sẽ có một số dấu hiệu cho thấy cấp trên không mấy tin tưởng vào cấp dưới. Ví dụ, không đưa ra các trách nhiệm cụ thể và giữ kín những thông tin quan trọng không cho nhân viên biết là 2 dấu hiệu cho thấy thiếu niềm tin vào nhân viên. Khi điều này xảy ra, nhân viên cảm thấy rằng họ không có ý nghĩa gì với thành công của công việc. Họ cảm thấy không tin vào lãnh đạo của mình. Không có niềm tin, thì sẽ không có sự trung thành nào cả.

3. Khuyến khích mọi người hỏi và thử thách bạn. Khi nhân viên quan tâm và hỏi quản lý những câu hỏi khó, đó là cơ hội để người quản lý có những câu đáp án trung thực. Hỏi nhân viên các câu hỏi. Hỏi họ xem họ hiểu bao nhiêu về những chủ đề được thảo luận. Ví dụ, một người quản lý có thể hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta thay đổi? Và, điều gì xảy ra nếu chúng ta không thay đổi?” Những người quản lý không thích bị thử thách là những người không tin tưởng lắm vào năng lực của bản thân. Những người quản lý thích các thử thách từ nhân viên nhận ra rằng quá trình giải quyết các câu hỏi khó tạo ra cơ hội nhiều hơn để phát triển lòng trung thành của người hỏi so với những người không bao giờ hỏi câu nào.

4. Quan tâm đến nhân viên trước hết với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân viên. Những nhà lãnh đạo giỏi thường biết điều gì cần quan tâm đối với nhân viên với vai trò là “con người.&Rdquo; Một người quản lý có thể cho nhân viên nghỉ việc vì anh ta bị ốm vào ngày dự án cận kề hạn chót hoàn thành. Điều này khiến công việc nặng nề hơn với những người còn lại. Nhưng vị quản lý sẽ nói rằng “Điều quan trọng nhất là sức khỏe của các bạn. Chúng ta sẽ tìm ra được cách hoàn thành mọi việc còn lại.&Rdquo; Câu nói này chỉ rõ một thông điệp rằng con người là quan trọng nhất, quan trọng hơn khối lượng công việc đang chất đống ngoài kia bởi vì không có con người thì công việc cũng chả để làm gì.

5. Đánh giá giá trị của nhân viên là một “món quà” chứ không phải một “hàng hóa.&Rdquo; Khi một nhân viên biết anh ta thực sự được đánh giá như thế nào, và rằng bạn tin anh ta sẽ làm được một sự khác biệt, bạn sẽ thấy một sợi dây trung thành ràng buộc mạnh hơn. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy rằng bạn chỉ cần một chỗ để lấp đầy một vị trí công việc, và việc ai làm công việc ấy không quan trọng, họ sẽ cảm thấy rằng họ giống như một hàng hóa. Những người lãnh đạo đánh giá cao mỗi nhân viên và nhận ra rằng mỗi người đang đóng góp một “món quà” độc nhất vào thành công sẽ tạo ra một sợi dây ràng buộc trung thành lớn hơn.

6. Trung thực. Trung thực từ phía lãnh đạo tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, đặc biệt khi lãnh đạo gặp phải những tình huống khó xử. Ví dụ, nếu người quản lý nói với đội ngũ của mình rằng công ty sắp phải có kế hoạch sa thải do công việc kinh doanh giảm sút. Lấy được can đảm để nói ra thông tin “đau lòng” này cho thấy một thái độ ân cần từ phía quản lý. Điều này cho thấy, quản lý phải rất quan tâm mới cho đội ngũ biết những thông tin từ phía công ty.&Rdquo; Mặc dù trung thực đôi khi cũng phải trả giá, nhưng điều đó sẽ giúp xây dựng một đội ngũ trung thành.

Lưu trữ tại Quantri.Vn

Động viên nhân viên theo thuyết nhu cầu của Mashlow

(HR) Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.

Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.

Bậc thang nhu cầu của MASLOW

Mức cao
- Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
- Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
- Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương).
Mức thấp
- Nhu cầu về an toàn và an ninh
- Nhu cầu về thể chất và sinh lý

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu co bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả   lương   tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có co chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt   nhân sự   vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được   đào tạo   và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lán trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty...

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được   tuyển dụng   đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo co hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiêu người vãn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp.

Quantri.Vn

Thưởng cho nhân viên: Không chỉ là tiền - thuật quản trị nhân sự

Thưởng cho nhân viên: Không chỉ là tiền

Bạn là một người lãnh đạo khá phóng khoáng. Bạn có ý định thưởng một số tiền nhỏ cho nhóm nhân viên mang lại kết quả hơn cả mong đợi trong thời gian qua nhưng hãy dừng lại một chút để suy ngẫm đã, một nhà quản lý   nhân sự   giỏi sẽ có những cách làm khác hiệu quả hơn ngoài tiền!

 Tin - và bộc lộ - sự tin tưởng
Hầu hết con người có lòng tự trọng tương đối mong manh. Nếu bạn không tin tưởng nhân viên của bạn có thể làm một cái gì đó, họ cũng sẽ không tin rằng họ có thể, và họ sẽ không làm. Bạn phải có niềm tin vào họ. Bạn không thể chỉ nói rằng bạn có niềm tin: bạn cần bộc lộ để nâng cao sự tự tin của họ vào khả năng của chính mình.
Để đạt được điều này, cho nhân viên của bạn một số quyền hạn để tự đưa ra quyết định. Hãy cho họ quyền sở hữu đối với các dự án mang tính thử thách và quyết định làm thế nào để hoàn thành chúng. Mặc dù đó có thể là một thách thức cho bất kì người quản lý nào, bạn phải để cho họ thất bại đôi lần và không tức giận vì điều đó.

Khen những nhân viên giỏi trước mặt đồng nghiệp của họ.
Thực tế mọi người đều thích được khen và cảm thấy họ được đánh giá cao. Nhiều nhà lãnh đạo sai lầm khi chỉ gặp riêng và khen nhân viên. Các khen hiệu quả nhất là khen trước “bàn dân thiên hạ”. Khen ngợi những thành thích của người khác một cách công khai là cách động viên tốt hơn cả bằng tiền.
Cũng có một số nhà lãnh đạo không giỏi trong việc đưa ra lời khen công khai. Nếu bạn cảm thấy khó khăn khi làm điều này trước mặt mọi người, hãy để một người có uy tín khác thay mặt bạn làm việc đó. Nhưng đừng lạm dụng việc này vì nếu không nó sẽ mất đi hiệu quả.

Một vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng chỉ trong một thời gian rất ngắn, các nhân viên sẽ quên đi khoản tiền thưởng đó. Trong mọi trường hợp, một vài tháng sau đó, tiền bạc không còn là sự khích lệ nữa. Trên thực tế, khi tổ chức Wirthlin Worldwide tiến hành điều tra các nhân viên công sở về cách thức họ sử dụng tiền thưởng, kết quả khá rõ ràng: 29% để thanh toán các hoá đơn, 18% không thể nhớ sử dụng tiền vào việc gì, 11% mua quà tặng, 11% mua các vật dụng gia đình, 11% gửi tiết kiệm.

Giao cho họ những công việc đặc biệt.
Cách này hơi mất thời gian nhưng nó là cách động viên hiệu quả. Hãy dành thời gian để xem một số công việc mà những nhân viên này yêu thích. Xem những sở thích này có phù hợp với đòi hỏi của dự án hoặc của công việc đặc biệt đó không.
Mục đích của bạn là mang lại cho họ cơ hội làm những việc mà họ thực sự thích thú. Nhớ là bạn sẽ nói với họ là họ được chọn lựa vào vai trò này bởi vì bạn đánh giá cao và thừa nhận những biểu hiện làm việc xuất sắc của họ.

Cho họ cơ hội tạo ra một lịch làm việc linh hoạt.
Nếu họ làm việc trong môi trường bị đóng khung, hãy cho phép họ tự đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng lịch làm việc hàng ngày. Có thể, họ phải đến phòng tập thể dục vào buổi sáng, vậy thì cho phép họ đi làm muộn hơn 30 phút. Có thể họ phải đón con ở nhà trẻ, vậy thì cho họ nghỉ việc sớm hơn ít phút vào mỗi buổi chiều.
Có thể điều này sẽ giúp họ không bị tắc đường thay vì về bằng giờ hành chính. Đừng quên một cách động viên nhân viên cũng rất tốt là thỉnh thoảng cho nhân viên nghỉ một buổi chiều hoặc nghỉ cả ngày ngoài chính sách nghỉ chính thức của tổ chức.

Tìm cơ hội thăng tiến cho nhân viên giỏi .
Không phải ai cũng ao ước được thăng tiến hoặc được gia tăng thêm trách nhiệm, nhưng đa số muốn như vậy. Nếu cơ hội thăng tiến không được đưa ra vào thời điểm hợp lý, những người được thăng tiến sẽ không cảm giác thực sự được đánh giá cao. Nếu ở bộ phận của bạn không có cơ hội này, hãy xem các bộ phận khác trong tổ chức.
Bằng cách này có thể bộ phận của bạn sẽ mất đi một nhân viên giỏi, nhưng bạn sẽ có được sự kính trọng và thiện chí trong tổ chức. Bạn sẽ thể hiện được rằng bạn quan tâm đến sở thích và tương lai của những người khác.
Thử xem nhân viên của bạn có phải là người hâm mộ thể thao không. Hãy cho họ đôi vé xem một sự kiện thể thao chuyên nghiệp nào đó. Họ có thích dự tiệc không? Nếu có hãy gợi ý một bữa tối ở một nhà hàng tốt cho họ và vợ hoặc chồng của họ.
Hãy sử dụng óc tưởng tượng của bạn và bạn có thể tìm được rất nhiều cách khác nhau để thể hiện sự đánh giá và động viên người khác mà không phải bằng tiền. Đó cũng là cơ hội để phát hiện thêm nhiều sở thích của những nhân viên yêu quý của bạn.

(EduViet tổng hợp)

Tuyển ngoại binh hay nội binh?

Quan sát thị trường lao động Việt Nam trong những năm gần đây dễ dàng nhận ra rằng, việc sử dụng   nhân sự   cao cấp nước ngoài không còn là chuyện hiếm thấy. Trong sự lớn mạnh và phát triển của nhiều thương hiệu nội địa như Phở 24, Trung Nguyên... Không thể không nhắc đến đóng góp quan trọng của những nhà điều hành cao cấp nước ngoài. Thế nhưng, không hẳn bất kỳ “mối   lương   duyên” nội - ngoại nào cũng mang lại kết quả tốt đẹp. Bởi suy cho cùng, sự thành công của tổ chức phải dựa trên sức mạnh tập thể chứ không riêng của cá nhân nào.

Đãi cát tìm vàng ngoại

Lý giải về việc một số doanh nghiệp chuộng nhân sự nước ngoài, bà Võ Thị Hồng Vân, Giám đốc Tài chính kiêm Hành chính Ecolab Vietnam (công ty chuyên về làm sạch thực phẩm, sản phẩm và dịch vụ kiểm soát nhiễm trùng), cho biết, vấn đề doanh nghiệp quan tâm nhất là làm thế nào để phát triển những mục tiêu đề ra đạt hiệu quả cao nhất. Do đó, các nhân sự nước ngoài với nhiều kinh nghiệm và trình độ cao hơn hẳn nhân sự Việt Nam thường được ưu tiên lựa chọn, mặc dù mức lương trả cho họ không hề thấp.

Tuy nhiên, nhiều trường hợp cả chủ doanh nghiệp lẫn lao động nước ngoài đều “vỡ mộng” sau một thời gian cộng tác. Ví dụ như câu chuyện của một Việt kiều Mỹ làm trong ngành tài chính, đã quyết định trở lại Mỹ sau gần 2 năm thử sức với vai trò giám đốc đầu tư cho 2 quỹ đầu tư lớn tại Việt Nam. Anh nhận ra rằng, những kinh nghiệm tích lũy được tại Mỹ không hoàn toàn phù hợp với môi trường ở Việt Nam.

Theo ông Nguyễn Quốc Hoàn, Giám đốc Tư vấn   tuyển dụng   VIPsearch (TP.HCM), xét về nền tảng cũng như văn hóa tổ chức, các doanh nghiệp nội địa và doanh nghiệp nước ngoài là hoàn toàn khác biệt nhau. Do vậy, không hẳn việc đã từng thành công tại các doanh nghiệp đa quốc gia sẽ đảm bảo một kết quả tương tự khi áp dụng tại các công ty Việt Nam với quy mô nhỏ hơn. Hơn nữa, việc bỏ ra khoản tiền khá lớn để trả lương cũng như các phúc lợi cho lao động nước ngoài cũng là một yếu tố quan trọng khiến các ông chủ doanh nghiệp trong nước phải cân nhắc rất nhiều trước khi quyết định   tuyển dụng   .

Còn ông Lý Trường Chiến, chuyên gia về tư vấn quản trị cao cấp cho doanh nghiệp, nguyên nhân một phần cũng do sự khác biệt rõ rệt cơ cấu giữa doanh nghiệp Việt Nam và doanh nghiệp nước ngoài. Ở các công ty lớn nước ngoài, nhà quản trị và cả chủ tịch dù có cổ phần nhưng vẫn là người làm thuê. Trong khi đó, ở Việt Nam, chủ doanh nghiệp cũng là sếp nên thường lẫn lộn quyền sở hữu và quyền điều hành, nhất là khi công ty đã quá lớn, không còn phù hợp với cách kiểm soát và tư duy cũ. Với suy nghĩ muốn có kết quả ngay khi phải trả mức lương cao, họ thường nôn nóng và có những tác động nhất định khiến người được tuyển mất khả năng, bị cô lập và lâu dần trở nên mất tự tin.

Hay mài giũa ngọc nội

Trong khi đó, các nhân sự cao cấp Việt Nam đang dần khẳng định được vị thế. Vài năm trở lại đây, nhất là kể từ khi hội nhập, nhiều cá nhân đã thật sự thành công và được biết đến sau nhiều năm gắn bó với các tập đoàn đa quốc gia qua những danh hiệu (được giới truyền thông phong tặng) như “người làm thuê số 1 Việt Nam”, “người làm marketing số 1 Việt Nam”...

&Ldquo;Sở dĩ có thực tế trên là do kể từ khi nền kinh tế bắt đầu hội nhập, các tập đoàn đa quốc gia khi đến Việt Nam rất cần những người hiểu thị trường địa phương, luật pháp và môi trường kinh doanh. Hơn nữa, việc lựa chọn lao động địa phương là một trong những cách nhanh nhất để họ có thể nắm bắt thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam”, bà Cáp Thị Minh Trang, Bộ phận Tư vấn Nhân sự NhanViet Management Group, nhận định. Mặt khác, theo bà, các tập đoàn đa quốc gia ngay từ khi bắt đầu gia nhập vào thị trường các nước khác đã có sẵn cấu trúc tổ chức được xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế. Họ chỉ cần ráp nhân sự địa phương vào thì đã có thể đảm bảo hiệu quả giữa năng suất và chi phí.

Bà Phan Thị Thu Hương, nguyên Giám đốc Nhân sự Công ty Robert Bosch Vietnam, cho biết, ngày nay, hầu như bất kỳ công ty có vốn đầu tư nước ngoài hay tập đoàn đa quốc gia nào khi vào Việt Nam cũng đều tận dụng các ưu thế trên của người bản địa. Bên cạnh đó, thủ tục quản lý lao động cấp cao đối với người Việt đơn giản hơn rất nhiều, chi phí lao động cũng chỉ bằng 1/6 người nước ngoài. Lợi điểm sau cùng là người Việt Nam có khả năng làm việc lâu dài tại Việt Nam hơn nhân sự nước ngoài.

Vàng hay ngọc đều cần có người biết dùng

Như vậy, theo chia sẻ của chuyên gia tư vấn Lý Trường Chiến, khi tuyển dụng các vị trí quản lý cao cấp cho dù là nội hay ngoại, cũng đều cần có sự phù hợp về văn hóa với tổ chức mới. Đó là một trong những yếu tố quan trọng nhà tuyển dụng nên xem xét kỹ bên cạnh năng lực cá nhân, những thành tích trước đây cũng như khả năng tạo ảnh hưởng và sức hút với cộng đồng mục tiêu. Và ngay khi đã quyết định tuyển chọn, các nhân sự quản lý cấp cao cần phải được tin tưởng và tạo cơ hội để thể hiện năng lực.

Đồng ý với quan điểm trên, ông Nguyễn Quốc Hoàn, Công ty VIPsearch, cũng khuyên các doanh nghiệp: Đối với các vị trí quản lý cấp cao mới được trao quyền, doanh nghiệp nên dành thời gian cho sự chuyển đổi và tiếp nhận, tạo điều kiện để người mới và người cũ sớm hòa hợp và phát huy năng lực.

Quantri.Vn

Doanh nghiệp, nhà quản trị nghĩ gì về nguồn nhân lực - quản trị nhân lực

Doanh nghiệp, nhà quản trị nghĩ gì về nguồn nhân lực

Tiếp cận nguồn nhân lực
Tiếp cận theo hướng chiến lược là phương thức quản trị hiên đại, phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và khi các công ty hoạt động trong môi trường kd bất ổn

  Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty , thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tốt, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể, và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức
Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hóa của tổ chức.   Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức
Văn hóa còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chưc. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hóa công ty, và điều này không phải dễ và mất nhiều thời gian và khá tốn kém
  Một vấn đề rất đáng quan tâm hiện nay là kỹ năng lao động và làm việc của nhân lực nước ta dù đã qua   đào tạo   nghề và tốt nghiệp cao đẳng, đại học nhưng vẫn phải đào tạo lại khi được nhận vào các doanh nghiệp, cơ sở công nghiệp hoặc các liên doanh, các tổ chức kinh tế trong nước và nước ngoài.
  Từ thực trạng nêu trên, vấn đề bức thiết đặt ra là sớm cải thiện nguồn nhân lực để góp phần nâng cao năng lực cnahj tranh của nền kinh tế. Bởi lẽ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có liên quan hầu hết các đối tượng quan trọng của quốc gia như các nhà hoạch định các chủ trương, chính sách, cán bộ, công chức, đội ngũ doanh nhân và những người lao động trong tất cả các lĩnh vực của xã hội từ kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, an ninh quốc phòng.

Doanh nghiệp cần loại nhân tài nào?

  Trong qua trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân tài sau:
  1. Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các ý tưởng mới…..
  2. Có kỹ năng quản lý
  3. Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất
  4. Có đồng thời cả 2 hoặc 3 điểm trên
Doanh nghiệp   tìm kiếm   nhân tài ở đâu?
  Có 2 nguồn cung cấp nhân tài từ bên trong và từ bên ngoài doanh nghiệp. Tuy nhiên với tư duy “ăn xổi ở thì”, các doanh nghiệp Việt Nam thường tuyển mộ từ bên ngoài những ứng viên đã chứng tỏ được giá trị của mình. Cách tiếp cận này cho phép có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và chi phí đào tạo, tuy nhiên việc   tuyển dụng   từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro.
  Tìm kiếm nhân tài từ nội bộ doanh nghiệp cho phép hạn chế việc tuyển nhầm, không gây xáo trộn văn hóa doanh nghiệp , làm nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn……Tuy nhiên, việc này đòi hỏi thời gian và doanh nghiệp phải biết phát hiện bồi dưỡng, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân người tài để họ phát huy các thế mạnh của mình.

Kỷ yếu Ngày   nhân sự   Việt Nam
Văn Đức Mười
Tổng giám đốc Vissan

Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPI)

Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) đã trở thành một nguồn thông tin về hiệu suất làm việc quan trọng nhất để hướng dẫn các doanh nghiệp đi đúng hướng. Tuy nhiên, có rất nhiều công ty lại vấp ngã ngay ở bước đi đầu tiên, đó là hiểu rõ KPI là gì.

  Trước hết, rất nhiều doanh nghiệp có thể quá háo hức cho rằng mọi khía cạnh đo lường được đều là KPI. Trên thực tế, họ lại có thể đang nhìn vào các Chỉ Số Kết Quả (RI) hay các Chỉ Số Kết Quả Chủ Yếu (KRI) thay vì chỉ số KPI.
Có 4 loại thước đo lường hiệu suất:
- RI (Result Indicator): trình bày tóm tắt hiệu suất làm việc trong một khu vực cụ thể, ví dụ như số lượng bán hàng của một bộ phận
- KRI (Key Result Indicator): trình bày tổng quan hiệu suất của một doanh nghiệp trong quá khứ
- PI (Performance Indicator): trình bày các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất
- KPI (Key Performance Indicator): trình bày các mục tiêu đo lường để cải thiện hiệu suất đáng kể

Như vậy, chỉ số KPI hướng tới tương lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn. Một cách khác để phân biệt KPI với các thước đo lường khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra là mang tính chiến lược hay vận hành. Với KPI, ưu tiên không phải là để tiến gần với đo lường trong thời gian thực bởi vì KPI tập trung hơn vào chiến lược. Do đó, trong khi các chỉ số đo lường hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thường xuyên, KPI lại không thay đổi nhiều.
  Thứ hai, KPI có thể định lượng được nhưng lại không nhất thiết phải được trình bày dưới dạng tiền tệ. Nghĩa là, có loại chỉ số KPI tài chính và phi tài chính. Thời gian gần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng khuôn khổ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) đang dần trở nên phổ biến. &Ldquo;Cách tiếp cận này kết hợp giữa những thước đo nhìn về quá khứ truyền thống với các thông tin về những việc đang diễn ra trong kinh doanh, thông thường sử dụng các dữ liệu định lượng nhưng lại phi tiền tệ” (CGMA, 2012). Dựa theo khuôn khổ thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoreboard) của Kaplan và Norton, có 4 khía cạnh trong một doanh nghiệp mà KPI có thể được hình thành:
- Tài chính: ví dụ như tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
- Khách hàng: ví dụ như thị phần, sự hài lòng của khách hàng
- Quy trình kinh doanh nội bộ: như hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất
- Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của nhân viên, đầu tư đổi mới và nghiên cứu

Nguồn: TRG

Giải pháp tối ưu cho văn hóa Doanh nghiệp - nhân sự

Giải pháp tối ưu cho văn hóa Doanh nghiệp

" Lãnh đạo Doanh nghiệp luôn chủ động trong việc phòng ngừa với những định hướng rõ ràng, chuyên nghiệp hay chỉ khắc phục những hạn chế ảnh hưởng đến duy trì bền vững văn hóa đặc trưng vốn có? Việc xây dựng tổ chức công đoàn là sự thể hiện trình độ lãnh đạo của CEO tại Doanh nghiệp?"

Văn hóa doanh nghiệp là một câu hỏi lớn đối với các học giả cũng như lãnh đạo các Doanh nghiệp.

Văn hóa Doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị thuộc về Doanh nghiệp đã được gìn giữ và bồi đắp trong suốt chiều dài lịch sử. Những giá trị đó đã được tập thể người lao động trong Doanh nghiệp trân trọng, gìn giữ và bộc lộ trong những hành vi của mình tại bất cứ đâu. Xây dựng văn hóa Doanh nghiệp gồm một số vấn đề căn bản như: Xây dựng triết lý hoạt động của Doanh nghiệp; đạo đức kinh doanh; hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà Doanh nghiệp cung cấp cho thị trường; phương thức tổ chức hoạt động của Doanh nghiệp với xã hội..( Theo quan điểm viện dẫn của TS Trần Kim Hào - Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương và ThS Phạm Công Toàn - Trường ĐH Kinh tế và Quản trị kinh doanh.)

Nội dung căn bản của văn hóa Doanh nghiệp:

Các đặc tính căn bản về văn hóa của một Doanh nghiệp được thể hiện tại:

- Các cơ chế của tổ chức đó không trái với các quy phạm pháp luật của nhà nước.
- Sự tự quản của của các cá nhân trong tổ chức
- Sự hỗ trợ của các nhà quản lý với nhân viên
- Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.
- Sự xem xét, đánh giá, khen thưởng, cách khen thưởng và những căn cứ, cơ sở của nó
- Tạo động lực làm việc cho nhân viên cùng với chế độ phúc lợi, đãi ngộ đặc trưng.
- Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
- Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.
 Như vậy, văn hóa của tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nên công tác quản trị nhân sự đặc biệt quan trọng, có liên quan trực tiếp và mạnh mẽ nhất trở lại văn hóa của tổ chức.

 Tương tự, khi tuyển dụng nhân viên hay cán bộ quản lý mới người ta cũng cần tính đến sự phù hợp lẫn nhau giữa nhân viên mới đến và nhóm cộng đồng mới của người đó.

Tại sao phải xây dựng văn hóa Doanh nghiệp.

Văn hóa Doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của Doanh nghiệp. Nó giúp Doanh nghiệp vượt xa cuộc đời của những người sáng lập, nhiều quan điểm còn cho là một tài sản của Doanh nghiệp. Văn hóa Doanh nghiệp được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, trở thành quan niệm, tập quán, truyền thống của Doanh nghiệp đó.Văn hóa không chỉ bao gồm yếu tố tinh thần mà bao gồm cả vật chất. Xây dựng thành công và giữ bền vững Doanh nghiệp, văn hóa của mình không bị "lẫn" với các Doanh nghiêp khác.Mục đích đạt được đó là: rất nhiều Doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một lĩnh vực ngành nghề, nhưng người ta sẽ dễ nhớ tới những Doanh nghiệp có phong thái riêng ngoài chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ...Văn hóa Doanh nghiệp thuộc phạm trù đạo đức, chính là " cơ chế mềm" tồn tại song hành với " cơ chế cứng" khi vận hành Doanh nghiệp.

Mỗi loại hình Doanh nghiệp ngành nghề sản xuất, nội dung cơ bản đều bao gồm:

* Nội dung cơ bản theo quy chế của pháp luật:
- Sự cam kết về việc làm và đảm bảo việc làm.
- Thời giờ làm việc và nghỉ ngơi
- Tiền lương, thưởng, phụ cấp và thời gạn nâng lương
- Trách nhiệm vật chất của người lao động đối với Doanh nghiệp
- Các loại phụ cấp
- Định mức lao động
- An toàn - vệ sinh lao động thực hiện nội quy lao động
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế..
- Những quy định với lao động nữ
* Các nội dung thỏa thuận khác:
- Phúc lợi tập thể
- Ăn giữa ca
- Trợ cấp hiếu hỉ
- Trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc làm...
- Nghỉ việc riêng không hưởng lương
- Phương thức giải quyết khi có các thỏa thuận khác

Giải pháp cho việc xây dựng văn hóa Doanh nghiệp

 1. Xây dựng Tổ chức Công đoàn cơ sở, BCH công đoàn do người lao động bầu ra, một mặt bảo vệ quyền lợi chính đáng của Người lao động, mặt khác, là kênh thông tin điều hòa, cân đối việc thỏa thuận về các lợi ích khác với Người sử dụng lao động nhằm chung một mục đích xây dựng công ty phát triển ổn định, bền vững.
 2. Không phải ngẫu nhiên Bộ Luật lao động được thông qua tại kỳ họp thứ III Quốc hội khóa XIII năm 2012 đã dành Chương V : Đối thoại tại nơi làm việc thương lượng tập thể, thỏa ước lao động tập thể. Việc đối thoại, thương lượng thỏa thuận và tự định đoạt về các quan hệ lao động theo nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, công khai và cùng có lợi, khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường lao động, tránh tình trạng " chảy máu chất xám" đang phổ biến.
 3. Người sử dụng lao động có kỹ năng giải quyết vấn đề với định hướng phòng ngừa sẽ quyết định thành công phát triển của Doanh nghiệp.
 4. Việc tiến hành đánh giá, xử lý kỷ luật cần có sự tham gia của BCH công đoàn để việc thực hiện này đúng trình tự quy định: phong cách làm việc ra quyết định, truyền thông , đối xử, đảm bảo sự minh bạch, công bằng trong khuôn khổ quy định đã được thống nhất.
 5. Đánh giá đúng tầm quan trọng, hình thức cùng tuyên truyền, phổ biến, đào tạo cho người lao động thực hiện đúng nội quy, quy chế khi hòa nhập công ty
 6. Định hướng trước các vấn đề nảy sinh trong quan hệ lao động tại những thời điểm nhạy cảm, BCH công đoàn phối hợp với nhân sự công ty có định hướng để phát triển đoàn viên công đoàn, đào tạo nội bộ về văn hóa đặc trưng của Doanh nghiệp, dù trong khó khăn để chế độ phúc lợi được đảm bảo.
 7. Công đoàn tại Doanh nghiệp nào phát triển càng thể hiện môi trường làm việc mà mọi người hướng tới, lựa chọn.Người lao động cùng chia sẻ khó khăn với Doanh nghiệp vượt qua thời kỳ khủng hoảng cũng là nét đẹp văn hóa mà không phải Doanh nghiệp nào cũng xây dựng thành công.
 8. Khi tổ chức công đoàn được thành lập tại Doanh nghiệp là cam kết chuyên nghiệp với người lao động, khẳng định việc ổn định về định hướng kinh doanh, quyền lợi Thỏa ước lao động tập thể được đảm bảo.
 9. Tổ chức công đoàn xây dựng nên một văn hóa gắn kết các phòng ban, đơn vị bằng hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, tổ chức các cuộc thi về chuyên môn tại Doanh nghiệp cũng như giao lưu với các đối tác, khách hàng nhằm tạo động lực cho người lao động được thể hiện và phát huy.
 10. Thể chế hóa, mô hình hóa và cùng cố sự thay đổi văn hóa qua các kỳ đại hội, cập nhật sự thay đổi vào TƯLĐTT theo Bộ Luật và Luật của Nhà nước. Các hành vi quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng
 11. Thường kỳ đánh giá văn hóa Doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực nhằm giữ lại nét đặc trưng, tiến kịp giá trị mới. Văn hóa không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hóa phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh doanh, dù trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế khó khăn chung các Doanh nghiệp đều gặp phải, thì tạo điều kiện cho đoàn viên toàn công đoàn nói chung phát triển chuyên môn, nghiệp vụ, tập trung cho việc đào tạo và phát triển cũng là mục tiêu được Ban lãnh đạo chú trọng quan tâm.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDayLuật sư Nguyễn Mai Lệ - Giám đốc nhân sự
Công ty Cổ phần Công nghệ Bằng hữu ( Amigio - tech)

Tuyển chọn nhân viên

  tuyển dụng   nhân viên được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Xác định nhu cầu và thu hút nguồn   nhân sự   là thực hiện quá trình tuyển mộ nhân viên. Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác   tuyển dụng   .

Với phương châm dùng người "đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên tuyển chọn nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong tiến trình   quản trị nguồn nhân lực   . Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc đến hiệu quả của quản trị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ.

Sai lầm trong tuyển chọn buộc phải sa thải có thể gây ra những hậu quả xấu như sau:

-Gây ra những tốn kém cho công ty (tốn kém chi phí tuyển dụng lẫn chi phí sa thải)

-Tạo ra tâm lý bất an cho những nhân viên khác.

-Có thể đưa công ty đến những rắc rối liên quan đến pháp luật.

Tuyển chọn nhân viên là một quá trình không đơn giản. Không những nghiệp vụ này đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà nó còn tùy thuộc vào chính sách tuyển dụng của mỗi công ty.

Trong tuyển chọn thì những yêu cầu về phẩm chất và kỹ năng của ứng viên là những yếu tố mà nhà tuyển dụng luôn quan tâm. Vấn đề là nhà tuyển dụng quan tâm đến yếu tố nào nơi người sắp được tuyển. Công việc là đa dạng nên những yêu cầu về tiêu chuẩn của ứng viên cũng rất đa dạng.

Như vậy tuyển chọn nhân viên là quá trình lựa chọn những người phù hợp với tính chất và yêu cầu của từng công việc.

Những người bị loại không phải là những người xấu không sử dụng được mà chẳng qua là họ không hoặc ít thích hợp với công việc mà chúng ta cần.

Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn công việc đó đề ra.

Mỗi công ty người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau. Nhưng nhìn chung tuyển chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây:

1/ Giai đoạn chuẩn bị:

2/ Nghiên cứu và phân loại hồ sơ:

3/ Phỏng vấn sơ bộ:

4/ Trắc nghiệm:

5/ Phỏng vấn sâu:

6/ Quyết định tuyển dụng và hội nhập:

7/ Khám sức khỏe và thẩm tra

P5media.Vn

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức - kiến thức nhân lực

Các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức

Có một số cách để phân loại các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức, như yếu tố vật thể, phi vật thể... Song có nhiều nhà nghiên cứu tán đồng theo cách phân chia của của Edgar H. Schein với việc chia văn hóa tổ chức bao gồm: 1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts), 2) Hệ thống giá trị được tuyên bố (Espoused values); 3) Những quan niệm chung (Basic underlying assumption).

1) Về những quá trình và cấu trúc hữu hình:

Đó là những cái có thể nhìn thấy, dễ cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức. Là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức. Những yếu tố này có thể được phân chia như sau:

- Phong cách thiết kế kiến trúc xây dựng, nội - ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, lôgô, biểu trưng...

- Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động.

- Những thực thể vô hình như: triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề; hệ thống thủ tục, quy định...

- Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ...

- Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh...

- Các hình thức sử dụng ngôn ngữ như: các băng rôn, khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, giao tiếp... Các bài hát, các truyền thuyết, câu chuyện vui...

- Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.

2) Về hệ thống giá trị được tuyên bố:

Hệ thống giá trị tuyên bố bao gồm: các chiến lược, mục tiêu, triết lý, giá trị cốt lõi (Core values), các bộ quy tắc ứng xử thành văn, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị tuyên bố là nền tảng, kim chỉ nam cho hoạt động của một tổ chức được công bố rộng rãi. Những giá trị này cũng có tính hữu hình vì người ta có thể dễ nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng và là   tài liệu   đầu tiên diễn tả về một tổ chức.

3) Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định).

Các ngầm định nền tảng thường là những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể tổ chức. Những ngầm định này thường là những quy ước bất thành văn, đương nhiên tồn tại và tạo nền mạch ngầm kết dính các thành viên trong tổ chức; tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của họ.

Hệ thống giá trị được tuyên bố và các ngầm định nền tảng của một tổ chức là những thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của cán bộ, nhân viên.

Shein cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai (Arifacts và Espoused values) chúng ta mới tiếp cận nó ở bề nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó "nói gì" trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp văn hóa thứ ba (Basic underlying assumptions) thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ "làm gì" khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.

3. Lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó. Nhưng phần lớn các tổ chức lại không ý thức về tạo dựng một nền văn hóa nhất định của mình; do đó nó thường được tạo nên một cách vô thức, dựa trên tiêu chuẩn, mục tiêu của người lãnh đạo, những nhà sáng lập.

Việc lựa chọn mô hình cho xây dựng văn hóa tổ chức được các nhà nghiên cứu đưa ra khá nhiều. Để có thêm cơ sở cho việc xây dựng văn hóa tổ chức, chúng tôi đề xuất tham khảo mô hình xây dựng văn hóa tổ chức dựa trên 11 bước của hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất:

1) Nghiên cứu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng để hoạch định một chiến lược phát triển phù hợp với tương lai..

Một vấn đề hết sức quan trọng đối với một tổ chức đó là hoạch định chiến lược phát triển. Hoạch định chiến lược phát triển thường phụ thuộc rất lớn ở vai trò của các nhà lãnh đạo. Tuy nhiên một chiến lược dù tốt đến mấy chỉ có thể thành công khi tạo dựng được niềm tin và quyết tâm của các cá nhân trong tổ chức đó theo đuổi và thực hiện.

Khi nghiên cứu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển, người ta thường quan tâm đến sự phù hợp của chiến lược trên cơ sở xem xét ở các khía cạnh: cấu trúc, hệ thống, con người và văn hóa của tổ chức.

Chúng ta biết rằng "văn hóa của tổ chức là then chốt cho việc thực thi chiến lược vì nó là sức mạnh tập trung, là sự khích lệ, là những qui tắc". Đồng thời "sự phù hợp của chiến lược với văn hóa tổ chức thì quan trọng hơn là với những bộ phận khác của tổ chức bởi vì văn hóa là khó thay đổi nhất". Do vậy, nghiên cứu các yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là các yếu tố văn hóa tổ chức trong hoạch định chiến lược phát triển là một việc hết sức quan trọng và quyết định tính khả thi, phù hợp của chiến lược.

2) Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của bản thân tổ chức. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian; đồng thời nó phải là sợi chỉ đỏ cho mọi hoạt động của tổ chức.

3) Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mục tiêu sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa tổ chức, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tường lai khác hẳn trạng thái hiện tại.

4) Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi.

Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dẽ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi. Do vậy việc đánh giá cần giao cho một đơn vị có chuyên môn, có các chuyên gia về văn hóa tổ chức thực hiện.

5) Tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp làm gì và làm thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai đã hoạch định. Các nghiên cứu phải chỉ rõ và thống kê được những yếu tố văn hóa làm trì hoãn hay cản trở sự thay đổi, đổi mới. Loại bỏ những yếu tố cản trở, những yếu tố văn hóa lạc hậu chính là thu hẹp khoảng cách giữa giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai.

6) Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa tổ chức. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò là người đề xướng, hướng dẫn các nỗ lực thay đổi; hoạch định sứ mệnh, tầm nhìn, truyền bá sứ mệnh và tầm nhìn đó để tạo niềm tin và nỗ lực cho thực hiện.

7) Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng đơn vị thành viên và trực thuộc, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó.

8) Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể nhân viên để cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho họ và để họ có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa tổ chức.

9) Cần có giải pháp cụ thể giúp các đơn vị nhận thức rõ những trở ngại, khó khăn của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn;

10) Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa ở các đơn vị thành viên và trực thuộc; coi trọng việc xây dựng và động viên các đơn vị noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết.

11) Thường xuyên đánh giá văn hóa tổ chức và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên tổ chức cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng, lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cưc cho tiến trình phát triển của văn hóa tổ chức.

Luận giải ở trên cho thấy, văn hóa tổ chức có chức năng định hình ý thức tổ chức, kỷ luật, sáng tạo, quảng bá hình ảnh, định hình các triết lý, giá trị, biểu tượng và chuẩn mực văn hoá công sở... Văn hoá tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở phát huy cao nhất các giá trị tự do, dân chủ, công bằng trong một tổ chức được chế định thành quy tắc thành văn và bất thành văn, nghi thức và phi nghi thức, cái hữu hình và cái vô hình. Nó được phản ánh ở tín hiệu thông tin cơ bản là ý thức tự giác, tự nguyện, tự tôn của mọi thành viên bên trong tổ chức cũng như sự cảm nhận, thừa nhận, tôn trọng của các thành viên bên ngoài tổ chức như một sắc thái văn hoá. Tuy nhiên, nếu văn hóa tổ chức được xây dựng một cách chủ quan mang tính áp đặt từ trên xuống, thiếu các điều kiện cần và đủ cho nó, sẽ dẫn đến định hình những khuôn mẫu xơ cứng trói buộc con người theo các định chế có sẵn mà thiếu những triết lý nhân sinh, những biểu tượng khô khan mà thiếu đi "linh hồn" của nó, những khẩu hiệu hình thức mà không biến thành chuẩn mực, hành vi tự giác của mỗi thành viên. Điều đó gây ra những ngoại ứng tiêu cực, không những tạo rào cản nâng cao hiệu quả hoạt động cho tổ chức mà còn kìm hãm khả năng sáng tạo của thành viên.

ThS Nguyễn Viết Lộc

Xây dựng một công sở vững mạnh

Một môi trường làm việc vững mạnh là nền tảng cơ bản để công ty thành công trong mọi hoạt động, từ cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng đến tận dụng tối đa năng suất của nhân viên…

Là một người quản lí, bạn có thể áp dụng 6 cách cơ bản dưới đây để xây dựng một công sở vững mạnh:

1. Loại bỏ những căng thẳng không cần thiết cho nhân viên

Để biết những căng thẳng không đáng có của nhân viên, những sếp thông minh sẽ đặt ra câu hỏi trực tiếp: “ Công ty có điều gì khiến bạn căng thẳng, mệt mỏi và làm ảnh hưởng tới hiệu quả công việc?” Có thể năng lượng của nhân viên bị phung phí vào những lo lắng về nạn quan liêu trong công ty, về những khó khăn khi thực hiện công việc, thiếu thốn về thông tin và trang bị… Hãy tìm hiểu khó khăn của nhân viên và loại bỏ những trở ngại không cần thiết. Làm được điều đó, bạn sẽ khiến nhân viên đạt tới đỉnh cao năng suất và hiệu quả công việc.

2. Cung cấp thông tin rõ ràng cho nhân viên

Thông tin mập mờ, không rõ ràng cũng là một nguyên nhân khiến tinh thần làm việc của nhân viên sụt giảm. Lảng tránh vấn đề hay nói dối chỉ làm cho tình hình trở nên nghiêm trọng hơn. Do đó, hãy cho họ biết những thông tin cần thiết, về những gì đang diễn ra trong công ty, phòng ban, kể nhân sự cả chuyện không vui. Nhân viên càng biết nhiều về những gì đang diễn ra, họ càng mất ít thời gian cũng như năng lượng suy đoán và lo lắng về những điều họ không biết. Môi trường làm việc sẽ được gắn chặt hơn khi mọi người cùng biết và cùng nhau hướng tới mục tiêu chung.

3. Truyền động lực cho nhân viên

Làm cho nhân viên có động lực và gắn kết với công ty là một nhiệm vụ quan trọng nhưng rất khó khăn, đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế. Họ sẽ có nhuệ khí làm việc nếu thấy một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai tốt đẹp của công ty, về sự khác biệt họ đem lại. Do đó, hãy truyền động lực cho nhân viên bằng những lời ca tụng, những câu chuyện về tấm gương sáng trong công ty, về những lá thư cám ơn của khách hàng… Bạn có thể thực hiện điều này trong cuộc họp định kì của phòng ban/ công ty hay trong các thông báo chung.

4. Đảm bảo nhân viên cố gắng hết mình để giành thắng lợi nhưng không suy sụp khi thất bại

Nếu nhân viên gặp thất bại trong công việc nhưng không nhận được sự chia sẻ từ sếp, họ sẽ mang tư tưởng và trạng thái cảm xúc đó tới mọi việc khác. Điều này tiếp diễn sẽ không chỉ ảnh hưởng tới sự nghiệp của nhân viên nói riêng mà còn cả năng suất, hiệu quả của công ty nói chung. Vì vậy, bên cạnh việc động viên nhân viên làm việc hết mình, một người quản lí cũng cần giúp đỡ khi họ gặp thất bại, giúp họ rút ra bài học và động viên họ tiếp tục phấn đấu.

5. Chúc mừng thành công của nhân viên

Ăn mừng thành công của công ty và của cá nhân không chỉ tạo ra tiếng vang tích cực, nó còn giúp nhân viên nhận thấy bản thân mình như một phần của chiến thắng. Hành động này chắc chắn sẽ nuôi dưỡng thái độ làm việc nhiệt huyết hơn và tinh thần sẵn sàng đương đầu và vượt qua thách thức của nhân viên.

Hơn nữa, khi giai đoạn khó khăn mang tới những thông tin tiêu cực, bằng cách thu hút sự chú ý tới thành thành công, bạn sẽ mang tới sự tích cực cho nhân viên. Chúc mừng và trao thưởng xứng đáng cho nhân viên, bạn sẽ tăng cường niềm tin vào công ty của họ. Bạn sẽ nâng trạng thái cảm xúc của nhân viên lên trạng thái hi vọng, nghĩa là nhân viên luôn tin rằng mình có thể vượt qua bất cứ trở ngại nào.

6. Thấu hiểu cảm xúc của nhân viên

Khi nhân viên có nỗi niềm tâm sự nhưng không ai chú ý tới, họ sẽ mắc kẹt trong trạng thái cô độc. Họ cũng sẽ không lắng nghe hay quan tâm tới những điều bạn nói. Hãy cố gắng hiểu được những trăn trở của nhân viên, kể cả trong công việc cũng như cuộc sống riêng. Từ đó, bạn sẽ thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lí cũng như xây dựng môi trường làm việc hòa hợp, vững mạnh.

Quantri.Vn

Quản trị nhân sự theo định hướng thị trường - nhân lực

Quản trị   nhân sự   theo định hướng thị trường

Dù các doanh nghiệp có đặt trọng tâm vào việc tìm, giữ người và thực hiện nhiều biện pháp để giữ người nhưng rõ ràng khó tránh được việc những nhân viên giỏi có thể bị chiêu dụ hay tự tách công ty ra đi vào bất cứ lúc nào.

Nếu không tránh được thực tế đó thì liệu có cách nào sống chung với nó?

Chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường

 Trước hết, cần chấp nhận thực tế là không phải công ty mình mà chính thị trường mới có khả năng quyết định sự chuyển dịch của nguồn nhân lực. Bản thân doanh nghiệp có thể đầu tư và cố gắng để trả   lương   cao, tạo những cơ hội và điều kiện làm việc lý tưởng cho nhân viên. Nhưng như vậy cũng mới giải quyết được một phần của vấn đề là giảm bớt những lực đẩy trong nội bộ khiến nhân viên ra đi.
  Còn lực hút từ thị trường bên ngoài thì vẫn luôn tồn tại và nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Sự chuyển dịch tự do của nguồn nhân lực trên thị trường là không thể ngăn cản. Nếu không thể đóng cửa về mặt nhân sự thì doanh nghiệp cần mở cửa và có những chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường.

Dựa trên một thực tế hơi khó nghe là gần như không thể có sự trung thành lâu dài của nhân viên, chiến lược nhân sự theo định hướng thị trường sẽ từ bỏ mục tiêu cổ điển của   quản trị nhân sự   là giảm thiểu số lượng nhân viên nghỉ việc để đi theo mục tiêu mới là chi phối được việc ai sẽ nghỉ và bao giờ nghỉ.

Cách làm của các câu lạc bộ bóng đá quốc tế là ví dụ tiêu biểu. Đối đầu với thực tế là các cầu thủ giỏi của mình luôn bị “dòm ngó”, các đội bóng luôn tìm cách nắm vững tình hình ai sẽ ra đi và bao giờ đi, từ đó phân tích nguyên nhân và hậu quả của từng vụ ra đi, xem ai là người có thể thay thế, ai vẫn đang rất cần. Không cần và cũng không thể giữ hết các cầu thủ, nhưng đội bóng có thể chủ động tập trung tìm cách giữ chân một vài người quan trọng rồi có kế hoạch   đào tạo   hay tìm người thay thế.

Một huấn luyện viên giỏi có thể chủ động chuyển nhượng một cầu thủ vẫn đang ở đỉnh cao nhưng không còn tha thiết với đội nhà và có thể tác động xấu đến tinh thần của tập thể, thay vào đó là tuyển về nhiều cầu thủ trẻ hơn, ít đòi hỏi nhưng lại cống hiến nhiều hơn.

Một số biện pháp theo định hướng thị trường

Định hướng thị trường cũng bao hàm một số biện pháp hữu hiệu để   quản lý nguồn nhân lực   thiết yếu:

- Hợp đồng cam kết. Không chỉ ràng buộc về mặt pháp lý, hợp đồng làm việc có thời hạn cũng giúp nhân viên thấy rõ việc phải làm và cái đích phải đạt trong khoảng thời gian quy định, từ đó kích thích sự cống hiến cao độ của nhân viên để đạt mục tiêu hợp đồng. Trong thị trường lao động chuyên nghiệp thì nhân viên có thể cống hiến hết mình mà không cần có sự trung thành.

- Giao cho nhà thầu. Một khi nguồn nhân lực cao cấp trở nên quý hiếm trên thị trường, thì việc tìm và giữ nhân viên sẽ rất khó khăn và tốn kém. Nhiều công ty đã chọn cách sử dụng công ty bên ngoài để khỏi phải lo đến việc tìm và giữ nguồn nhân lực quý hiếm. Ví dụ, Công ty Tài chính J.P. Morgan đã khôn ngoan kết hợp với một số công ty tin học để lập ra Công ty Pinnacle Alliance chuyên thầu các nghiệp vụ vi tính trên toàn cầu cho mình.

- Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Có thể chuẩn hóa công việc bằng cách chia thành từng phần việc nhỏ, có mô tả rõ ràng và yêu cầu tất cả các giao dịch đều phải thực hiện bằng văn bản hay e-mail. Các chương trình vi tính, ví dụ về kế toán, quản lý khách hàng, nguyên liệu… cũng là những công cụ rất hữu hiệu để chuẩn hóa công việc. Một nhân viên giỏi ra đi, nhưng nếu có bảng mô tả công việc rõ ràng, có văn bản lưu lại hay có các phần mềm hỗ trợ thì sẽ không khó để tìm người thay thế.

- Hợp tác với đối thủ và đối tác. Cạnh tranh không phải lúc nào cũng mang nghĩa đối đầu. Sự hợp tác, ngay cả với đối thủ, cũng có khi là biện pháp hữu hiệu để tìm và giữ nguồn nhân lực đang khan hiếm. Ví dụ các công ty dệt may có thể cạnh tranh với nhau để giành hợp đồng và quota. Nhưng các công ty cũng có thể giúp nhau và giúp người lao động bằng cách công ty ít đơn hàng cho công ty đang có nhiều hợp đồng mượn tạm nguồn nhân lực của mình.

Chẳng hạn, Công ty Viễn thông AT&T ở Mỹ đã kết hợp với khoảng 30 công ty khác để lập ra “Liên minh nhân tài” (Talent Alliance) như một ngân hàng về nguồn nhân lực để chia sẻ giữa các thành viên. Sự hợp tác cũng có thể là giữa những doanh nghiệp không cạnh tranh nhau hoặc giữa doanh nghiệp với các tổ chức, chính quyền.

Ví dụ, Giám đốc nhân sự của một công ty may mặc lớn trong nước đã từng có “sáng kiến” đi tìm nguồn nhân lực ở… chính quyền. Ông ta đến ủy ban nhân dân của một huyện ở đồng bằng sông Cửu Long và đề nghị sẽ hỗ trợ địa phương tạo việc làm cho 200 lao động nữ, nhưng kèm điều kiện địa phương bảo đảm nhân viên phải làm việc ít nhất ba tháng ở công ty. Lãnh đạo huyện nhiệt tình đứng ra tuyển người giùm công ty. Một mô hình hợp tác rất ý nghĩa!

Quantri.Vn

Luân chuyển công việc, lợi ích và thách thức

(HR) Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp (DN) phát huy hết khả năng của nhân viên. Biện pháp này đang được DN trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng hiệu quả.

Mới và thách thức

Tác giả cuốn sách “động lực làm việc” Frederick Herzberg cho rằng: “Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao. Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình thật sự thành công”.

Một điển hình thành công của việc luân chuyển công việc là ông Michael Pease - Tổng giám đốc Công ty Ford Việt Nam. Với Ford, Michael Pease đã gắn bó cả đời mình (30 năm) cho hãng xe danh tiếng này. Từ khi ra trường đến nay, ông đã kinh qua rất nhiều việc khác nhau tại Ford.

Bắt đầu từ nhân viên thực tập, rồi ông được nhận vào làm sales, marketing, phát triển kinh doanh tại hãng cũng như phụ trách nhiều chức vụ quan trọng của Ford ở nhiều nước khác nhau. &Ldquo;Công ty biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc. Chính sách luân chuyển trong công việc đã đưa tôi qua nhiều vị trí công việc khác nhau khiến tôi luôn cảm thấy mới lạ, thích thú và say mê trong công việc”, ông Michael Pease chia sẻ.

Các chuyên gia   nhân sự   cho rằng, làm một công việc thường xuyên sẽ giúp người lao động “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Khi ấy, luân chuyển nhân viên là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo cho nhân viên.

Trên thực tế, hiện nay, phương pháp này đang được các DN hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng triệt để. Saigon Co.Op là một đơn vị điển hình. Ở cấp quản lý, hầu hết các cán bộ ở đơn vị này, cứ sau ba năm được luân chuyển sang một bộ phận mới. Có những trường hợp, tùy theo yêu cầu công việc, có thể được luân chuyển nhanh hơn.

Bà Nguyễn Thị Tranh, Phó tổng giám đốc Saigon Co.Op, kiêm Tổng giám đốc Công ty Đầu tư Phát triển Saigon Co.Op (SCID) cho rằng: “Việc luân chuyển cán bộ được chúng tôi thực hiện thường xuyên. Khi được chuyển vào một vị trí mới, môi trường làm việc mới sẽ giúp nhân viên phát huy hết khả năng, kích thích sự sáng tạo. Tuy nhiên, việc luân chuyển này còn tùy thuộc vào yêu cầu công việc và nguyện vọng của từng cá nhân”.

Thăng cấp, tưởng thưởng

Không luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận kia, bà Nguyễn Thùy Trang, Giám đốc Điều hành Công ty cổ phần Thương mại Đại Sơn, chủ đầu tư hệ thống cửa hàng đồng giá Daiso, lại áp dụng luân chuyển nhân viên giữa các cửa hàng với nhau. &Ldquo;Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác nhau. Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi trường nào”, bà Thùy Trang nói.

Lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên là một thực tế được chứng minh, nhưng không phải trường hợp nào cũng mang lại hiệu quả. Theo bà Tranh, luân chuyển nhân viên cũng tùy bộ phận, công việc và từng người cụ thể, chứ không phải trường hợp nào áp dụng biện pháp này cũng hiệu quả. Với những nhân sự thiên về kỹ thuật như kiến trúc sư, quản lý dự án..., Việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược.

Đồng tình với quan điểm này, bà Tô Hồng Trang, Giám đốc Kinh doanh Công ty Thế Giới Số nói thêm: “Tùy đặc thù của mỗi công ty, mỗi vị trí khác nhau mà áp dụng luân chuyển linh hoạt. Chẳng hạn, tại Thế Giới Số, yêu cầu ở mỗi vị trí rất khác nhau nên chúng tôi không thể áp dụng biện pháp luân chuyển nhân viên. Ví dụ, bán hàng thì cần người giỏi quan hệ khách hàng, còn marketing thì cần người giỏi sáng tạo, nên hai vị trí này không thể hoán đổi cho nhau”.

Một thách thức nữa của việc luân chuyển nhân viên là đôi khi luân chuyển nhanh quá khiến nhân viên không theo kịp yêu cầu. Có nhiều trường hợp người được luân chuyển chưa “đủ tầm”, chưa đủ kinh nghiệm, chưa đủ chuyên môn để có thể đảm trách công việc mới. Vì thế, để hoạt động công ty tiếp tục “chạy”, nhiều DN lại phải tốn kém cho công tác   đào tạo   .

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân việc đạt hiệu quả tối ưu, các chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là là cách hạ cấp nhân viên mà phải là cơ hội thăng cấp cho họ. Đó chính là động lực để họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”

Theo nguoilanhdao.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên - nhân lực

Đau đầu để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản trị nhân sự   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà Quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn:

Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc.
Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.
Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.

Nguồn: Sưu tầm Internet

Kỹ năng giao việc cho nhân viên hiệu quả khi bạn làm sếp

Bạn đã từng nhờ việc ai đó nhưng kết quả lại không như ý? Bạn đã từng giúp ai đó một việc gì nhưng không làm họ hài lòng? Bạn đã từng cảm thấy có bộn bề công việc, không đủ thời gian và công sức để giải quyết hết? Những lúc như thế bạn cần đến kỹ năng giao việc cho người khác.

Vậy, giao việc là gì?

Giao việc là bàn giao một phần hay toàn bộ công việc cho người khác (đồng nghiệp, bạn bè, cấp dưới, người thân,…). Khi đó, bạn vẫn đảm bảo công việc được thực hiện đúng tiến độ, yêu cầu đặt ra mà không nhất thiết cần bạn trực tiếp tham gia.

Bạn sẽ thu được lợi ích gì khi giao việc?

  Thứ nhất, giao việc giúp bạn có thêm nhiều thời gian và tập trung vào những điều quan trọng nhất. Thực tế, bạn luôn có rất nhiều việc cần làm, nhiều khi đó là những việc cần được tiến hành song song hoặc cần sức mạnh tập thể. Trong khi đó, bạn không đủ thời gian, công sức, trí tuệ và chuyên môn để làm tốt tất cả những công việc đó.
  Thứ hai, khi giao việc cho ai là bạn đã tạo điều kiện cho người đó phát triển năng lực và sự tự tin. Thông thường bạn không thích giao việc vì chưa thực sự tin tưởng vào họ, bạn e ngại họ không làm đúng theo ý mình nên muốn tự làm mọi việc. Tuy nhiên, mỗi người giỏi một lĩnh vực, bạn hãy giao việc theo đúng chuyên môn của họ. Thông qua công việc, không những họ được đóng góp cho tập thể, được giúp bạn mà còn được làm công việc họ yêu thích.
  Thứ ba, nếu bạn là sếp, giao việc giúp bạn có điều kiện để huấn luyện và đạo tạo nhân viên, nhận ra năng lực của họ. Giao việc hiệu quả cũng chính là một nghệ thuật đào tạo và phát triển năng lực con người. Khi nhân viên đạt được thành công trong công việc, bạn mới có cơ hội nhận ra nỗ lực của họ, khuyến khích họ phát huy năng lực của mình. Từ đó, bạn giúp mang lại cho họ niềm vui và động lực trong công việc.
  Thứ tư, giao việc giúp đảm bảo thời gian và tiến độ công việc. Khi giao việc, bạn sẽ đảm bảo công việc lớn được chia thành nhiều công đoạn nhỏ, mỗi công đoạn có nhiều người tham gia và được tiến hành song song. Bằng cách đó, bạn đã tạo ra "đòn bẩy” về thời gian và sức mạnh của tập thể, giúp bạn đảm bảo thời hạn và chất lượng công việc

1. Lợi ích của giao việc

  Nhiều công việc được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành mục tiêu.
  Trách nhiệm nhân viên được xác định và nâng lên, nhân viên trở nên quan tâm và có trách nhiệm.
  Sự phân công trách nhiệm quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra của nhà lãnh đạo bớt khó khăn hơn.
  Tân dụng hết nguồn nhân sự và năng suất làm việc tăng lên.
  Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân viên tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý phải xử lý sự vụ nhiều hơn.
  Nhân viên trưởng thành tiến bộ.
  Chất lượng làm việc của từng cá thể được đánh giá chính xác hơn.
  Những việc bồi dưỡng, khen thưởng liên quan trực tiếp tới mọi người. Nhân viên cảm thấy thoả mãn và dễ đồng tình hơn.
  Người lãnh đạo có thời gian để làm những công việc mà không thể giao cho người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện cà kiểm tra.

2. Những biểu hiện của bệnh phân công tồi

  Công việc thường trễ hạn, và tổ chức hay gặp khó khăn do những quyết định đưa ra chận trễ.
  Không tìm được người trong tổ chức để giao việc.
  Một số nhân viên quá bận rộn - Một số nhân viện ngồi không.
  Các nhân viên được giao những nhiện vụ không liên quan gì tới chuyên môn và nghiệp vụ của họ.
  Các nhân viên không tự tin vào quyền hạn của mình.
  Quyết định của nhân viên thường vượt quá hạn của mình và dường như chẳng ai biết ai là người đảm trách dự án.
  Các nhân viên có liên quan không được thông báo những thong tin nằm trong kế hoạch và mục tiêu.
  Các nhân viên có năng lực đôi khi cảm thấy nhàn chán, tổ chứa có nhiều nhân viên xin thôi việc.
  Người lãnh đạo đôi khi can thiệp vào việc đã được giao mà không thông qua người đã phân qua việc đó.
  Người lãnh đạo thường quá bận rộn không có thời gian quan tâm tới nhân viên.

3. Những trở ngại từ nhà lãnh đạo trong giao việc

  Nhà lãnh đạo không biết điều hành, phân công.
  Nhà lãnh đạo cho rằng họ có thể làm việc này tốt hơn những người khác trong tổ chức.&Rdquo; Tôi tự làm mọi việc thì nhanh hơn và dễ dàng hơn, bởi vì tôi hiểu chúng rõ hơn và biết cách làm”. Hay "Công tác quản lý đòi hỏI tôi phảI đảm trách những nhiệm vụ thật sự quan trọng theo một cách riêng”.
  Nhà lãnh đạo sợ các nhân viên sẽ không thích, nếu họ trông đợi ở nhân viên của họ quá nhiều.
  Nhà lãnh đạo không chắc chắn vào người nào để giao việc.&Rdquo;Tôi không tin tưởng khi giao việc cho nhân viên làm một mình”.
  Nhân viên thiếu kinh nghiệm và nhiệt tình.
  Nhân viên sợ trách nhiệm.
  Nhân viên sợ phê bình và tránh việc mạo hiểm

4. Những khó khăn trong giao việc:

  Nhà lãnh đạo thường chỉ giao cho nhân viên những việc lặt vặt vô nghĩa
  Các nhân viên luôn phàn nàn không biết cách giải quyết công việc
  Các nhân viên họ nói rằng họ quá bận rộn
  Nhà lãnh đạo cho rằng, giao việc đó cho nhân viên sẽ mất thời gian hơn là tự làm
  Công việc điều hành cao, cần phảI có chữ ký của nhà lãnh đạo và tài liệu chính, như hoá đơn vận chuyển và nhận hàng.
  Nhà lãnh đạo nghĩ rằng:”Nếu giao việc cho nhân viên thì không còn việc gì làm”.
  Nhà lãnh đạo không đủ hiểu biết để kiểm tra và điều hành công việc.
  Các nhân viên được giao nhiệm vụ quay lại hỏi nhà lãnh đạo cách thực hiện và xin giúp đỡ.
  Một vài nhân viên được giao quá nhiều việc và một số nhân viên khác lại không có việc làm.
  Các nhân viên không hiểu biết về điều lệ cũng như mục tiêu của tổ chức .
  Các nhân viên thường không làm theo phương pháp của nhà lãnh đạo.
  Nhà lãnh đạo giao những công việc ít mang tính thử thách cho hầu hết các nhân viên đã được đào tạo.
  Các nhân viên đang làm việc vựơt quá khả năng của mình.

5. Tính hợp lý trong kỹ năng giao việc

  Nhà lãnh đạo phải tường trình dự án đầy đủ.
  Nhà lãnh đạo cần phải xác định mức độ thực thi và thời gian biểu khi thực hiện công việc.
  Nhà lãnh đạo cần huấn luyện hoặc hổ trợ khi nhân viên cần bất kỳ lúc nào.
  Nhà lãnh đạo phải nêu những vấn đề kế tiếp mà mình thường mong đợi.
  Nhà lãnh đạo cần phải báo cho nhân viên khác biết ai là người chịu trách nhiệm công việc này.
  Giải thích rõ mức độ quyền hạn khi được giao việc.

6. Nhà lãnh đạo chia sẻ quyền lực

  Hãy xem xét tình hình và sự kiện rồi lập báo cáo cho tôi. Sau đó tôi sẽ quyết định bạn sẽ làm gì
  Hãy xác định những vấn đề khó khăn, đưa ra hướng để xử lý công việc (có thể hỗ trợ nhiều hoặc ít tuỳ mỗi trường hợp) và khen ngợi nhân viên đưa ra cách giải quyết mà mình hưởng ứng.
  Hãy cho tui biết bạn có ý định làm việc gì. Nhưng đừng có hành động khi chưa có sự đồng ý.
  Hãy giải quyết vần đề và cho tôi biết ý định của bạn trước khi thực hiện. Tôi ra lệnh ”không” thì đừng làm.
  Hãy giảI quyết vần đề và cho tôi biết bạn đã làm gì ?
  Hãy tự hành động và đừng có hỏi tôi trừ khi thật cần thiết.

7. Những vấn đề cần xem xét khi quyết định công việc được giao

  Những công việc mà nhân viên bắt buộc phải làm.
  Những công việc nhân viên nên làm, nhưng bạn có thể giúp nếu cần.
  Những công việc bạn có thể làm, nhưng nhân viên cũng có thể làm nếu có cơ hội.
  Những công việc mà bạn nên làm, nhưng cần sự giúp đỡ của nhân viên.
  Những công việc mà chỉ mình bạn mới có thể làm.

8. Những điều nhà lãnh đạo nên dự kiến

  Các nhân viên đều có quyền yêu sách, tỏ thái độ không đồng ý hay chấp nhận công việc.
  Các nhân viên có thể đòi hỏI những vấn đề khó khăn và yêu cầu giúp đỡ khi cần thiết.
  những báo cáo tiến trình công việc phải được chuẩn bị đúng thời gian cho bạn hoặc cho những nhân viên khác trong bộ phận thông tin.
  Những nhiệm vụ được hoàn thành là những bằng chứng tốt về việc điều hành nhân viên một cách hoàn hảo.
  Nhân viên mới phải được chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng và phải có ngườI kèm khi làm nhiệm vụ.
  ThờI gian - Tiền bạc - Vật chất – Con người được xem là nguồn quý giá và phải được sử dụng một cách hợp lý….

9. Những vấn đề cần xem xét khi chọn nhân viên để giao việc

  Đã phân tích kỹ những đòi hỏi của công việc trước khi bắt đầu quá trình lựa chọn nhân viên.
  Đã xem xét kỹ những thông tin khách quan về kỹ năng và kiến thức của ứng viên, những thành công và thất bại trong quá khứ, khả năng làm việc độc lập, thái độ đối với công việc, với đồng sự, với cán bộ quản lý và với khách hàng ?
  Có chắc rằng mỗi nhân viên đều hiểu được yêu cầu công việc và tin tưởng vào mức độ thi hành.

11. Đưa ra kế hoạch giao việc

  Trình bày rõ nhiệm vụ và kết quả mong muốn.
  Đưa ra một mức độ thực hiện công việc và thời gian biểu.
  Xác định rõ số lượng và chất lượng công việc.
  Giao mức độ quyền hạn.
  Đào tạo nhân viên theo yêu cầu công việc khi cần.
  Báo cho tất cả nhân viên khác ai sẽ là người có trách nhiệm.

12. Những điều nên tránh khi giao việc

  Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.
  Không bao giờ cho nhân viên những công việc thử thách với đủ quyền hạn để thực thi công việc.
  Chọn lựa quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.
  Bỏ qua những cơ hội giao việc cho các nhân viên mới và chưa qua thử thách.
  Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản lý mà mọi người đều có thể làm.
  Lơ là hoặc theo dõi chặt nhân viên.
  Ngăn cản, thông báo những thông tin quan trọng liên quan đến nhiệm vụ được giao.
  Bực tức, thất vọng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.
  Chất đống công việc và để hầu hết nhân viên tin rằng chỉ có mình mới có thể làm được.
  Không khen ngợi và động viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ quan trọng…

Link dowload tài liệu:
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GVEFrZnE2MmlVR28/edit?usp=sharing
https://docs.Google.Com/file/d/0B0EW7P8lt82GZnhvRXJWczh0MUk/edit?usp=sharing
Tổng hợp từ Internet